打破“遺留”

喬布斯回歸后也對蘋果的組織結構進行了大幅改革，其中最有代表性的就是市場團隊的體制變化。他廢除了以往賦予以國家或事業部為單位的市場團隊較大裁量權的制度，在蘋果電腦公司總部新設立了由“品牌”“廣告”“報道”“促銷”“專欄（產品）”和“網絡”6個小組組成的，被稱為“全球市場”的營銷傳播團隊（簡稱“營傳團隊”）。蘋果內部所有的市場營銷傳播活動都由喬布斯直屬的團隊進行垂直化管理。

我負責的日本市場營傳團隊從組織圖上看是由蘋果電腦公司日本分公司來分管，但日常業務卻被設置在位于美國庫比蒂諾的蘋果總部中。

視頻會議在每周一召開，郵件和電話溝通則每天都會進行。各國的市場營傳團隊的代表所參加的全球市場營傳會議最初是隔月進行一次，不知從何時起變成了每月都要召開。在全球市場營傳團隊參加的會議上，主要議題和與促銷及項目相關的議題首先會與喬布斯討論，之后再由各個團隊和負責人召開單獨會議進行討論與調整。

由蘋果總部來進行垂直化管理有著更易于構筑全球一貫化品牌的優點，但也有缺點，那就是針對各國的國民性格和市場特點比較難以實施與之最為貼合的政策。我當時很不習慣這種新體制，和蘋果總部也產生了不少沖突。抵抗勢力必然會伴隨著破壞性創新存在，我自己也是其中一員。

比如，日本分公司從蘋果總部收到廣告素材后，首先對它進行加工，使其本土化，制作出符合日本人感受的廣告方案，然后再作為逆向提案接二連三地向蘋果總部提交。而這些提案脫離了全球市場營傳團隊所制定的廣告指導路線，不知道該說“但是”還是“當然”，日本的這些提案都被悉數退回了。

這時被我們煩透了的人，就是被夾在喬布斯的指示和日本分公司的抵制中間的全球市場營傳總監阿蘭·奧利弗。他非常平易近人，但對于我們的抗議，他也有些束手無策。

有一天，在參加全球市場營傳會的時候，阿蘭對大家說：“總部給予你們的指導不是建議而是指示，我說NO的時候它就是NO！”他盯著我的臉，用唬人的語氣說：“明白了吧？順一！”我想在他的話里應該也有向其他參會者確認的意思。

之后過了幾天，感覺像是再三叮囑一樣，喬布斯又給原田總經理和我發了郵件，郵件中寫著“日本不要干涉廣告創意”。順便說一句，喬布斯直接發來的郵件用的是他皮克斯的郵箱，當時他每周都會作為皮克斯的CEO工作一段時間，而剩余的時間則都用在對蘋果的重建上。因為他在蘋果的電子郵件地址被官方公布了出來，這個郵箱每天都要收到海量的郵件，所以我認為他和員工進行單獨聯系的時候都會使用皮克斯的郵箱。這就導致了由皮克斯的郵箱發來的郵件大都是沉重的任務或者訓斥的內容，所以我到現在看到皮克斯的郵件都會心跳加快。

現在回想起來，由于體制發生了變化，當時的我可能有一些“自己一直以來所做的事被排除在外”的想法。實際上，我確實有一些類似于“最了解日本用戶的是日本的市場團隊”這樣的自負心理。但是，接受了一段時間的新體制后，我的想法也漸漸發生改變，如何把最原汁原味的美國風味，逐漸改變成可以體現破壞性創新的創意和信息以吸引日本用戶，成為我們工作傾注全力的方向。

被過去的習慣所左右的我，開始調適對新方向所懷有的不適應感，最終作為全球性團隊的一員成功回到了推進蘋果重生的品牌構筑隊伍中。