滕增壽讓溫鋼廠崛起于死亡邊緣

同一個企業，同樣的設備，同樣的職工。有的人當領導就虧損，有的人任領導就贏利，說明選將任將對于一個企業也是至關重要的，它關系到企業的興衰。溫州市陶工局黨委書記王家凌重新起用滕增壽任溫州市玻璃鋼建材廠廠長兼黨委書記，使企業死而復生，說明了企業領導的重要性。

滕增壽受命于危難之際。當時，溫州玻璃鋼建材廠連年虧損，40萬元的流動獎金被虧光不算，還倒掛7萬多元。繼續生產嗎？生產出來的玻璃鋼浴盆盡是廢品、次品。停產則又是坐以待斃！陶工局黨委書記王家凌根據工人愿望，提議讓玻璃鋼建材廠的創始人、七年前被派性下令撤職的原廠長滕增壽復出。有人強烈反對，說什么“沒有滕增壽難道地球就不轉了”？王家凌憤然站起說：“干四化需要人才，滕增壽是玻璃鋼行家，是個難得的人才。‘四人幫’整他，難道我們也去整他？”常委終于統一了意見，決定請滕增壽復出。并同意了滕增壽提出的復出條件，“廠長、書記我全要了，真正讓我一個人去掌舵。”

滕增壽上任后，狠抓了工廠的改革。第一，改革勞動分配制度。建立一種具有強烈的利益刺激的機制，打破原來的等級工資制，實行全額浮動工資，建立以質量為核心的結構工資制度。今后，凡是出合格品的，拿全額工資；出優秀品的，拿雙倍工資，超額完成各種指標的人拿到工資時感到沉甸甸的，錢都得數上幾遍；出廢品的，不但沒有工資，還要賠償原材料的30％。第二，徹底改革干部制度，建立一種激勵能人出臺搞活企業的機制。具體做法是內部張榜招賢，各級干部的位置任你選，你推薦別人或毛遂自薦都可以，但應聘的人必須通過考核答辯，拿出“施政綱領”。正式任職之前，還得先試用一段時間，行就干下去，不行就別人來干，公開競爭，使能人迅速脫穎而出。還要通過優惠政策吸收人才到企業里來，使工廠成為人才薈萃的企業。第三，開發一系列第一流的新產品，開拓市場。例如，高級盒子衛生間在北京展銷時，名震京城。“一拉開銀灰色的鋁合金玻璃門，一股沁人心脾的清香就撲鼻而來，色澤鮮艷的梳妝臺、浴盆、抽水馬桶在吊枝燈、壁燈的柔和光束下顯得更加光潔可鑒。墻壁上敦煌奔月與立體圖案和地下的防滑地板相映成趣，你會驚嘆傳統的和現代派的手法何以會如此和諧地組合。”致使成千上萬的參觀人群在溫州玻璃鋼建材廠的新產品高級盒子衛生間面前流連忘返，贊嘆不已。第四，采取“以銷定產，先計而后戰”的經營藝術。高級盒子衛生間問世后，受到專家、顧客的贊譽，訂單接踵而來。北京、西安、天津、武漢、長春、南京等地紛紛請求訂貨，滕增壽根據市場需要來組織生產。結果，當年溫州玻璃鋼廠就從全省四大國營虧損大戶的行列中躍出，這一躍便是天上人間，一躍而成全省四個先進企業之一。1984年的利潤竟超過了1983年的全年總產值，1985年利潤又超過了1984年的全年總產值。

1986年又是突飛猛進。三年中，勞動效率提高了19倍，全國建材企業人均產值為8200元，而溫州玻璃鋼廠高達37600元，人均創利稅近萬元，躍居全市企業首位。第五，嚴于律己，廉潔奉公。按合同規定，承包者滕增壽三年中可以拿到7萬元，但他分文不拿。1987年一年當中，來廠參觀的人次達2萬。有中央首長，有部委、辦的領導人，有省、市領導人，有專家、教授，有作家、記者，有外商、華僑，貴賓臨門，招待一番理所當然，但滕增壽卻沒有一次參加宴會。他小女兒患低血壓癥，經常頭暈，廠里其它領導瞞著滕廠長把他的小女兒調去搞管理，滕廠長發現后，找到經辦人，下令：“讓小女兒馬上回到車間去。”哈爾濱一家工廠提出重金聘任滕增壽，幾位外商干脆提出“年薪多少由你說。”“高薪”、“重金”對許多人來說是很有誘惑力的，但滕增壽一概婉言謝絕了。他說：“我有我的追求，我的目標是中國的玻璃鋼產品10年內達到東京水平。我要當玻璃鋼大王，為了這個目標，金錢如同浮云、輕煙、流水、塵土。”現在，溫州玻璃鋼建材廠生產的玻璃鋼游艇，比日本、臺灣、南朝鮮、新加坡產的玻璃鋼游艇質量都好，而且價格比他們低15％，受到了美國一家大公司經理的青睞。已首批出口價值80萬元的玻璃鋼游艇。

幾年來，溫州玻璃鋼建材廠榮獲“國家建材總局創新獎”、“北京市科技成果獎”、“浙江省優秀新產品獎”、“最佳溫州貨獎”、“六好企業”、“先進集體”、“明星工廠”等稱號。“十年趕上東京”，不久將成為現實。