1.2　產品創新的失敗率為什么那么高，營銷活動的浪費現象為什么那么嚴重？

1.2.1　創新是豪賭

哈佛大學商學院教授克里斯坦森2005年在《哈佛商業評論》雜志上發表了題為Marketing Malpractice: The Cause and the Cure（《營銷弊病：病因與解藥》）的文章，開篇就提到了兩個驚人的數字：每年上市的新產品有30000多個，但是其中超過90%都會失敗。他于2016年在該雜志上發表的另一篇文章中又引用麥肯錫的調查說，世界上84%的高管表示，創新對他們的成長戰略極其重要，但驚人的是，94%的人不滿意其組織的創新表現。多數人都會同意，企業的大部分創新項目遠未達到預期目標。

這么多年過去了，上市的新產品數量還在增加，雖然其失敗率不一定增加，但也沒有下降。筆者看到這樣一組數字：新上市的產品當中超過50%都不符合公司的預期；每100個新產品當中只有1個能夠覆蓋其開發成本；每300個新產品只有1個對顧客的購買行為、產品品類或公司業績增長產生顯著影響。德國營銷戰略咨詢公司西蒙顧和(Simon-Kucher & Partners)的研究發現略微樂觀一點，72%的產品和服務上市后的表現都差強人意。我們沒有看到化妝品行業的相關數字，考慮到消費者需求的復雜性和市場競爭的激烈度，估計失敗率不會低于80%，甚至會超過90%。要知道，企業在創新方面投入了巨大的資源，2015年的一份研究表明，光是1000家上市公司的研發支出就高達近7000億美元，而且每年都還在增加。另外，企業每年都在理解消費者需求方面花費大量的金錢，根據ESOMAR（歐洲意向考察和市場研究協會）統計，全球市場研究行業2018年的總規模為473億美元，其中大部分都花在了解顧客方面了。這樣一個結果值得我們深刻反思，問題到底出在哪些領域、哪些環節，是企業的品牌建設體系不健全、能力不強大嗎？是STP［Segmentation（細分）、Targeting（目標市場）、Positioning（定位）］策略不對路嗎？這些都有關系，但是更重要的原因在于我們對消費者的了解和理解不夠，在市場研究中所針對的問題不對，因而沒能獲得必要的洞察，無法精準地指導STP和產品創新。

舒爾茨教授認為，新產品之所以失敗，在很大程度上不是因為設計或質量方面有問題，而是消費者認為他們不需要你的這些新產品。他說：“營銷組織推出的產品可能符合它們的生產計劃和盈利目標，但無法解決消費者面臨的實際問題。它們的失敗是因為缺乏消費者洞察力，還是過于自負，抑或兩者兼而有之？”

學過營銷的人可能都知道前面提到的萊維特教授關于“人們并不想要一個四分之一英寸的鉆頭，而是想要一個四分之一英寸的孔”的說法，都對這句話深表認同。但是，知歸知，行歸行，我們依然會按照“鉆頭”的型號和價格來進行細分，依然會去衡量“鉆頭”而不是“孔”的市場份額，依然會針對競爭對手的“鉆頭”而不是顧客所需要的“孔”進行功能和特性對標，依然會不斷提供具備更多功能和特性的“鉆頭”給顧客，指望著這樣做有利于制定更高的價格，獲得更大的份額。克里斯坦森教授一針見血地指出：“營銷者這樣做的時候，其實經常是在解決錯誤的問題，他們辛辛苦苦地改進他們的產品，但是這些所謂改進卻與顧客的真實需求不相關。”而世界質量管理之父戴明則說：“如果你不知道怎樣提出正確的問題，那么你就無法找到答案。”

克里斯坦森同時指出，通過顧客類型來進行市場細分，其結果也好不到哪里去。在做2B市場的時候，我們習慣于把我們的客戶分為大型企業、中型企業和小微企業。在做2C市場的時候，我們會依據各種人口統計變量（性別、年齡、收入、教育程度）和心理統計變量（價值觀、生活方式）來強行對消費者分門別類。劃出了細分市場之后，我們會兢兢業業地去了解其中具有代表性的顧客的需求，針對這些需求來開發產品。問題是，這種做法過于概念化、抽象化、典型化、平均化了，作為個體的顧客未必買賬，導致營銷者只能盲目地猜測而不能自信地預測產品滿足顧客需求的概率。上述市場研究和市場細分的方法，既是躍躍欲試的職業經理人在商學院所學習的常規內容，也是他們在公司市場部所奉行的主流做法，而正是這種思維和行為模式才使得新產品創新變成了一種“賭博”，贏的概率微乎其微。

不論在美國還是在中國，都有企業和企業家“迷信”技術創新的力量，他們認為，只要能創造出一項新技術，就能夠為其找到市場，但是，摩托羅拉公司斥資50億元建設的“銥星計劃”卻徹底失敗了，不是因為技術不夠創新，而是其所針對的是一個偽需求（克里斯坦森所謂的“phantom needs”），一個根本不存在的市場。時至今日，大部分依賴技術創新的企業依然采取試錯式創新，這種方法成本高昂，時間漫長，成功無望。為了改變這種局面，一些公司開始采用客戶驅動型創新的理念和基本原則：在研發新產品或服務前，先了解客戶的需求。這種常識性的方法旨在促使創新過程更加高效。之后，企業開始進行客戶訪談，并根據收到的反饋采取行動。企業甚至進行人種學和人類學的研究，邀請客戶進行產品概念測試。企業召開消費者座談會，進行客戶回訪，開展大量的定量和定性分析。時間和金錢沒少花，事情也沒少做，但到頭來仍有50%~90%的產品或服務項目是失敗的，在美國，這些失敗項目每年要浪費1000多億美元。可口可樂公司經過“充分”市場調研之后推出的“New Coke”就是一個經典的失敗案例，這個案例涉及市場調研有用還是無用的爭議，我們暫時先不討論（下文會展開討論）。

1.2.2　營銷賺吆喝

錯誤的市場研究和STP不僅導致了居高不下的產品創新失敗率，也造成了驚人的營銷浪費。100多年前，著名的美國零售商人約翰?華納梅克就說過：“我知道我的廣告費有一半都浪費了，可問題是我不知道浪費的是哪一半。”時至今日，這一頗具諷刺意味的問題仍然無解，甚至變本加厲，不僅是廣告費（其中既包括廣告制作費也包括媒體投放費），還有公關費、促銷費、人員推銷費的占比都越來越高，以至于嚴重地壓低了企業的凈利潤和投資回報率。就拿化妝品企業來說，假設毛利率是70%，其凈利潤率往往10%都不到，管理費用率大概在10%左右，也就是說營銷費用率是50%，而被我們稱之為第一生產力的研發的費用率往往只有2%。現在盛行的流量思維和風口意識不僅不會提高營銷效率，而且有可能進一步拉低營銷效率。缺乏獨立判斷的營銷者（品牌方）還可能出于恐懼而過度花費，為媒體平臺、KOL（關鍵意見領袖）和MCN（多渠道網絡服務）機構所挾持，為了刷存在感、維持不落伍的形象而不考慮投資回報，這種局面是不可持續的，無法建設品牌，更不說建成強大品牌。在營銷傳播方面，媒體選擇是一門學問，甚至是由數據驅動的一門科學，但“盡信數據，不如無數據”。媒體選擇講究時機，要恰到好處地搶占先機，等數據都出來了，恐怕 “先機已乘黃鶴去，此地空余黃鶴樓”了。優秀乃至卓越的媒體選擇能力不足以支撐一個品牌的崛起，即便支撐了其崛起也未必能支撐其持續發展，最近幾年似乎靠媒體選擇支撐而崛起的化妝品品牌都是如此，持續發展不能只靠媒體選擇，雖然媒體選擇很重要，但是品牌成功的基礎不只在于媒體選擇。如果品牌對消費者的需求不做深入研究，形不成洞察，不能開發出有針對性的全面滿足顧客需求的產品和體驗，不能生成消費者喜聞樂見并且能強化品牌和產品價值的內容，一味地在媒體（不論是傳統媒體還是新媒體，不論是口碑媒體還是所謂品效合一媒體）上投入，很容易造成巨大的營銷浪費和財務損失，而未必能把新產品推廣成功，最好的結果不過是“賺了吆喝”。

舒爾茨教授認為，要在21世紀的營銷市場上有所建樹，消費者洞察力和同理心至關重要。企業必須懷有同理心，深入了解顧客的行為、動力和他們解決問題的方式，這樣才能獲得關于顧客的需求洞察，為創新和營銷打下不可或缺的基礎。

1.2.3　洞察打基礎

一項世界范圍內的關于企業高層管理者在推動業務增長時所遇到的挑戰的研究認為，公司中洞察缺失（depth deficit）是最大的問題。其中一位高管的感受頗具代表性：“我們沒有深刻的客戶洞察……正是因為經理人親身試用這些產品，并經常利用焦點小組來分析，他們自認為已經非常了解客戶，而實際情況并非如此。當我要求他們為我解釋一個能讓他們興奮不已的客戶洞察時，他們常常做不到。他們實際上并沒有深入地思考客戶需求。這個問題確實讓我很沮喪，我也應當讓經理人清楚地知道。”

洞察缺失會導致企業停留在對顧客需求的表層思考，不能持續進行更深層次的研究，無法整合來自不同理論學科的信息，無法就研究重點達成共識，無法解釋相關客戶數據。不僅如此，還會缺少大膽且有想象力的想法，以至于無法找到吸引客戶的方法。因為洞察缺失，產品創新的力度薄弱，營銷推廣的效果欠佳。彌補這些洞察缺失成為目前公司高管所面臨的無可爭辯的最大挑戰。在一項由美國全國廣告主協會發起的調研中，70%的公司高管相信，獲取和使用深入了解目標客戶群后獲得的信息，是公司當前最缺乏的重要技能。

那么，是什么原因導致企業經營者和管理者的客戶洞察和深入思考缺失呢？這個問題比較復雜，不同的人有不同的看法。哈佛商學院約瑟夫?威爾遜商業管理學教授、哈佛大學心智行為計劃發起者、奧爾森?薩爾特曼協會研究咨詢公司合伙創立者杰拉爾德?薩爾特曼在《隱喻營銷——洞察消費者真正需求的7大關鍵》一書中指出了五方面的原因：①當前主義（presentism），即短期思考，無法思考自己所不知道或需要學習的東西，以犧牲全面的長遠思考來換取短平快的結果，導致深入思考和產生洞察的心理空間缺乏；②公司體制、流程和高層更加鼓勵效率而非創新，員工缺乏進行深入思考的動力，害怕冒風險給自己帶來懲罰；③思考恐懼癥（phonemophobia）和變化恐懼癥（metahesiaphobia）的交互作用；④被表面的差異所迷惑，常犯“一葉障目不見泰山”的錯誤，容易忽略對真正驅動消費者行為的核心要素的洞察；⑤使用過時的人類行為模型來思考問題，不注重從社會學、心理學的視角去挖掘客戶需求，不具備將購物和消費的社會及心理結果與消費者的價值觀、信仰和生活目標相匹配和關聯的能力。

“定期進行消費者調查的工作，并且在認真分析結果的基礎上制訂相關戰略，然而效果卻不太顯著”“都是一些司空見慣的策劃，沒有什么新鮮的花樣，客人們看了無動于衷”。為了解決諸如此類的尷尬局面，日本著名廣告人大松孝弘在《深層營銷——洞察消費者潛意識的營銷方法》一書指出，商家們可以通過靈活運用洞察消費者潛意識來開發出全新的創意和策劃，洞察到位、運用成功的話，即便出現滯銷現象，也一定能打開局面。以洞察消費者潛意識為基點的營銷方式（見圖1-1）正是此前商家們所欠缺的。有些商家意識到了這一方式的必要性，但是做不到知行合一，在實際操作中挖掘不足，淺嘗輒止（也可能是因為缺乏方法論）。其實，如果商家們能夠拋棄表面上的誤解，深入挖掘出連消費者自己也沒有意識到的東西來，那么就一定可以有新的發現。為了最大限度地利用新發現，銷售戰略和溝通戰略的基準一定會出現各種各樣的革新，或許這正是一些與此前固有的經營理念互不相容的思維模式。當企業越過這道高墻壁壘之后，就會看見巨大的突破口正在另一側靜靜地敞開著，恰似“驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處”。

開發出有針對性的全面滿足顧客需求的產品、生成消費者喜聞樂見并且能強化品牌和產品價值的內容，就是德魯克所說的創新與營銷兩項基本職能，其基礎是正確的STP和正確的市場研究（顧客需求洞察），而顧客需求洞察又是STP的基礎。賓夕法尼亞大學商業市場研究所對60家企業進行的調查結果顯示，商業營銷者的首要重點，就是去了解客戶的需求和消費者真正重視的問題。

科特勒在凱洛格商學院第一課中有一張關于CEO看待營銷的四種層次的PPT（見圖1-2），展示了四種完全不一樣的格局：第一種，1P型的CEO（營銷4P中的一個P），我們現在看到很多公司的營銷部在做廣告，搞公關，這僅是1P；第二種，4P型CEO（營銷4P融合），把營銷戰中產品、定價、渠道、推廣傳播有效結合；第三種，稱為STP（市場細分、目標市場選擇、定位）+4P型CEO，營銷上升到商業戰略功能；第四種，叫作ME 型CEO，ME是指Marketing Everywhere（營銷的思維無所不在）。回到管理學開創者德魯克先生提到的——企業本質只有兩個核心功能：創新與營銷。

了解了四種層次之后，很多CEO可能會比較著急，想一步登天，修成正果，直接做到第四種層次。筆者認為，即便是做到了第三層次的CEO，也不要著急向第四層邁進，而是應該停下來，思考一下STP的根基是否扎實，也就是說，市場研究和顧客需求洞察是否做得正確、有效。

了解營銷學歷史的人都知道，4P理論的創始人是杰羅姆?麥卡錫教授，而科特勒教授超越前者的地方在于他把4P理論與經濟學、社會學、組織行為學和數學等內容融合起來，在4P之后增加了一個I（Implementation，執行）、一個C（Control，控制），在4P之前增加了STP，大大地豐富了營銷學的內涵，完善了營銷學的結構，提升了營銷的高度。很多學營銷的人認為，這就是營銷的全部了。

但是，大家不要忘了營銷的起點，這個起點就是R（research，研究），所以科特勒把營銷的核心架構總結為：R→STP→4P→I→C五個部分，并作了如下解釋：① 市場營銷始于R（Research），即對市場的調研和洞察；② 根據市場研究定制STP戰略；③ 為每一個選定的細分市場制訂一個4P計劃；④ 企業執行實施（Implement）該計劃；⑤ 收集反饋與控制（Control），以改進4P。這就是營銷的全過程，苗慶顯作了進一步的總結：營銷始于洞察，謀于STP，落于4P，行于實施，再循環于反饋。

就筆者三十多年學習營銷和從事營銷工作的觀察和體會來看，不論身處何種層次、具有何種格局的CEO和營銷人，哪怕是到了STP，甚至ME層次的，都容易忽視營銷的起點，即科特勒《營銷管理》第2～3篇關于市場洞察與認識顧客的部分。這種做法就像蓋房子不選地址、不打地基一樣，房子也能建起來，一時住住也可以，但是終歸不能長久。心學開創者之一陸九齡（陸九淵之兄）有一句詩：“大抵有基方筑室，未聞無址忽成岑”，說的就是這個意思。那些不做R（市場研究和顧客需求洞察）就直接進入STP環節、直接進入4P環節甚至直接進入某1P的營銷者，其所思即“無址成岑”，其所為即“無基筑室”。這樣的CEO也許能幫助企業一時賺點錢（完成盈利目標），但是根本無法帶領企業實現德魯克所定義的目的，即創造顧客，因為他和他所帶領的企業連顧客和顧客需求都不能準確地識別。

1.2.4　研究有無用

大部分人都會認同這一觀點：顧客識別與需求洞察是企業創新和營銷兩個基本職能的首要基礎。于是，市場調研就成了第一位的工作，或者是創新和營銷工作中的第一步。但是，這馬上就會引發一個由來已久的爭論：市場調研到底有用還是無用？無用論者諷刺市場調研不過是告訴你“驢有兩只耳朵”這一大家都知道的事實。另外，他們還會舉出兩面大旗，一面是福特汽車的創始人亨利?福特先生，他當年說，如果我去做市場調研了解人們需要什么樣的汽車，人們會告訴我他們“需要一匹更快的馬”；另一面大旗是喬布斯，他公開宣稱：蘋果從不做市場調研，市場調研沒有任何用處。在這兩面大旗之外，還有微信的創始人張小龍，他說他不看數據。他們幾乎把市場調研掃進了商業的垃圾場。但不可否認的是，這對人們反思調研的弊端還是有啟發的。

雖然如此，持調研有用論的還是大有人在，他們堅持的是調研的核心和本質——對顧客需求的準確洞察，從這個意義上講，福特、喬布斯和張小龍都是做調研的（只不過他們調研的對象和方式方法不同于常規調研而已），因為他們都擁有對顧客需求的深刻洞察，而一旦他們喪失了動態的洞察能力，他們產品的創新和營銷都有可能誤入歧途，業績一落千丈，品牌一蹶不振。也有人認為調研無用論者和調研有用論者是在兩個不同的維度上看問題。如果你憑一己之見就足以引導顛覆性創新，當然不用在低維度上做調研。但是顛覆性創新不是每個企業都需要或都能夠做到的，一味地強調“調研無用論”反而會讓原本就浮躁的創新和營銷變得更加浮躁。所以，對于不進行顛覆性創新（尤其是技術方面的顛覆性創新）的企業來說，扎實的市場調研和準確的顧客需求洞察永遠是創新和營銷的第一步。如今，商業上的創新失敗率和營銷浪費度之所以居高不下甚至繼續升高，跟第一步沒走好、地基沒打好、源頭不清晰密切相關。

1.2.5　尋常路有誤

當然，在國內外各行各業中，真的不知道、不相信、不重視市場研究和需求洞察的地位、作用和意義的企業家和管理者并不是主流，除非其生意的來源不是市場而是“市長”。我們在創新和營銷活動之前和之中缺乏足夠的顧客需求洞察力，通常不是因為我們沒有進行市場研究或者市場研究的預算和數量不夠，市場研究的主體、對象、目標、層次和方法有問題，特別是用來處理工作、追求增長、應對變化，被《意會時刻——用人文科學解決棘手的商業難題》一書的作者稱為“默認思維（default thinking）模式”的傳統方法。他們在近距離地接觸了多家《財富》500強公司近20年之后得出結論：正是線性的、按圖索驥式的、純理性的默認思維模式導致了企業脫離正軌，陷入創新乏力、營銷不利、增長無望的困境。在他們看來，我們是基于一系列關于人類行為的假設來理解當今的商業文化的。這些假設包括：①人總是理性的，并且對情況有充分的了解；②明天就是今天的再現；③所有假設都是客觀公正的；④數字是唯一的真理；⑤商業用語必須專業化、去人性化。對于這些假設，我們一般情況下是不會去討論的，大多數人甚至根本就意識不到它們的存在。“然而，恰恰是這些假設構成了市場調研、焦點小組討論（座談會）、產品研究和開發的基本框架。在大多數情況下，我們的長期戰略規劃也都基于這些假設。這些假設確實能夠幫助我們解決某些類型的商業挑戰，但絕不是什么‘萬靈藥’。至于對另一些涉及客戶行為變化的情況而言，這些假設則毫無用處。理由十分簡單：在那些情況下，商業文化所慣用的人類行為模型根本就不適用，它們只會誤導我們，害我們算錯人”。

在傳統的商業決策過程中，我們通過簡單的數學模型來預測人們的行為，將人視為可以被預測的理性決策者，假設人有能力在一系列預先設定的可變條件中作出最優選擇。行為經濟學（營銷大師菲利普?科特勒認為營銷是行為經濟學的一個分支）的理論前提是：人們從一開始就知道自己喜歡什么、不喜歡什么，而且這種偏好基本上是恒定的。因為，只要問清楚人們的想法和感覺，我們就可以弄明白他們的行為了。不僅如此，還有一個觀點認為，我們作決策的時候，神志一定處于完全清醒的狀態，或者至少是比較清醒的狀態。只要問對了問題，設計對了程序和算法，分析對了數據，人們的思維過程就能被模擬出來，顧客的行為就能一清二楚了。

傳統商業文化的上述默認思維模式是笛卡爾式的思維，這種思維在肉體與靈魂、主體與客體、理智與情感之間形成了二元對立。笛卡爾認為，人類的大腦可以“超然”地漂浮于現實世界之外、世界萬物之上，人類是透過一扇理性（柏拉圖發明的概念）之窗在看世界，而非真正身處其中。雖然后來出現了與這一觀點截然相反的現象學的觀點（下文會予以介紹），但是笛卡爾的思想一直在商業世界上空徘徊。

1.2.6　知行須合一

德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權威性就是成就。”這一關于管理的本質的論斷是顛撲不破的真理，很多管理學者和實踐者都將其奉為圭臬，這是正確的、應該的，是一件好事，但是也有很多人對這段話存在誤解，認為管理只要一味地做事（“行”），不需要研究問題，不需要知識和洞察，因為德魯克說了，管理的本質不在于知，而在于行。其實，我們絕對不能忽視“知”的重要性，不管是在管理中還是在人生中。馬一浮先生有句詩：“安隱不知身是患，冥行方悟識如燈”，簡切地闡明了“知”的重要性，特別是對于“動蕩時代的管理”來說。關于“知”與“行”之間的關系，我們不妨多了解一下別人的觀點。王陽明認為：“知是行的主意，行是知的功夫。知是行之始，行是知之成。”教育家陶行知反王陽明之道而言之：“行是知之始，知是行之成。”而馬一浮也提出了他的知行觀：“知為行之質，行為知之驗。”這些都是很辯證、很有啟發的看法，值得我們在企業的創新和營銷工作中參考。

在新時代，為了滿足消費者日益增長的美好生活需要，企業必須更加平衡、更加充分地發展，努力提升產品創新成功率、營銷效益和增長質量。在發展過程中，企業需要平衡好知與行之間的關系，在推進創新和營銷實踐的過程中，大力提升關于消費者需求的具體而微的洞察力，將其作為一種“知”用于管理之“行”，獲得好成果、取得大成就，以此作為驗證，以此獲得權威性［筆者認為，對于德魯克的上述論斷，我們應該更多地聚焦后面兩部分：“（管理）其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權威性就是成就。”］。

中國正在進入一個新消費時代，中國共產黨在其第十九次全國代表大會的報告中指出：“中國特色社會主義進入新時代，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。”這個矛盾，在化妝品行業體現得比任何行業都要明顯，人們對能帶來美好生活的化妝品的日益增長的需要是我們所要研究的最大最重要的課題。在這樣一個新消費時代，我們面臨新需求、新人群、新零售、新供給等方面的多重挑戰，在認知上要更加切中肯綮，在行動上要更加有的放矢，才能獲得更加平衡、更加充分的發展。