第4章
我是賣設備的，就要找到買設備的人

在改革開放40多年的歷史中，資本運作讓一些中國企業家近乎瘋癡。與之相反，任正非對資本運作卻理性得多。

多年前，時任摩根士丹利（Morgan Stanley）亞洲區主席的斯蒂芬·羅奇（Stephen Roach）看到華為不俗的業績，于是對華為垂涎三尺。經過多方疏通，斯蒂芬·羅奇最終率領一支龐大的投資團隊考察華為總部。

一向被中國企業家視為“財神爺”的斯蒂芬·羅奇一行卻有點失落，因為創始人任正非并沒有見他們，僅僅委派負責研發的常務副總裁費敏接待。

在接受媒體采訪時，斯蒂芬·羅奇有些失望地說道：“他（任正非）拒絕的可是一個擁有3萬億美元資產的團隊。”

其后，任正非回應斯蒂芬·羅奇的不滿說道：“他（羅奇）又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，再小的客戶我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人……”

“有人問我：‘你們的商道是什么？’我說：‘我們沒有商道，就是為客戶服務。’”

華為能夠取得如今的戰功，不全是因為技術，也不是因為資本運作，而是以客戶為中心。據中國人民大學商學院教授、華為顧問楊杜回憶說：“這就是華為以客戶為中心的價值觀——在客戶和投資者兩者中，任正非把時間給了客戶。當年起草《華為公司基本法》時，第一稿曾經提出一條：為客戶服務是華為存在的理由，任正非拿起筆就改為：為客戶服務是華為存在的唯一理由。”⁽¹⁾

2015年，在以“堅持為世界創造價值，為價值而創新”的內部講話中，任正非說道：“有人問我：‘你們的商道是什么？’我說：‘我們沒有商道，就是為客戶服務。’這些年，我們的教訓也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如把錢拿出來給大家漲點工資。”

2001年7月，作為華為內部刊物的《華為人》，即將刊發由中國人民大學商學院教授、華為顧問黃衛偉撰寫的一篇《為客戶服務是華為存在的理由》的文章。當相關負責人把稿件送給任正非做最后的終審時，任正非毅然地將該文的標題增加了“唯一”兩個字，改成“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。

但是作為學者的黃衛偉教授不贊成任正非的修改，而是堅持自己的觀點。就這樣，《為客戶服務是華為公司存在的理由——在與新員工交流會上的講話》的文章發表在《華為人》第119期（2001年7月30日）上，見圖4-1。

黃衛偉教授在文中直言，但凡新員工就職于華為，就需要服從華為存在的理由。黃衛偉教授撰文寫道：“什么是華為公司存在的理由呢？很簡單，就是為客戶服務。”

此外，黃衛偉教授在該文中還分析了西方企業為誰存在的三種代表性的價值觀。黃衛偉教授寫道：

一種觀點認為企業存在的理由是股東利益最大化，這是美國企業的價值觀，西方經濟學的產權理論和代理理論就是建立在這種假設上的，但我們認為這種價值觀不適合華為公司。美國的股票市場是世界上最發達的。因此，提出企業是為實現股東價值最大化的價值觀有其客觀性。但大量實踐表明，企業如果天天盯著股價的波動，按證券分析家們的觀點來決定企業做什么、不做什么，非陷入困境不可。股票市場帶有很大的投機性，而企業追求的是長期績效和可持續發展。股東看到企業短期業績不好，就把股票拋出去跑掉了，但企業跑不掉，企業還要生存下去。

另一種代表性的觀點認為企業存在的理由是實現員工價值最大化，這是日本企業的觀點，他們稱之為“從業員主權”。我們認為這種價值觀也不適合華為公司。日本企業以員工為中心，實行“終身雇傭制”，在工資和人事制度上實行“年功序列制”。雖然日本企業在20世紀80年代輝煌過一段時間，但進入20世紀90年代后陷入了長期的蕭條。事實證明，企業以員工為中心，是不能長久生存下去的。終身雇傭制和年功序列制造成企業內部缺乏正常的競爭和淘汰機制，優秀人才不能脫穎而出，落后了的員工仍然占據著重要的管理崗位，新鮮血液不能及時補充，企業不能新陳代謝，這是日本企業競爭力下降的內在原因。日本企業界的有識之士已經在嘗試改變這種狀況，華為公司要吸取日本企業的教訓。企業不能以員工為中心，還因為企業生存的價值是從外部獲得的，而不是內部自然生長的。而要從外部獲得價值，就要為外部做出貢獻，也就是為客戶創造價值和提供滿意的服務，這樣企業才能存在，才有希望長久生存下去。

還有一種代表性的觀點認為企業存在的理由是實現利益相關者（stakeholder）的整體利益適度與均衡。所謂利益相關者，包括股東、員工、客戶、供應商、合作者，還有政府和社區，等等。這種觀點的合理性在于從整個價值鏈的角度看待企業，主張利益相關者相互利益之間的適度、均衡與合理化。但問題是，在眾多的利益相關者中，誰處在最優先的位置？我們認為是客戶，客戶是價值的源泉，離開了客戶，企業沒有了利潤，企業就成了無源之水、無本之木。這就是為什么我們主張華為公司存在的理由是為客戶服務的原因。⁽²⁾

在當時為什么要去掉“唯一”兩個字呢？多年后，黃衛偉教授撰文解釋了其詳細的原因。黃衛偉寫道：“為什么把‘唯一’兩個字拿掉了，是因為未敢突破西方的企業理論。”

黃衛偉教授介紹稱：“西方的企業理論對于企業是為誰的，有兩種代表性的觀點。一種觀點認為企業是為股東（shareholder）的，也即是為投資者的，企業歸投資者所有，投資者擁有剩余索取權，企業不能給投資者帶來高回報，投資者就會撤資，將資金轉投回報高的企業。這在英美等資本市場發達的國家，以及董事會聘用經理人的委托-代理機制下表現得非常明顯。另一種觀點認為企業是為利益相關者的，利益相關者中包括顧客、股東、員工、社區等利益群體。第一種觀點是主流觀點，西方的企業理論和微觀經濟學理論就是建立在這個基本假設之上的。”

在黃衛偉教授看來，作為學者，自己提出的每一個理論觀點都很謹慎，“最忌諱的就是前后矛盾，自己否定自己”。

黃衛偉教授坦言：“我理解任總的這一思想，首先是站在客戶角度而不是投資者的角度來看華為存在的價值的。客戶選擇華為的產品和服務只有一個理由，就是華為的產品和服務更好，更能滿足他們的需求，客戶才不管華為的投資者是誰、員工是誰呢。其次，如果客戶不購買華為的產品和服務，哪會有股東和員工的利益。皮之不存，毛將焉附。再次，華為是一家員工持股的公司，員工和企業家都是股東，我們總不能將自己的利益置于客戶之上。最后，任總的這一思想還涉及做生意的大道，什么是生意的大道呢？就是通過利他來利己，越是能夠利他，就越是能夠利己。利己誰都明白，但通過利他達到利己的目的，就不是誰都能真正認識到和自覺做到的了。”⁽³⁾

與黃衛偉教授不同的是，任正非從制定《華為公司基本法》開始，就一直強調“為客戶服務是華為存在的‘唯一’理由”，任正非堅持這個觀點的原因是基于自己在華為的實踐。黃衛偉解釋說：“剩余索取權的邏輯很清楚，投資者在企業價值分配中是排在最后的，為了獲得剩余價值，就必須控制好排在前面的收入和支付給各個利益主體的成本，所以投資者一定要追求利潤最大化，這是促進企業提高效率的原因和動力，但這也是客戶拋棄企業的原因，事物都有兩面性。而按照任總上述觀點的邏輯來看，客戶持續購買華為的產品和服務，才是推動華為長期有效增長的壓力、動力和原因。華為沒有上市，實行員工持股，出錢購買公司股票，想轉讓都不行，只有讓客戶首選華為，讓公司效率更高，才能使大家持續獲益。為此，公司只追求合理的利潤，將更多的利益與客戶、員工分享，加大對未來的投入，持續推進管理變革。華為是從自身的長期利益出發理性地控制人性對利潤的貪欲，而不是利用人性對利潤的貪欲去經營企業。”⁽⁴⁾

事實證明，正是客戶的支持和認可，才是華為走向持續成功的一個關鍵點。這就是任正非為什么沒有會見和接待斯蒂芬·羅奇的真正原因。

“我們要為客戶利益最大化奮斗，質量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了。他將來有更多的資金就會再買我們的設備，我們也就活下來了。”

在企業經營中，不管經營者如何選擇，都必須重視客戶、員工、股東，以及社會四個利益群體。也就是說，一旦客戶、員工、股東，以及社會四個利益群體出現沖突時，經營者必須按照企業價值觀對這些群體進行排序。

企業到底選擇何種排序，楊杜教授有著自己的看法。楊杜教授說道：“我們不認為何種價值觀的排序一定正確，但企業進行文化建設時應該預先界定發生沖突時的排序，誰第一、誰第二、誰第三、誰第四。一個成功的企業家應該是一個懂得平衡并善于平衡的人，但在價值觀排序上不能模棱兩可。客戶為中心是價值觀念，更是行動！只有在有利益沖突的時候，才能看出你的核心價值觀取向。”⁽⁵⁾

在“美聯航事件”中，美聯航就把“員工利益”擺在首位。美國公司的管理層通常把股東利益放到首位，讓股東利益最大化。華為卻與之相反。

在“技術支援部2002年一季度例會上的講話”上，任正非說道：“唯有一條道路能讓公司生存下來，就是客戶的價值最大化。有的公司是為股東服務的，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的破產說明這一口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現在不少日本公司已經有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了。客戶利益大了，他將來有更多的資金就會再買我們的設備，我們也就活下來了。我們的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應時代的發展。”

在華為，把“以客戶為中心”放在首位的戰略絕對不是一句空話。華為就是要培育客戶至上的企業文化和核心價值觀，而不是有些企業家崇尚的資本運作和技術主導的企業文化，因此，任正非拒絕了羅奇。

任正非客觀、理性地洞察了資本市場的屬性。即使是資本市場最為發達的美國，其上市公司的比例僅占公司總數的0.08%。對此，有的研究發現，企業總數的減少，是其中的關鍵原因，因為這從源頭上抑制了上市企業的數量。然而，這樣的理論似乎站不住腳。根據公開的數據顯示，美國企業數量一直都在保持增長。1977年，美國企業總數達到3417883個，上市企業占0.14%；1996年，美國企業總數達到4693080個，上市企業占0.18%，達到高峰期；2012年，美國企業總數依舊保持增長，達到5030962個，然而上市企業的比例有所下降，占0.08%。⁽⁶⁾

著名經濟學博客“邊緣革命”（Marginal Revolution）的研究數據證實，從1997年到2013年間，美國上市公司數量不僅沒有增加，而且減少了近一半（從1997年的6797家下降到2013年的3485家）。

得出類似結論的還有美國國家經濟研究局（National Bureau of Economic Research，NBER）。在《為什么美國上市公司如此之少？》（Why Does the U.S.Have So Few Listed Firms？）報告中，美國國家經濟研究局介紹，1996年，美國上市公司的數量達到峰值的8025家，其后就開始進入下滑期；截至2012年，美國上市公司的數量僅有4102家，數量下降了將近一半，即便是與1975年的數據相比，上市公司數也下降了14%。

經過對相關資料的梳理發現，越來越多的美國小企業之所以不愿意選擇上市，原因有如下三個：

1．上市成本高

《薩班斯法案》加劇了小企業的上市負擔。《薩班斯法案》，又被稱為《薩班斯-奧克斯利法案》，其全稱為《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法案》。該法案是由時任參議院銀行委員會主席保羅·薩班斯（Paul Sarbanes）和時任眾議院金融服務委員會主席邁克·奧克斯利（Mike Oxley）共同提出的，因此又被稱作《2002年薩班斯-奧克斯利法案》。

制定《薩班斯法案》的起因是安然公司的財務造假丑聞事件。該事件發生后，《薩班斯法案》對美國《1933年證券法》《1934年證券交易法》做了大幅修訂，尤其在公司治理、會計職業監管、證券市場監管等方面添加了諸多新規定，強化了上市公司內部控制及報告制度。

根據《薩班斯法案》，上市公司必須在年報中提供內部控制報告和內部控制評價報告；上市公司的管理層和注冊會計師都需要對企業的內部控制系統做出評價，注冊會計師還必須對公司管理層評估過程以及內控系統結論進行相應的檢查并出具正式意見。⁽⁷⁾

該法案的出臺，極大地增加了公司的運營成本，對小企業來說，影響較為深遠，甚至是致命的。對此，美國萊斯大學古斯塔沃·格魯隆（Gustavo Grullon）、加拿大約克大學教授耶萊納·拉金（Yelena Larkin）和瑞士日內瓦大學經濟學教授羅尼·邁凱利（Roni Michaely）發表研究論文印證了這個觀點。他們一致認為，美國企業總數量下降幅度遠低于上市公司，部分的原因可能是上市公司受到法律約束，其中就包括《薩班斯法案》。

當然，也有觀點認為，美國企業總數小幅下滑，以及市場集中度上升，說明其市場競爭度可能已經下降。但是，美國總統經濟顧問委員會（Council of Economic Advisers）的研究報告卻否定了這樣的觀點。該報告認為，市場集中程度更高了，同時行業利潤也增加了。2018年8月3日，蘋果的市值突破了1萬億美元，CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）不僅實現蘋果創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的夢想，同時塑造了一個里程碑。

短短的20多年中，蘋果公司曾經瀕臨破產，喬布斯力挽狂瀾，加上庫克的接棒，讓蘋果公司發展成為美國最有價值的公司之一。

蘋果公司的成功，不僅是創新性產品的成功，同時也極大地改變了人們的日常生活。此外，蘋果公司的市值也顯示了美國當前的一個事實——眾多的超級大型企業登上歷史舞臺，統治和領導美國的經濟。一小部分美國企業獲得的利潤，在所有企業的利潤總額中所占的份額要比20世紀70年代時多很多。

這樣的變化反映在股市上，例如，蘋果、亞馬遜、臉書和谷歌等一些家喻戶曉的跨國企業，撐起美國股市近十年的牛市，同時也成功地拉動了美國經濟的高速增長。當然，巨型企業利潤集中化的影響范圍不僅僅是股市，還可能在其他方面，而這些影響并不完全都是有益的。

對此，一些經濟學家開始研究所謂的“超級明星企業”的崛起是否會導致美國工資增長停滯、中產階級數量萎縮，以及收入差距進一步拉大。這些巨型企業在社會和政治方面的巨大影響力迫使一些立法者要求對它們進行更多制約。

羅尼·邁凱利就是其中之一。邁凱利坦言：“這是我們經歷的最重要的發展趨勢之一……這真的關乎經濟發展、經濟不平衡和消費者福利。”

回顧過去的幾十年歷史，企業利潤在美國企業中的分配格局已經發生明顯變化。1975年，美國最大的109家企業的利潤占所有上市企業利潤總額的一半。

時至今日，據亞利桑那大學金融教授凱思琳·卡勒（Kathleen M.Kahle）和俄亥俄州立大學經濟學家瑞內·斯圖爾茲（René M.Stulz）的研究結果顯示，美國最大的30家企業的利潤就占所有上市企業利潤總額的一半。

兩名經濟學家——普林斯頓大學的簡·德·洛克（Jan De Loecker）和倫敦大學學院的簡·埃克豪特（Jan Eeckhout），察覺到這樣的變化。2017年，他們發表的研究論文稱，美國企業的產品生產成本和銷售價格間的差距是1950年來的最高水平。

眾所周知，產品生產成本和銷售價格間的差距，是衡量企業市場權力的一個重要指標。古斯塔沃·格魯隆、耶萊納·拉金和羅尼·邁凱利撰寫的研究論文也提到，根據赫芬達爾·赫希曼指數，美國有超過75%的行業變得越來越集中。赫芬達爾·赫希曼指數是反壟斷管制機構以及其他組織用來分析企業合并案的標準公式。

對此，經濟學家們一致認為，企業集中化（包括公司規模和利潤）的趨勢是真正存在的，而且可能會持續下去。麻省理工學院經濟學教授大衛·奧特爾（David Autor）說道：“論述這個趨勢的論文數量不計其數。”

在美國的科技行業中，大型企業的利潤占比高于從前，甚至利潤集中化趨勢已經越來越明顯，尤其是一些高效的大型科技企業統治了美國經濟中發展速度最快和最有活力的領域。例如，蘋果和谷歌兩個企業至少為99%的智能手機提供操作系統服務；又如，臉書和谷歌兩個企業，獲得了59%的美國互聯網廣告收入；再如，在電子商務領域，亞馬遜已經擁有絕對控制優勢，而且在音樂和視頻流媒體等領域正在快速發展壯大。

又如，在美國金融行業中，五家最大的銀行控制了大概全部金融行業一半的資產。在20世紀90年代，五家最大的銀行僅僅控制20%的資產。在過去的10年中，六家美國最大的航空企業合并成了三個。四家美國企業控制著美國98%的移動通信市場。如果移動運營商T-Mobile和Sprint獲準合并，那么這個數字將會降到三家。

當企業合并時，其利潤將增加。耶萊納·拉金說道：“無論誰生存下來，都將會產生更大的利潤，都能夠給投資者帶來更大的回報。”

耶萊納·拉金的研究對股市來說，的確是一個利好。2018年，臉書、蘋果、亞馬遜、奈飛和谷歌母公司字母表（Alphabet）五家企業的利潤，約占標準普爾500股指中所有企業利潤的一半。當時，蘋果公司的市值是1萬億美元；其次是亞馬遜，其市值超過了8800億美元。

對資本市場來說，只要不斷產生利潤，這就是好事。如果科技公司的股價節節攀升，負責研究股市的投資公司Bespoke Investment Group的聯合創始人賈斯汀·沃爾特斯（Justin Walters）說道：“那么股市上其他股票就很難熬了。”

2．投資銀行積極性降低

價差變小，讓投資銀行放棄此塊業務。由于美國自身市場環境的變化，直接傳遞到股票上，導致股票的買入、賣出價差變小。投資銀行在展開此業務時，首先考慮自身的利潤，由于利潤變薄，使得投資銀行不再承接為小公司提供上市服務或提供分析報告的業務。

3．并購

小企業被大型集團企業或者其他企業并購，其后退市。當然，僅僅從企業創始人抗拒上市，甚至是不愿意上市分析，這樣的邏輯是可以解釋美國新增上市公司數量減少的原因，卻不能解釋美國上市企業總數下降的關鍵因素。

資料顯示，1997年后，美國退市企業數量開始超過新增上市企業數量，是導致總數下降的一個原因。研究發現，退市公司主要分為三種：①自愿退市，如上市公司不愿意披露信息而選擇退市；②被動退市，上市公司因不滿足上市要求而退市；③被并購。由此可以看到，被并購也成為上市企業退市的一個重要原因。

當然，小公司之所以愿意被并購，可能是經營環境惡化導致自身很難通過穩定的發展盈利。尤其是在當今科技進步如此迅速的環境下，小公司的最佳盈利模式是通過被別的公司并購的方式擴大規模，而不是成為一個依靠自身力量發展的獨立企業。⁽⁸⁾

基于此，由于上市影響中小企業，尤其是產生了諸多不利影響。所以，越來越多的風險投資者通常以被并購而不是傳統的上市作為風險投資的退出方式。

在華為，以客戶為中心的案例舉不勝舉。作為華為公司高級管理顧問，中國人民大學吳春波教授曾講過另一個真實的案例：“2002年，任正非的勞動態度考核是C，說他出了兩個問題：第一是責任心出了問題；第二是奉獻精神出了問題。華為是怎么判斷任正非的責任心不強的呢？華為用的是關鍵事件法。有一天，任正非答應見一個客戶，結果他那天事多，忘了，這件事說明他的責任心有問題，這不是主管打分，是用事來判斷。說任正非奉獻精神有問題，是因為國外來了客戶，任正非承諾要見客戶，結果臨時家里有事，沒有陪客戶吃飯，公事、私事沒排好序，沒有奉獻精神，給他打了C，結果是他當年的安全退休金打折扣，第二年不能加工資，不能繼續配股。”⁽⁹⁾

“華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。”

任正非的戰略思想，始終都在圍繞客戶需求。在華為內部講話中，任正非說道：“企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商……）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。以此構筑華為生存的基礎。”

任正非認為，“天底下給華為錢的只有客戶，客戶是華為存在的唯一理由”。從這個角度講，會不會給客戶創造價值是指導華為做出一切決策的依據。因為客戶有選擇權，只會認同那些真誠地提供優質的、價格合理的產品和服務的企業。對此，任正非認為，華為只有“以客戶為中心”，客戶才會選擇華為的產品。

與之相反的是，一些企業遠離“以客戶為中心”，“資本運作”大行其道，嚴重扭曲了傳統的商業思想。

當然，一部分企業經營者之所以熱衷資本運作，是因為他們以美國企業的經營思想作為標桿，尤其是把“股東利益最大化”作為企業決策最高指導綱領。

對此，中國人民大學教授、華為高級顧問田濤和吳春波撰文評價說：“企業家天天圍著股票市場的指揮棒轉，按照證券分析家們的觀點來決定企業做什么、不做什么，結果使得企業其興也勃焉——迅速擴張，市值膨脹，在不長的時間內造就一個行業巨無霸；其敗也忽焉——幾天之間，甚至幾小時之間市值大幅縮水，皇冠落地，輝煌不再。”⁽¹⁰⁾

在美國市場如此，在中國市場也有很多企業經營者因為熱衷資本運作，結果成為曇花一現的明星企業。田濤和吳春波告誡：“一批批的實業家成了資本新貴，企業卻如氣球一般膨脹并爆裂。資本市場培育了大批為‘資本’而瘋狂的‘機會型’商人，而公司呢，要不短命地興盛，要不永遠在股東的短期追求中疲于喘息。”

田濤和吳春波呼吁企業經營者注意，“常識在被扭曲，在變形”。兩位學者得出這樣的結論，一個重要的依據是，“以客戶為中心”的傳統商業思維曾作為一個普遍適用的商業常識，卻成為少數企業的制勝法寶。

2014年5月，任正非在倫敦召開的一次新聞發布會上對外宣稱，華為沒有上市的打算。針對當時的美國“禁令”，一些研究者就建議華為通過上市的手段來減緩來自美國的打壓。

任正非回應稱，華為不上市，源于資本市場過于貪婪。華為堅持不上市，而且也實現了自己的全球化戰略，從某種角度來說，從側面證明了華為“以客戶為中心”戰略的正確。

在此之前，查閱任正非對華為不上市屈指可數的幾次回應，任正非的態度可謂相當堅決。任正非認為，西方市場資本“貪婪”的本質會傷害華為的長期發展前景。任正非說：“我們都聽過傳統經濟學中的大量理論，這些理論都宣稱股東具備長遠視野，他們不會追求短期利益，并且會在未來做出十分合理的、有據可循的投資。但事實上，股東是貪婪的，他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤。”

任正非此舉贏得中國人民大學商學院黃衛偉教授等專家的認可，一旦企業的經營目標是追求某個指標或者某個利益群體利益的最大化，那么企業將難以生存。

黃衛偉教授高度評價說：“華為追求長期有效增長，不唯股東利益最大化、不唯員工利益最大化，為客戶服務是華為公司存在的唯一理由。從財務角度來看，追求長期有效增長的就是追求企業的價值。這里的價值概念對華為這樣的非上市公司來說不是資本市場的估值，而是回歸價值的本質，即現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化。在華為看來，長期有效增長的內涵，首先是經營結果健康，即追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化。其次是不斷增強公司的核心競爭力。最后是構建健康友好的商業生態環境。經營結果必須穩健、均衡，才能支撐起公司的長期生存發展。華為的商業模式是：長期保持饑餓狀態，不謀求賺大錢。”⁽¹¹⁾

黃衛偉教授補充說：“華為對利潤看得不重，而是以長遠的眼光來經營公司，在合理的利潤率水平上實現快速增長。增長是硬道理。在信息通信技術產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。機構與機構之間的所有合作實際上都是利益分配問題。華為強調要使創造企業價值的每個生產要素都按其貢獻分享到合理的利益和回報。如果某個生產要素分享不到合理的利益，該要素就會塌陷，就會成為制約價值創造的短板。資本與勞動的利益分享是華為持續成長的動力機制。如今，這種分享機制正逐步擴展到對客戶、對供應商的利益分享上，從而使整個生態圈的運作進入一種良性循環。怎么使企業里上至企業家下至每個員工都能感受到市場競爭的壓力，都能急客戶所急、想客戶所想，這可能是對企業管理的最大挑戰。要通過無依賴的市場壓力傳遞，使企業的內部機制永遠處于激活狀態。這是欲生先置于死地，這就是華為的管理哲學。”⁽¹²⁾

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(1) 楊杜：《文化的邏輯》，經濟管理出版社，2016，第35-37頁。

(2) 黃衛偉：《為客戶服務是華為公司存在的理由——在與新員工交流會上的講話》，《華為人》2001年7月30日，第1版。

(3) 黃衛偉：《“走在西方公司走過的路上”的華為為什么沒有倒下？》，搜狐網，2017年8月21日，https://www.sohu.com/a/166242068_178777，訪問日期：2021年6月10日。

(4) 黃衛偉：“走在西方公司走過的路上”的華為為什么沒有倒下？[EB/OL]，心聲社區，2017-08-21.https://www.sohu.com/a/166242068_178777.

(5) 楊杜：《文化的邏輯》，經濟管理出版社，2016，第35-37頁。

(6) 蘇寧金融研究院：《美國的上市公司數為什么那么少》，搜狐網，2016年2月23日，http://www.sohu.com/a/60146041_371463，訪問日期：2021年6月10日。

(7) 蘇寧金融研究院：《美國的上市公司數為什么那么少》，搜狐網，2016年2月23日，http://www.sohu.com/a/60146041_371463，訪問日期：2021年6月10日。

(8) 蘇寧金融研究院：《美國的上市公司數為什么那么少》，搜狐網，2016年2月23日，http://www.sohu.com/a/60146041_371463，訪問日期：2021年6月10日。

(9) 楊杜：《文化的邏輯》，經濟管理出版社，2016，第35-37頁。

(10) 田濤、吳春波：《下一個倒下的會不會是華為》，中信出版社，2012，第165-168頁。

(11) 黃衛偉：《價值為綱：華為公司財經管理綱要》，中信出版社，2017，序言。

(12) 黃衛偉：《價值為綱：華為公司財經管理綱要》，中信出版社，2017，序言。