1.3　為什么顧客需求洞察的“正確打開姿勢(shì)”是研究顧客“待辦任務(wù)”？

看過上面的論述，你可能已經(jīng)清楚，我們并沒有把創(chuàng)新失敗和營銷浪費(fèi)的根源歸結(jié)為不知道、不相信、不重視、不進(jìn)行市場(chǎng)研究，而是歸結(jié)為沒有“正確地進(jìn)行正確的研究”，沒有形成可以指導(dǎo)創(chuàng)新和營銷這兩項(xiàng)基本職能的顧客需求洞察。

1.3.1　痛定思痛，伍維克求解顧客需求之謎

那么，何謂“正確的研究”，何謂“正確地進(jìn)行研究”呢？筆者不想從中外商學(xué)院關(guān)于《市場(chǎng)研究》和《消費(fèi)者行為學(xué)》的教科書和課堂那里去尋找答案，而想從IBM公司一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的親身經(jīng)歷說起，他的名字叫安東尼?伍維克（Anthony Ulwick）。讓我們聽聽他自己的講述——

這次慘敗經(jīng)歷深深地刺激了伍維克先生，他決定找出客戶究竟會(huì)用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量產(chǎn)品的價(jià)值，對(duì)于這些標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)一定要及早知道、提前知道，這樣才可以指導(dǎo)設(shè)計(jì)出符合客戶要求的產(chǎn)品。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)品開發(fā)過程中的“指南針”，而不是上市后或失敗后的“馬后炮”。

伍維克先生后來花了五年時(shí)間研究并試驗(yàn)各種有助于提升產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷成功率的方法和工具，包括顧客聲音法、質(zhì)量功能展開法(QFD)、萃智法（TRIZ）、六西格瑪和聯(lián)合分析。據(jù)他自己介紹，他是1990年在澳大利亞出差時(shí)突然茅塞頓開。他覺得，我們研究的焦點(diǎn)不應(yīng)該在產(chǎn)品那里，而應(yīng)該在消費(fèi)者使用某一產(chǎn)品或服務(wù)的執(zhí)行過程那里，而且應(yīng)該應(yīng)用六西格瑪和創(chuàng)新流程控制原則。一旦我們把這一過程作為研究的對(duì)象，就能夠把它分成許多步驟（階段），對(duì)每一步驟都進(jìn)行詳細(xì)研究，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在每一步驟的具體標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)），在我們?cè)O(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)所能衡量和控制的每一步驟都遵循這些標(biāo)準(zhǔn)。所以，為了能夠使企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的流程中有所遵循，我們需要對(duì)消費(fèi)者使用產(chǎn)品的過程進(jìn)行研究，從而找出消費(fèi)者在每一步驟用來衡量成功和價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

1991年，伍維克先生成立了自己的咨詢公司，用他苦心孤詣發(fā)明出來的新方法來幫客戶開發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品。這一新方法在一家叫作“Cordis Corporation（康蒂思）”的公司那里取得了成效，他在研究中找出了該公司的客戶在使用其血管成形術(shù)氣囊產(chǎn)品過程中的期待成果（desired outcomes），共有75個(gè)之多。根據(jù)這些期待成果，也就是客戶所界定的標(biāo)準(zhǔn)，該公司發(fā)現(xiàn)了一些對(duì)客戶來說很重要但又未被市場(chǎng)上任何廠家所滿足的需求。針對(duì)這些需求，該公司推出了一條全新的產(chǎn)品線，先后上市了19個(gè)品種，后來全都占據(jù)了市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，幫助該公司的市場(chǎng)份額從1%增加到了20%，股價(jià)翻了兩番。將客戶所界定的標(biāo)準(zhǔn)與客戶使用產(chǎn)品的過程關(guān)聯(lián)起來，對(duì)成功會(huì)起到關(guān)鍵作用。

1999年，伍維克先生將他的咨詢公司更名為Strategyn（思略特），將日益成熟的上述方法界定為成果導(dǎo)向創(chuàng)新法（Outcome-Driven Innovation，ODI），并申請(qǐng)了專利。2002年，伍維克先生在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上發(fā)表了一篇題為《將顧客輸入轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新》（Turn Customer Input into Innovation）的文章，詳細(xì)地介紹了成果導(dǎo)向創(chuàng)新法在Cordis公司成功應(yīng)用的案例。2005年，伍維克先生出版了一本書——What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services，比較系統(tǒng)地介紹了成果導(dǎo)向創(chuàng)新法應(yīng)用“待辦任務(wù)（Jobs to be Done，JTBD）”理論來提升產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷推廣成功率的做法和案例。2007年，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版了該書的中文版，引進(jìn)的是臺(tái)灣譯者（洪懿妍）的譯本，書名是《創(chuàng)新從頭開始：成果導(dǎo)向式創(chuàng)新法》。筆者在上海家化工作時(shí)推薦給很多同事，也在很多外部場(chǎng)合推薦過此書。中國營銷界對(duì)于這本書不是很關(guān)注，以至于豆瓣上都沒有評(píng)分，因?yàn)樵u(píng)價(jià)人數(shù)不足，有些評(píng)論說該書讀起來不是很通順，這可能跟譯者作為臺(tái)灣同胞的語言習(xí)慣有關(guān)。大陸譯者（郭紫娟）的版本于2016年12月由電子工業(yè)出版社出版，書名被改為《產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)計(jì)思維：以成果導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新的成功實(shí)踐》。這個(gè)版本的書在豆瓣上引發(fā)的評(píng)論比臺(tái)灣版本要多一些，其中一位評(píng)論者這樣評(píng)價(jià)：

這本書提供了一種科學(xué)的產(chǎn)品研發(fā)工作方式，簡捷有效。在許多企業(yè)中，我們調(diào)研客戶，得到一堆凌亂的“需求”，但研發(fā)部門依據(jù)這些信息進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新屢屢失敗，研發(fā)人員需要的信息，通常比營銷人員提供的要更為細(xì)節(jié)，并遵循產(chǎn)品內(nèi)在的效用邏輯。所謂以成果為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新，指的是在產(chǎn)品本身能為客戶完成任務(wù)的效用的基礎(chǔ)上，評(píng)估每一個(gè)效用細(xì)節(jié)的重要性和使用滿足程度，找出其中的差距再分析其中的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，從而準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)研發(fā)工作目標(biāo)以及產(chǎn)品的關(guān)鍵定義。從我個(gè)人多年的研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)，這種方法實(shí)用有效，也是很多企業(yè)擺脫研發(fā)無力癥的良藥。

2016年，伍維克先生又出了一本書《待辦任務(wù)：從理論到實(shí)踐》（ Jobs to be Done: From Theory to Practice），封底上印著菲利普?科特勒教授的推薦語：

最后一段話，還印在該書的封面上。

1.3.2　再接再厲，克里斯坦森拈出顧客“待辦任務(wù)”

1999年，伍維克先生在哈佛拜見了克里斯坦森教授（顛覆性創(chuàng)新之父，1997年出版了該理論的奠基性著作《創(chuàng)新者的窘境》），向他介紹了成果導(dǎo)向創(chuàng)新法、相關(guān)的研究與市場(chǎng)細(xì)分方法以及應(yīng)用這一方法為客戶創(chuàng)造的結(jié)果。克里斯坦森敏捷地看出，伍維克先生所發(fā)明的研究方法既不聚焦顧客也不聚焦產(chǎn)品，而是聚焦顧客使用產(chǎn)品的過程。后來，克里斯坦森將這一新的焦點(diǎn)稱為顧客想要完成的“任務(wù)（job）”，并在2003年出版的《創(chuàng)新者的解答》（The Innovator’s Solution）一書中稱伍維克和Strategyn公司為上述做法的原創(chuàng)者，正是因?yàn)檫@本書，顧客“雇用”產(chǎn)品來完成“任務(wù)”這一概念（也可以說是一種比喻或隱喻）開始廣為人知。雖然克里斯坦森教授最出名的理論是顛覆性創(chuàng)新（他圍繞這個(gè)主題出了一系列的書），但是自2003年以來他一直支持“待辦任務(wù)（Jobs-to-be-Done，JTBD）”這個(gè)理論，為其發(fā)展和完善作出了關(guān)鍵性貢獻(xiàn)。在2016年，克里斯坦森教授聯(lián)合其他作者出版了《與運(yùn)氣競(jìng)爭》（Competing Against Luck）一書（該書另一個(gè)中文譯本的名字是《創(chuàng)新者的任務(wù)》），詳細(xì)闡述了“待辦任務(wù)”理論如何幫助許多公司把產(chǎn)品創(chuàng)新從一個(gè)不靠譜的拼運(yùn)氣游戲轉(zhuǎn)變成一個(gè)可預(yù)測(cè)、可管理的業(yè)務(wù)流程。

作為顛覆性創(chuàng)新理論之父，克里斯坦森為什么會(huì)如此關(guān)注“待辦任務(wù)”呢？這源于一個(gè)反常現(xiàn)象：按道理，企業(yè)越是了解顧客，越是容易創(chuàng)新，容易創(chuàng)造出顧客滿意的產(chǎn)品，但是，公司以前所未有的速度，收集了各種各樣海量的顧客信息，并進(jìn)行了復(fù)雜分析，但是卻并沒有創(chuàng)造出顧客真正想要的產(chǎn)品，也就是說，從企業(yè)的顧客研究投入無法有效地預(yù)測(cè)企業(yè)的創(chuàng)新成果。美國科學(xué)哲學(xué)家、《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書的作者、“范式變革”概念的提出者托馬斯?庫恩說，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某些理論無法解釋的反常現(xiàn)象時(shí)，就到了改善理論的時(shí)候了。克里斯坦森在觀察了企業(yè)的創(chuàng)新投入與產(chǎn)出不匹配或者說基本不可預(yù)測(cè)的時(shí)候，認(rèn)為肯定存在誤區(qū)，于是就開始反思問題出在哪里。為什么建立起了系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的創(chuàng)新流程，并聘用了訓(xùn)練有素的創(chuàng)新人才，也十分注意管控創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，但大多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)新依然以失敗告終？克里斯坦森的結(jié)論是：企業(yè)在創(chuàng)新過程中聚焦的是相關(guān)關(guān)系而不是因果關(guān)系（關(guān)于二者之間的區(qū)別，建議參看朱迪亞?珀?duì)柡瓦_(dá)納?麥肯齊的《為什么：關(guān)于因果關(guān)系的新科學(xué)》一書），雖然掌握了越來越多關(guān)于顧客的信息，但這卻反而讓企業(yè)誤入歧途。企業(yè)真正需要瞄準(zhǔn)的是顧客在生活中，在特定情景下試圖取得的進(jìn)步——他們希望實(shí)現(xiàn)的事情，即顧客的“待辦任務(wù)”。

克里斯坦森舉例說，顧客的生活中有許多待辦任務(wù)。一些是小任務(wù)，比如排隊(duì)時(shí)消磨時(shí)光；一些是大任務(wù)，比如找到更有成就感的事業(yè)。一些猝不及防，比如出差時(shí)被航空公司弄丟了行李，但還要穿戴整齊地出席商務(wù)會(huì)議；一些是日常生活，比如為女兒準(zhǔn)備帶到學(xué)校的健康午餐。在購買產(chǎn)品時(shí)，我們本質(zhì)上是在“雇用”該產(chǎn)品幫助我們完成任務(wù)。如果完成得好，下次遇到相同任務(wù)時(shí)我們還愿意再次雇用該產(chǎn)品。如果完成得不好，我們就會(huì)“解雇”它，尋找替代產(chǎn)品。這與萊維特關(guān)于“鉆頭”和“孔”的說法息息相通，顧客并不購買產(chǎn)品或服務(wù)，而是為了讓自己的“生活公司”的業(yè)務(wù)有所進(jìn)步，因此才雇用了這些產(chǎn)品或服務(wù)，使之成為“生活公司”的“長工”或“短工”。

在2016年的文章、訪談和圖書中，克里斯坦森把“待辦任務(wù)”這一新的商業(yè)洞察的來源歸為他在哈佛商學(xué)院教的一門課，這門課是“成功企業(yè)的建立與持續(xù)（Building and Sustaining a Successful Enterprise）”。克里斯坦森認(rèn)為，“待辦任務(wù)”理論的研究是對(duì)顛覆性創(chuàng)新理論的補(bǔ)充，后者的核心是面對(duì)創(chuàng)新任務(wù)作出有競(jìng)爭力的響應(yīng)，它解釋并預(yù)測(cè)了面臨被顛覆危險(xiǎn)的公司所采取的行動(dòng)，并幫助這些公司理解哪些新銳力量會(huì)帶來最大的威脅。但是，顛覆性創(chuàng)新理論沒有告訴企業(yè)如何創(chuàng)造顧客愿意購買的產(chǎn)品和服務(wù)，“待辦任務(wù)”理論彌補(bǔ)了這一點(diǎn)，該理論抓住了顧客購買產(chǎn)品背后的因果關(guān)系（而不是相關(guān)關(guān)系），加深了我們對(duì)顧客所做選擇的理解，這種理解是無論多少數(shù)據(jù)都無法做到的。

克里斯坦森曾經(jīng)說過：“多少年來，我一直聚焦偉大公司為什么失敗，但是我認(rèn)識(shí)到，我從來沒有想過一個(gè)相反的問題：成功的公司是如何認(rèn)識(shí)增長、實(shí)現(xiàn)增長的？”其實(shí)，他不僅認(rèn)清了商業(yè)世界層出不窮的“大敗局（被顛覆）”，而且也洞悉了創(chuàng)新成功的秘訣——幫助顧客完成“待辦任務(wù)”。

我們將在第2章詳細(xì)闡述“待辦任務(wù)”理論，這里先舉幾個(gè)應(yīng)用該理論取得成功的商業(yè)案例。

1.3.3　身臨其境，“待辦任務(wù)”理論暗合現(xiàn)象學(xué)方法

克里斯坦森說：“為了建立對(duì)顧客有意義的品牌，你需要在該品牌下面創(chuàng)造對(duì)于顧客有意義的產(chǎn)品，而為了做到這一點(diǎn)，你需要新的方式來細(xì)分市場(chǎng)，該方式就是對(duì)消費(fèi)者的真實(shí)生活狀況加以了解和理解。” 陳寅恪在《馮友蘭中國哲學(xué)史上冊(cè)審查報(bào)告》中說: “凡著中國古代哲學(xué)史者，其對(duì)于古人之學(xué)說，應(yīng)具了解之同情，方可下筆。”這里所說的“了解之同情”跟克里斯坦森所說的新的市場(chǎng)細(xì)分方式應(yīng)是同一種態(tài)度。克里斯坦森認(rèn)為，與其直接詢問他人的需求，不如試圖理解對(duì)方身處的情境，面臨什么樣的困難或障礙，是什么導(dǎo)致他們這樣做。理解情境非常重要，包括物理環(huán)境以及個(gè)人感受等，它并不生產(chǎn)數(shù)據(jù)，因?yàn)殛P(guān)于情境的信息是安靜和被動(dòng)的，沒有數(shù)據(jù)參考，也無法傾聽對(duì)方訴說，所以你只能認(rèn)真觀察。當(dāng)我們圍繞待辦任務(wù)建立一個(gè)公司時(shí)，如果理解了顧客產(chǎn)生待辦任務(wù)的情境就更容易成功。但是，多數(shù)企業(yè)因?yàn)檠蜎]在太多關(guān)于產(chǎn)品、競(jìng)爭對(duì)手的數(shù)據(jù)之中，反而失去了對(duì)顧客待辦任務(wù)的感受。慢慢地，他們改變了分析所處行業(yè)的框架，逐漸遠(yuǎn)離了待辦任務(wù)，而是沉浸在產(chǎn)品類別、績效參數(shù)中，開始以產(chǎn)品生產(chǎn)者的思路來思考問題，而忘了自己生產(chǎn)產(chǎn)品是為了完成顧客的待辦任務(wù)。

在克里斯坦森看來，進(jìn)行關(guān)于待辦任務(wù)的調(diào)研，最佳的開始方式就是攬鏡自照。在生活中時(shí)刻注意自我觀察。在你做某件事時(shí)，問問自己為什么要做，是為了解決什么樣的待辦任務(wù)呢？當(dāng)你不使用該產(chǎn)品完成這個(gè)任務(wù)時(shí)，會(huì)用什么來替代？我們要更加深入思考個(gè)人做事的原因，因?yàn)槿绻愕纳钪谐霈F(xiàn)了某些問題，其他人也可能存在類似問題。

克里斯坦森認(rèn)為史蒂夫?喬布斯成功營銷的關(guān)鍵就是，他沒有讓研究分析人員來發(fā)現(xiàn)顧客的需要，而是問自己，我需要一個(gè)產(chǎn)品來完成這些任務(wù)，但市面上找不到可以很好解決這些任務(wù)的產(chǎn)品，所以我要開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。他還提到了索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫，盛田先生當(dāng)年并沒有做常規(guī)的市場(chǎng)研究，而是跟同事一起花了很多時(shí)間來觀察人們?cè)谏钪性噲D完成什么任務(wù)，然后問自己能不能利用公司的技術(shù)幫助他們更好、更輕松、更便宜地完成這些任務(wù)。

為了了解和理解顧客的待辦任務(wù)，我們必須像克里斯坦森教授所倡導(dǎo)的那樣，關(guān)掉電腦，走出辦公室，去觀察人們的生活，體會(huì)人們的喜怒哀樂和悲歡離合。

說起觀察，這里有必要介紹一下20世紀(jì)在西方流行的一種名為“現(xiàn)象學(xué)（phenomenology）”的哲學(xué)思潮。它不是一套內(nèi)容固定的學(xué)說，而是一種通過“直接認(rèn)識(shí)”來描述現(xiàn)象的研究方法。現(xiàn)象學(xué)思潮當(dāng)時(shí)有一個(gè)著名的口號(hào)：“回到事物本身”。對(duì)此，浙江大學(xué)哲學(xué)系副教授王俊解釋說：“不要掛在半空中玄想概念、體系，哪個(gè)理論是怎么說的，哪個(gè)體系是怎么說的，而是要回到大地上，腳踏實(shí)地，朝向活生生的具體事情本身，用你自己的眼睛去看，用你自己的耳朵去聽，用你自己的心去感受，去看、去聽、去感受那種最真切、最具體、最細(xì)微、最當(dāng)下的東西，這些東西就是最本原的東西，具體而微，卻包含了世界整體。我們所有的理論、體系、抽象、本質(zhì)，都是從這種具體而微來的。最具體、最細(xì)微、最自然的東西并不意味著瑣碎，而是蘊(yùn)含著世界的整體，世界整體或者本質(zhì)就在事情本身之中。” 現(xiàn)象學(xué)奠基人胡塞爾的學(xué)生、20世紀(jì)存在主義哲學(xué)創(chuàng)始人和主要代表之一海德格爾說：“讓那顯現(xiàn)自身者，以自己顯現(xiàn)自身的方式，從它自己那里看到。”他認(rèn)為，我們存在的本質(zhì)并不在于超然于具體情境的思考，而在于“此在”——融于世界之中的此時(shí)此刻的存在。

王俊介紹說，現(xiàn)象學(xué)讓我們看到的是事情自身最本原的顯現(xiàn)，以自己的方式、從其自身顯現(xiàn)。我們的“看”不是從“我”出發(fā)強(qiáng)加給現(xiàn)象的，也不是用“我”原有的條條框框去限制現(xiàn)象，而是尊重現(xiàn)象，去看最自然、最原初、最微小的現(xiàn)象，從中看出世界和自我的整體。這是一種對(duì)“看”的通透性的要求，事物顯現(xiàn)自身，完整完全地呈現(xiàn)，對(duì)象本身變得透明，你可以從對(duì)象看到整個(gè)完整世界的呈現(xiàn)，而不是現(xiàn)象和本質(zhì)的二元對(duì)立，這就是現(xiàn)象學(xué)的要求或者目的。

《意會(huì)時(shí)刻——用人文科學(xué)解決棘手的商業(yè)問題》一書的作者在介紹現(xiàn)象學(xué)時(shí)說：“現(xiàn)象學(xué)研究的是我們?cè)谶@個(gè)世界上所能感受到的一切，以及所有能為我們的人生帶來意義的事物，比如揭開我們開車時(shí)的體驗(yàn)或初為人母的感受。現(xiàn)象學(xué)可以被用來解釋，當(dāng)你看見一個(gè)可口可樂瓶時(shí)，心里究竟是迷惑、懷舊，還是嫌惡……對(duì)于一家《財(cái)富》500強(qiáng)咖啡企業(yè)來說，管理科學(xué)可以告訴你美國人每天要喝掉多少精品咖啡；而現(xiàn)象學(xué)則可以幫你弄明白，享用真正的好咖啡究竟是一種什么樣的體驗(yàn)。”“現(xiàn)象學(xué)所揭示的，并不是‘某物’（比如一臺(tái)車或一家餐館）的本質(zhì)，而是我們與某物之間的‘關(guān)系’。對(duì)我們來說，并非所有事物都是重要的，并且它們也不是在任何時(shí)刻都有意義。生活中，我們永遠(yuǎn)都處于與各種事物或這樣或那樣的關(guān)系之中，而現(xiàn)象學(xué)告訴我們的正是，哪些事物在什么時(shí)候最為重要”。

一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到不能單純依賴數(shù)據(jù)，開始雇用社會(huì)學(xué)家或者心理學(xué)家參與到數(shù)據(jù)分析中，試圖從中找出更準(zhǔn)確的洞察。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的中文版編輯問克里斯坦森對(duì)這一做法的看法，得到的回答是：

跟克里斯坦森教授一樣，陳春花教授也非常關(guān)心“生活”“生活的意義”和“美好生活的想象”，她說：“生意，就是生活的意義。好的生意，一定是給生活以意義的，讓人感受到生活是美好的。回歸到商業(yè)的本質(zhì)，也就是回歸到生活意義時(shí)，我們才能夠真實(shí)感受到商業(yè)的魅力，而借此發(fā)展的企業(yè)也才能釋放出其真正的價(jià)值。”“……所有關(guān)于美好的感受，都是根植于生活，根植于美好生活的創(chuàng)造。沒有真正生活過，存在過，是很難理解商業(yè)所能創(chuàng)造的價(jià)值，也更難讓商業(yè)真正創(chuàng)造價(jià)值。事實(shí)上，生活是真正的載體，人是生活者而非消費(fèi)者，這是我去理解商業(yè)，認(rèn)知經(jīng)營，研究管理的基本出發(fā)點(diǎn)。” “根植于生活，根植于美好生活的想象，既是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也是企業(yè)管理研究發(fā)展的動(dòng)力。我們得以探尋管理的意義，正是因?yàn)楣芾砑せ盍巳说膭?chuàng)造性，煥發(fā)出人性的美，集合每個(gè)人的智慧，才讓企業(yè)有機(jī)會(huì)為使得人們更好地生活，提供解決方案；讓人們能夠在企業(yè)所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)中，尋找到溫暖而堅(jiān)強(qiáng)的力量。”