第一篇 戰略采購

集中采購，從成本中心轉向利潤中心

2020年一等獎　陳剛　正大集團有限公司

推薦語

降價、降價、降價，多年的持續降價，采購降本已經陷入了嚴重的“內卷”危機，供應商苦不堪言，采購一籌莫展，領導頻頻施壓，效果微乎其微。

很多公司嘗試，如何把采購由成本中心轉向利潤中心。由于降本手段嚴重“內卷”，買賣雙方博弈，光鮮降本數據的背后，是雙方配合默契的“表演”。不“內卷”，真正做到降本，這個美好的愿望一直沒能實現。

怎么辦？向外拓展，打通供應鏈。本案例向全鏈路尋求降本機會，向全員、全流程、全方位挖掘全面降本空間。

宮迅偉

一、案例背景

2020年是我從事采購行業的第10個年頭，在采購行業的這些年里，我發現有四大問題：第一，采購一直未被“重視”，有人認為采購的職業生涯不會超過三年。第二，采購降本難度逐年增加。第三，小巷思維限制了我們的發展，我們一直盯著自己的那點采購量進行無限循環的折騰，未曾想過打破思維限制，尋找和產業鏈末端的市場融合發展的機會。第四，未曾全產業鏈集中采購，所以采購談判的優勢一直未凸顯出來。針對以上四個問題，我認為我們是時候要進行全產業鏈的集中采購，使成本中心向利潤中心轉型，使采購部成為集團最受尊敬的部門之一。

二、問題分析

問題1：“采購”不被重視。

初入采購行業時我心中有很多困惑，當時提到采購，很多人的第一印象是：“花錢的部門”“買的不如賣的精”。采購的職業生涯也被認定不會超過三年，采購部被認為是一個既敏感又邊緣的部門。種種亂象，促使我不得不思考，也促使我產生要打碎舊的“采購人”形象，打破傳統工作模式的想法。我要為自己代言，使采購部成為受尊敬的部門之一。

問題2：采購降價難，資金節約率越來越低。

隨著集團的發展，我公司農牧產業年采購額逐年增加（從2015年的1.5億元增長至2019年的3.1億元），同比資金節約率卻在下降（從2015年的10%下降至2019年的3.10%）（見圖1），這種境況強烈呼喚新模式創造新效益。

問題3：產業鏈末端市場廣且議價空間大（以豬養殖為例）。

目前我公司北方區內部養殖的生豬在112.5萬頭左右，但整個區域使用我公司自產飼料和我公司技術服務的客戶的生豬頭數為298.5萬頭左右，也就是說我們的飼養規模只占到了區域全產業鏈規模的37.69%。

圖1　公司年采購額及資金節約率

2020年最新數據顯示，我們自己內部的物料采購額為3.8億元，但是外部的采購額達到了10.1億元。當我們內部降本已經殺成一片紅海的時候，外部采購卻是一片藍海。為什么？因為外部客戶是分散采購，還處于最原始的采購階段，基于此我們要把握好這一片藍海。

問題4：全產業鏈集中采購，采購談判優勢大。

公司雖然年物料采購額接近4億元，但是涉及的SKU（存貨單位）數量達幾萬個，單個產品或者單類產品難以形成量的優勢。此外，在采購談判過程中，“店大欺客”的現象頻發。全產業鏈采購后，SKU數量未增加，但采購額增加至14億元，單個品類的規模優勢凸顯，議價空間增大，降本明顯。

三、案例過程

全產業鏈集中采購，成本中心向利潤中心轉型。首先要實現“買而優”，通過充分發揮傳統采購的優勢，拿到高性價比的物資，實現初次收益，然后集中全產業鏈配套優勢，協同多部門的力量完成“賣也優”，實現二次收益。收益模型如圖2所示。

圖2　收益模型

步驟一：確定SKU。

組建跨區域選品團隊，團隊成員均為采購業務骨干能手。

梳理八大類物料，梳理完畢后根據采購額鎖定物料小類：藥品疫苗（占比51%）、低值易耗（0.3億元，占比約8%）。

鎖定物料小類后通過采購主管會議、戰隊PK、客戶問卷調查、客戶推薦的方式進行單品論證。

步驟二：確定采購價格，實現買則優。

主要分為四種策略：

第一，“采”和“購”分家。我們把確定的SKU物料定價和供應商選擇權，從各分公司收回，由統采團隊集中談判定價，合計下發統采文件136份，物料單價相比統采前平均下降26.5%。

第二，招標采購。2020年，我們一共組織招標89場，確定戰略合作供應商46家，所有的招標SKU價格均低于當地經銷商的拿貨價。

第三，物料定制。我們與5家供應商簽訂了產品定制協議，定制后價格較定制前下降31%。

第四，產品專供。藥品疫苗是我們一個重要的“買而優則賣”的組成部分，所以我們和知名的藥廠進行了談判，對戊二醛消毒藥、頭孢等長效藥進行集團專供定價。專供后較專供前，藥品單價下降了36.8%。

通過以上四個策略，我們最終確定了物料采購價格，實現了買而優。

步驟三：確定銷售價格，實現賣也優。

原則是至少低于市場價15%，主要采用以下措施去支撐價格。

市場調查：包括線下經銷商的走訪、線上商城的對比。

技術人員反饋：包括物料質量反饋、物料使用滿意度反饋。

其實，每個客戶的廠都有我們的技術人員，我們可以通過技術人員，很清楚地知道他們原來的采購價格和物料需求量，以量來定價，物流費用為“0”。所有貿易物料由拉運我公司飼料的“順風車”隨飼料一起帶至物料需求農場。

我們通過以上措施完成極具競爭力的銷售定價，實現賣也優。

步驟四：確定銷售服務團隊。

公司物料采購團隊通過變革，分為“采、購、銷”三支內部小團隊，其中銷售團隊是走向利潤中心的執行團隊。采購內部的“銷售團隊”全面協同公司派駐客戶的技術服務團隊完成協同銷售工作，同時公司SVC（senior vice chairman，資深副理事長）簽發了銷售績效考核方案，充分激勵協同銷售人員。

步驟五：確定客戶，制訂銷售計劃。

通過公司客戶飼料使用量倒推出其養殖量，通過其養殖量倒推出其物料使用量，根據物料使用量最終鎖定“金牌客戶”“銀牌客戶”及“銅牌客戶”，針對不同的客戶制定不同的價格及服務策略。

四、案例效果

通過確定SKU、采購價格、銷售價格、銷售服務團隊、客戶，實現了成本中心初次收益和利潤中心二次收益。具體實際收益如下。

1.公司資金節約率大幅提升

如圖3所示，2020年公司的資金節約率同比有非常大的提升，從2019年的3.10%提升到了2020年的7.59%。

圖3　公司資金節約率

2.公司成本大幅下降

全產業鏈集中采購后剔除非優質供應商236家，整合無效及重復物料SKU 26316個，優化掉采購人員4人。公司物料采購整體成本較同行業降低27%，直接降本1.0625億元。其中，藥品疫苗年采購額1.6億元，采購價格較同行業降低46.3%，全年降低成本0.74億元。

3.全產業鏈物料集中采購模式支持公司運營，契合公司發展戰略

全產業鏈集中采購打通了養殖客戶需求的最后一公里。公司不僅提供優質的飼料，同時提供高性價比的物料，從而實現了從飼料、豬苗、種豬到物料一條龍服務，契合了公司發展戰略。高性價比的物料也吸引飼料新客戶購買公司飼料。2020年高性價比物料帶來的新客戶增長率為6.6%。

4.通過單品銷量的好壞來逆向檢核該單品的采購優勢

以存欄10萬頭肥豬農場所用藥品B為例，假如通過測算得出此客戶應采購10萬瓶B藥品，但是實際采購了4萬瓶。針對這種情況，我們首先拜訪客戶，了解原因，確認哪個環節出了問題，是價格問題還是服務問題；其次重新梳理采購流程，談判定價，定品質，定服務；最后通過銷售復盤實現從4萬瓶到10萬瓶的銷售增長。

5.利潤中心初具規模

截至2020年12月1日，采購部貿易總額約9700萬元，貿易毛利潤約2231萬元，利潤中心初具規模。采購部不僅能花錢，還能掙錢；不僅是成本中心，還是利潤中心。

五、經驗分享

全產業鏈集中采購是創造規模優勢、降本增效的絕佳策略，同時跨部門、跨公司協同是更大的挑戰，它需要全產業鏈、全供應鏈成員的群策群力、高效執行。未來采購的路在何方？當一個企業采購在“小巷思維”中對成本降無可降的時候，轉變思維，延伸產業鏈，把手伸得更長一些，從成本中心到利潤中心轉型也許是一條康莊大道。

最后我們用實際行動為采購人“正名”：采購是花錢的“成本中心”，更是掙錢的“利潤中心”；買而優則賣，買得“精”才可以賣得“精”；采購是個“肥缺”，“肥”在專業買手，“肥”在利潤中心，“肥”在高績效工作；采購頭上寫著兩個字，不是“回扣”，而是“專業”。隨著采購4.0鐘聲的敲響，采購部在公司的重要性也正在發生變化，已經逐步從幕后走向臺前，加油吧，采購人！

[點評1]

供應鏈進一步數字化轉型促進采購部門“進化”

這是一個“整合資源規模優勢，實現帶量集中采購、平臺運營模式”的經典案例。

第一，組建專業化選品團隊。結構化細分為八個品類，跨區域組建了采購品類專家隊伍，采、購分離，專業人干專業事。

第二，發揮集中規模優勢。招標89場，整合供應商236家，整合SKU 26316個，確定戰略合作供應商46家，招標采購，簡單直接。

第三，源頭采購，掌控核心優質資源。通過物料定制，藥品疫苗等產品專供，既降低了采購成本，又掌控了上游“獨有”資源，形成“排他”優勢，為銷售定價創造了利潤空間。

針對案例中“由成本中心向利潤中心轉型”，結合中信戴卡的供應鏈管理實踐經驗，對該案例進行深入分析，建議如下。

（1）利用頭部企業的領導地位和規模優勢，搭建細分領域的垂直工業電商平臺，賦能整個產業鏈、供應鏈，形成“局部生態”，將供應鏈進一步數字化轉型升級。

（2）吸引更多的上下游優質資源，入駐平臺，豐富各品類SKU，實現更透明、更充分的“自由市場”競爭，優勝劣汰，逐步優選供應資源。

（3）對標“京東盈利模式”，產品線涵蓋“自營+第三方”，業務線延伸至在線交易平臺、第三方倉儲與物流配送，以及養殖戶供應鏈金融等。

以上，待時機成熟，可考慮獨立分拆，將采購部門“進化”為供應鏈管理公司，既可以為母公司創造銷售收入，貢獻直接利潤，又可以把控核心優質資源，對比競爭對手，在整個產業鏈、供應鏈環節形成比較優勢，創造價值。

采購專業化，未來可期。

黃金

中信戴卡股份有限公司采購部部長

[點評2]

供應鏈降本是降低總持有成本的重要手段

本案例很有實踐參考意義。這個案例有兩個核心，一是集中采購，二是利潤中心。

作者通過分析四個問題，找出目前所面臨的難題和解決問題的出路。一是采購不被重視，二是降本越來越困難，三是外采處于藍海的有利位置，四是集中采購將是破局之關鍵所在。

采購部門要想從被動的花錢部門變成主動的利潤中心，實現華麗轉身，就必須用成績來說話。通過五大步驟開展集中采購，采取組建團隊、梳理目標、整合上下游資源、招標、定制洽談等一系列舉措，發揮采購的專業性，用專業創造價值。

集中采購更大的優勢是集中集團所有需求，由于需求量的上升，采購金額也會上升。這對整合供應商資源、優化供應鏈、降成本也很有吸引力。降本就變得容易了一點。

供應鏈降本，是降低總持有成本的重要手段。在供應鏈運營過程中，我們可以以幫助供應商提升業務額的方式，換取供應商在成本方面的支持。適度地讓供應商在他們的供應鏈中有議價空間，在生產工藝中投入資源優化制造成本，從而達成我們的降本目標。

從本案例中還可以看出，要實現利潤中心的目標需要逐年循序漸進。第一年采購部貿易總額約9700萬元，貿易毛利潤約2231萬元，堅持兩三年，勢必會逐年遞增。同樣，集中采購省下的每一分錢均為公司的凈利潤，進而優化了成本管控組織方式、管理模式。采購用成績將成本中心轉變為利潤中心，終將獲得大家的認可和尊重！

高玉娜

深圳市杰普特光電股份有限公司供應鏈總監

[點評3]

聯合與集中的對象：一為“人”，二為“物”

聯合采購、集中采購、中央采購，雖然目的各異，但具體操作手法萬變不離其宗，無非集量降本、創造效益。聯合與集中的對象有二：一為“人”，二為“物”（事），即要聯合誰，集中哪些事或物，以下就從這兩個維度來思考這個課題。

首先，聯合誰？

聯合誰是一個可大可小的課題，這個案例給采購人提供了一個更廣的思路，一般是由小而大、由內而外，即：

（1）企業內部。

（2）事業部內部。

（3）集團內部。

（4）供貨商體系。

（5）客戶。

從采購人的角度思考，大多會從自身企業內部逐步延伸到整個集團甚至整個供貨商體系的方向整合，這個案例提供了更廣的思路，往后擴展到客戶的方向進行統購。

我認為采購組織創造的利益可以從以下幾個方面來談。

（1）降本：聯購的初衷，集量以致創效。

（2）保供：對于關鍵材料通過集購可以保證集團所有大小成員公平地取得資源。

（3）保質：保證整個體系獲取的資源的質量穩定受控。

（4）保價：對供貨商執行統購，直接掌控供貨商原料購入價格，可以起到成本保價作用。

（5）強化關系：對上游供貨商與下游客戶執行統購，提供服務、強化關系、創造依賴，使關系更緊密。

其次，集中哪些事或物？

要先知道錢花到哪里去。從各基地的采購內容來收集整理，再從不同的維度來分析采購內容的共性，識別出共同的特性與分類，依據不同類別討論不同的采購策略與供貨商政策。

與本案例類似，我曾經為幾個不同的單位服務，參與或主導不同形式與管理深度的聯合采購，主要是在集團內部集中采購，其思路如圖4、圖5所示，重點是集團內的聯合采購，目的是降本。

圖4　采購策略制定

圖5　采購分類別管理

比較特別的是在汽車廠執行的聯購，主要可分為兩類：

一是大宗物料。鋼板、塑料粒子除自用外，同時向前輻射到供貨商，有統議統簽、直接參與交易和統議分簽、不介入交易等不同做法，最終產出的零件再按價購回，使最終價格受控。

二是MRO（maintenance、repair ＆ operation，維護、維修、運行）、泛用設備。這些與產品直接成本無關，但可以協助參與者改善管理成本，故除集團內部外，亦向供貨商體系與經銷商保修廠4S店推廣，包括工廠常用的勞保用品、手工具、油品、開關、閥門，4S店的紙杯、紙巾、咖啡，甚至每年調查叉車需求、進行叉車統購，除協助降本以外更存在互助與分享的精神。

楊昌惇

汽車內飾集團公司采購總監

[點評4]

采購如何實現功能和角色轉換

本案例作者從“全產業鏈集中采購，成本中心向利潤中心轉型”的角度，向廣大讀者闡述“采購如何實現功能和角色轉換”，案例給了我很大的啟發，主要體現在以下幾個方面。

（1）選題契合采購人的關注點。

由成本導向型向利潤導向型轉變，是當前采購職能升級的一個重要思考方向。本案例企業從自身的問題點出發，把采購部門如何“由成本中心向利潤中心轉型”的途徑展示給大家，而這種轉型又是通過“全產業鏈集中采購”來實現的，前后呼應、因果相融，具有很強的實操性和可借鑒意義。

（2）方法有實際的指導意義。

案例不單單是提出一個空泛的主題。任何一名采購都非常清楚轉型的重要性，那如何來實現這種轉型呢？從什么地方突破呢？案例作者所在的公司選擇通過“全產業鏈集中采購”來實現，同時作者又從“如何實現全產業鏈集中采購”來進一步剖析，讓廣大讀者一目了然、茅塞頓開，具有很強的啟發意義，極易讓廣大采購同行產生共鳴。

（3）效果振奮人心。

通過確定SKU、采購價格、銷售價格、銷售團隊、客戶，案例作者所在的公司實現了成本中心初次收益和利潤中心二次收益的雙收益，這點難能可貴，而且也是難度極大的，尤其是在外部形勢極其嚴峻的情況下實現的，這說明通過集中采購實現成本中心向利潤中心轉型是有效的、可操作的，也是廣大采購同行可以效仿的。

彭祥陵

中飲巴比食品股份有限公司采購管理中心采購執行總監