二、領導與管理有何不同
美國通用電器公司的總裁杰克?韋爾奇說過這樣的話：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責，領導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上。”從這句話中我們可以體會到管理與領導的差異。
事實上，目前人們所說的管理，主要是近100年的產物。因為管理是隨著大型的復雜的企業組織的出現應運而生的。有人會問：為什么管理不是因軍隊而誕生的呢?因為軍隊雖然龐大但并不復雜。而鐵路、鋼鐵、石油等大型公司則有研發、生產、營銷、籌資等多個部門，交叉錯綜，難于治理。從軍隊借鑒來的管理方法已不能適應大型公司的復雜性，于是現代管理便橫空出世。可以想像，若無現代管理制度，這些復雜的企業將會陷入一片混亂之中，并威脅到自身的生存。
管理與領導作為兩個體系，既有相似之處，又有根本區別。為使讀者對此有個明白認識，我們將管理與領導的異同歸納成表1—1。
表1—1歸納比較復雜企業組織中的管理和領導
制 定 議 程
發展完成計劃所需的人力網絡
執 行 計 劃 結
果 管理 領導
計劃、預算過程——確定實現計劃的詳細步驟和日程安排，調撥必需資源實現計劃 確定經營方向——確立將來，
通常是遙遠的將來的遠期目標，并為實現遠期目標制定進行變革的戰略
企業組織和人員配備——根據完成計劃的要求建立一套企業組織機構，配備人員，賦予他們完成計劃的職責和權力，制定政策和程序對人們進行引導，并采取某些方式或創建一定系統監督計劃的執行情況 聯合群眾——通過言行將所
確定的企業經營方向傳達給群眾，爭取有關人員的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，并得到他們的支持
控制、解決問題——相當詳細地監督計劃的完成情況，如發現偏差點，則制定計劃、組織人員解決問題 激勵和鼓舞——通過喚起人
類未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰勝變革過程中遇到的政治、管理和資源方面的主要障礙
在一定程度上實現預期計劃，維持程序，并具有能持續滿足資金保管者的主要期望的潛力(如，對顧客而言總是要求準時，而股東們則要求實現預算) 引起變革，通常是劇烈變革，
并形成非常積極的變革潛力(例如，生產出顧客需要的新產品，尋求新的勞資關系協調辦法，增強企業的競爭力等)
上表所反映的只是領導者與管理者在工作職責上的差異。事實上，由于管理者文化與領導者發展起來的企業家文化迥然不同，他們的動機、個人經歷以及所想所為也毫不相同。下面是美國領導學家亞伯拉罕?扎萊對二者區別的更為細致深入的分析。
○對待目標的態度不同：領導者創造市場
管理者往往以一種不帶個人情感的態度對待目標。管理者的目標通常源于需要而非欲望，這種目標深深地根植于組織的歷史和文化中。
例如，通用汽車公司1958—1967年的董事長兼首席執行官弗雷德里克?G?唐納曾這樣表述：“為迎接市場的挑戰，我們必須超前并且充分了解消費者需求及意愿的變化，只有這樣才能在恰當的地點，恰當的時間，以恰當的數量生產恰當的產品。”與管理者不同，領導者認為消費者的口味和意見不能夠左右生產商的活動。事實上，生產商可以通過產品設計、宣傳及促銷等活動讓消費者慢慢喜歡。
沒有人說需要一臺能夠自動沖洗的照相機，然而恰恰是由于滿足了人們對于新奇、便利及縮短行動(拍攝)與獲得快感(見到照片)的需要，寶麗萊一次成像相機在市場上大獲成功。同樣，沒有人說要有一部走路時可以聽的單放機，然而索尼滿足了人們的時髦與方便，于是隨身聽便風靡全球。
從寶麗萊與索尼的成功例子中，我們可以看出領導者是如何對待目標的。他們是積極的而非消極的，是提出設想而非回應設想。領導者以富于個性和激情的態度來對待目標。領導者對于改變行為模式、激發想像力、確定具體目標等方面的影響，決定著公司的發展方向。可以說，領導者改變了人們對于什么是意愿的、什么是可能的、什么是必須的等等問題進行思考的方式。
○對待工作的觀念不同：領導者拓展空間
管理者傾向于將工作視為一種授權。在這一有限空間中，管理者常常需要調解和平衡各種完全相反的意見，使得戰略得以確立，決策得以灼定。當然，管理者的戰術是靈活多樣的，一方面討價還價，另一方面則采用激勵、懲罰及其他強制性措施。在上個世紀20年代初期，福特汽車公司主宰著汽車工業。當時的通用公司和福特公司一樣，都采用常規的以水制冷的發動機。通用公司的當家人皮埃爾?杜邦全力支持設計師查爾斯?凱特林發明以空氣制冷的銅制發動機。如果設計成功，通用公司將在與福特公司的競爭中取得極大優勢。然而，盡管凱特林對其作品充滿信心，生產部門的主管卻反對這項設計，原因是：(1)在技術上它是不可靠的；(2)公司全力投資于這項新產品，導致“將所有的雞蛋放在一個籃子里，而又不能積極地參與當前的市場競爭”。
1923年夏，在經過一連串的失敗嘗試以及對經銷商和消費者的調查后，通用汽車公司取消了該項計劃。凱特林得到這個消息后，深受打擊。他給通用汽車公司的總裁阿爾弗雷德?P?斯隆寫信，聲稱這項計劃失敗的原因是它遭到有組織的反對。他表示，除非這項計劃得以繼續，否則他將辭職不干。
斯隆完全明白凱特林的心情，并且深知，他真的有可能離開通用公司。同時，斯隆也了解到，生產部門極力反對這種新型發動機，而皮埃爾?杜邦則支持凱特林，表達了對他的充分信任。斯隆當然不愿失去凱特林，他對通用太有價值了。他更不能得罪皮埃爾?杜邦——自己的老板。但是，他又必須鼓勵生產部門繼續采用常規的水制冷發動機來拓展生產線。
在這樣的矛盾中，斯隆采取了一種折中的辦法，他主張建立一個新的部門，以全面負責新型發動機的設計、生產和市場銷售。
從根本上講，斯隆所使用的管理方法限制了他人的可選擇空間。這種結構性的解決辦法使人們的選擇范圍變小，甚至能夠抑制人們的感情用事，使人們除了遵守外別無他法。所以，幾年后，銅制冷汽車這一計劃就死亡了。斯隆提供的解決方案是消極的，但通過這一方法他確實減少了與皮埃爾?杜邦的矛盾。
一般而言，領導者經常追求有風險甚至危險的工作，特別是當機會特別誘人的時候。而對管理者而言，對秩序的看重本能地壓倒了其對風險追求的欲望。另一方面，管理者擁有容忍平庸、瑣碎工作的能力，而領導者則視平凡的工作為一大苦事。管理者總是習慣于限制選擇，而領導者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并啟發人們新的選擇空間。為了更加富有成效，領導者必須使其計劃更富有想像力，從而激勵人們去拓展新的空間進而將其計劃變為現實。
杰出的美國總統約翰?F?肯尼迪雖然任期短暫，卻向人們充分展示了領導者才華。在其就職演說中，肯尼迪這樣說道：“不論是希望我們更加富強還是趨于衰落，我們都將讓每一個國家了解，我們將不惜花費任何代價，承受任何壓力，面對任何困難，以支持每一位朋友，反對每一個敵人，從而確保自由的延存，直至走向最后的勝利。”這就是美國最年輕的總統的豪言壯語!以后，我們知道，這位總統挫敗了前蘇聯的古巴導彈壓力，迫使前蘇聯拆除其布置在美國的“后院”——古巴的導彈系統。肯尼迪的言論也許不完全切合實際，但它必然使人們的思維超越暫時的利益而產生共鳴。從根本上講，如果各種期望不被激發出來并且引起變化，那么各種受挫的危險也就會隨之而來，而新的想法和新的選擇就永遠不會出現。
○與他人的關系不同：領導人令人奮發
管理者喜歡和他人一起工作，因為單獨的行動常使他們感到緊張。為了證明這一點，美國的專家做了一個游戲，即要求管理者針對一幅只畫有一個面對一把小提琴沉思的男孩的圖畫，寫一篇富于想像力的文章。
下面是管理者的文章：
爸爸和媽媽堅持要他們的兒子去上音樂課。因為，他們確信，只有這樣，兒子長大后才能成為一名音樂家。而兒子卻不這么想，他尋思著去和小伙伴們一起玩橄欖球。他實在無法理解爸媽為什么會逼迫他拉這老鼠一樣吱吱叫的樂器。
硬著頭皮苦練了4個月的小提琴后，男孩對此厭倦到了極點。這個時候，爸爸見兒子毫無進展，已不抱什么幻想，媽媽也無奈地放棄了希望。小男孩心中暗想：橄欖球賽季現在雖已結束，而精彩的棒球賽馬上就要在春天開始。
從上面的文章中，我們可以看出管理者是如何對待人際關系的：(1)樂于和他人共事(在這里指橄欖球隊)；(2)對待問題較少情緒化(指男孩、爸爸和媽媽最后都同意放棄小提琴而選擇運動)。
由上可知，管理者習慣于求同存異，追求妥協，善于平衡權力。上面的故事也說明管理者缺乏熱情，缺乏一種憑直覺感受他人情感或思想的能力。現在，讓我們來看一看我們所說的領導者對同一幅圖畫的描繪：這個小男孩擁有一張藝術家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打動了，心中涌動著演奏這件樂器的強烈欲望。
小男孩似乎剛剛完成了正規訓練，他好像對自己不能演奏出想像中的悅耳之音而感到有些垂頭喪氣。
他看來像是在暗暗發誓，一定要花更多的時間和精力來練習，直到能夠演奏出令自己滿意的東西來，演奏出比現在好4倍的音樂來。
憑著如此的決心和苦練，小男孩終于成為偉大的小提琴家。
我們可以看出，領導者使用的語言是富有情感色彩的，這種情感使領導者在與人交往時更加從容，更加主動。
在與他人的關系中，管理者與領導者關注的重點不同。管理者關心的是事情應該怎樣進行下去，而領導者關心的則是事情以及決策對參加者意味著什么。管理者的下屬常常將管理者描述成為高深莫測的、獨立的、善于控制的人等等。這些表明，管理者的下屬已經融于某種程序，即力圖保持控制、理性和結構均衡。相反，對領導的描述則充滿了感情色彩。領導者愛憎分明，極富情感特征。在一個由領導者主導的組織中，人際關系往往是騷動的、緊張的甚至是無組織的。如此的氣氛刺激個體，使其變得不安分，并常常會產生意想不到的收獲。
○成長道路不同：領導者靠個人奮斗
每個人的成長均始于家庭，因家庭環境不同，從而使得管理者和領導者的成長道路不同，領導者靠個人奮斗，而管理者則不然。
管理者在其成年之后，往往能以一種溫和的方式與其父母相處，并能在期望與現實間尋求到某種和諧統一。管理者借助社會來謀求發展。他極其擅長維護各種已有關系的平衡，最終成為管理天才。
而領導者往往由于父母或其他重要人物的原因而過于獨立。領導者對自身的尊重使其不再僅僅看重正面的喜愛以及現實的回報，而對成就偉大事業充滿渴望。所以，領導者常常通過個人奮斗來謀求發展，為追求個人心理和社會的變化而奮斗。同時，對管理者和領導者而言，其發展模式還涉及到在孩提時代特殊人物對他們的影響。管理者的性格趨于溫和且愿與多方面展開聯系。領導者則不同，他們更愿意建立，同時也想打破緊張的一對一的關系。
美國總統艾森豪威爾的成長為我們提供了恰當的例子：
第一次世界大戰期間，當艾森豪威爾西點軍校的諸多同學正在法蘭西前線體驗戰爭時，他卻在內地過著無所事事、百無聊賴的生活，這簡直是一種無法忍受的懲罰。第一次世界大戰開始后不久，艾森豪威爾——一個對自己前途頗為悲觀的年輕軍官，要求到駐軍巴拿馬的福克斯?康納將軍(一位他深為崇拜的高級軍官)手下任職。軍方駁回了他的請求，此時正值他的大兒子艾克死于流感之際。之后不久，軍方出于自身考慮，將艾森豪威爾調往巴拿馬。在那里，他帶著痛失兒子的悲傷在康納將軍手下任職。
在一種近乎父子的關系中，在那種高度軍事化的環境里，艾森豪威爾開始向他的老師康納將軍學習。康納將軍耐心地教，艾森豪威爾認真地學，偉大的師徒關系就這樣在軍隊中建立起來了。這種關系對艾森豪威爾一生的價值是無法估量的。跟隨康納將軍學習仿佛使他置身于一所軍事性的大學，過了一段時間后，艾森豪威爾的職業生涯發生了轉機。他接到去全美最高級的司令官及將軍學校受訓的命令。這是一個人人都渴望的機會，艾森豪威爾十分珍惜。與他在高中及西點軍校的表現截然不同，這一次艾森豪威爾的成績非常出色，他是全班第一個結業的學生。