第四節 著力人、錢、貨三方面，尋找到轉型支點

一、想得其“果”，先知其“因”

零售行業是受疫情影響最為嚴重的產業之一，能夠熬過寒冬的企業，勢必會借助這個時期修煉內功、深化轉型，把握未來機遇。但是，想得到某種結果，首先要知其緣由。

在本章最后，我們再來總結下，在“無接觸商業”下，零售業都發生了哪些最顯著的變化。

1．線上滲透率大幅提升

隨著疫情暴發，線上購物比例急劇增加，消費者的消費習慣悄然改變并還在延續。生鮮、食品、洗護等產品對民眾生活影響大滲透率大幅度提升。

2．“到店”和“到家”模式成為標配

疫情前期部分店鋪已入駐餓了么、京東、美團等支持配送到家的平臺。但總體看來，尤其是在二線或以下城市，到家模式的普及率仍不高，覆蓋度也有限，未來還有很大上升空間。

3．冷鏈物流提速發展

我國冷鏈物流始終存在基礎設施不完善、“斷鏈”情況嚴重、腐損率高等問題。如今，在線生鮮需求旺盛和線上滲透率飆升勢必會促使冷庫建設加速、系統迅速完善、投資規模擴大等改革措施落地。

4．新零售全面數字化

消費者數字化進程加速，成千上萬的用戶家庭數據被納入到大數據庫，系統在總體上把控需求，準確地傳輸到智慧化供應鏈管理。對個體而言，系統會對每個家庭做精準分析，量體裁衣，實現銷售和體驗的價值最大化。總之，營銷場景無限延展，銷售能力滲透到全渠道。

5．大賣場要么轉型要么消亡

各大賣場在近幾年也加速發展數字化渠道但是效果甚微。飛牛大潤發關閉，麥德龍、家樂福、沃爾瑪等自有賣場App也鮮有人知，家樂福雖然入駐多個平臺帶動了一定的銷量，但由于其布點分散，O2O成本高但體驗差，對賣場的實際幫助十分有限。

6．直播無處不在

“直播”這個新導購形態是現在最火熱的。段子手老羅找到了自己的核心價值不是工匠精神而是自封首席推薦官；快手出資一個億爭奪老羅失敗，老羅最終加入抖音平臺成為頭部主播。由此可見直播的商業價值非常大。

二、找到轉型支點才能穩增長

無論“無接觸商業”持續多久，企業把命救回來了，即便熬過了非常時期，也得繼續“治病”，讓商超恢復到原來車水馬龍的景象。

許多超市的預期是以“穩增長”為主。但是2020年疫情過后，超市的經營策略可能在短時間內做出大調整。現在超市的基本基調是“民生大方向不變，小模塊動態切換”。那么具體如何調整？可以重點關注生鮮和線上兩個方面。

雖然疫情對超市影響很大，但是對于以生鮮為主的超市反而影響不大，有些甚至會上升。這種趨勢可能會繼續延續下去，所以這是一些生鮮小店的契機。因為疫情的影響，超市的低毛利狀態可能會持續一段時間，所以要堅持挺過去。

其次是線上，疫情期間，很多人采取線上方式購買，所以具有外賣能力的超市受到的影響相對比較小，一些之前拒絕線上服務的超市也選擇與之合作了。但是中小型超市在選擇線上合作的時候需要注意兩點：

1．生鮮標準化

外賣配送，首先要生鮮商品的定量包裝標準化。如果超市改造，必須把注意力集中在后臺配送中心的設備上，像代替原有手工打包的定量包裝的流水設備。前臺要將散裝售賣的方式改成定量包方式。標準化更有利于線上的模式。

2．平衡商品價格

疫情之下，消費者可能對超市商品的價格關注度更高。如果選擇外賣，包裝可能會帶動商品成本升高。所以超市如果發展線上就要在降低包裝成本和加快生鮮標準化之間找到平衡點，保障商品價格平穩。整體來說，超市的經營策略需要一些大的調整。

按年度說就是上半年保持，下半年創新。如果按照季度來說，就是第一季度搶民生；第二季度保單品；第三季度上新壓力有所緩解，但進貨采取少量多次形式；第四季度可以從秋季進口食品展等活動上豐富商品結構。

面對同樣的疫情危機，各企業的應對能力也大相徑庭。例如，河南許昌胖東來的應急速度、措施是最快最到位的，從消毒防護措施，到商品的組織，以及進店的顧客都沒有出現任何的慌亂。

想要比那些優秀的企業在危難之中做得更好，我們就要抓緊零售業要素中的三個關鍵點：人、錢、貨（見圖2-3）。

圖2-3 企業升級轉型的3個方面

我們只是在此提供一種經營上的思路，企業還應根據自身情況具體問題具體分析。例如，在人、貨、錢方面，胖東來更注重“人”。

就在2020年大年初一這一天，于東來在微博上發文宣布要“捐資五千萬元的現金或物資用于此次抗擊肺炎疫情的防治”。這個數據在一天后公布的全國馳援武漢的數據榜單中排名第15。

當人們都驚詫于這個河南三線城市的超市如何做到捐款五千萬元時，于東來又繼續宣布：胖東來超市決定在疫情期間所有蔬菜按進價銷售。

一時間，各種網絡新聞報道鋪天蓋地，很多人帶著質疑的目光認為胖東來無非是在作秀，直到越來越多的人開始了解這家企業。

其實，早在2008年汶川地震的第二天，于東來就親自帶領上百名員工及200萬元現金、價值50萬元的方便面、藥品、帳篷、被子等救援物資趕赴災區。胖東來如其創始人一樣，始終是一家很低調、干實事的企業，很多人不知道，在零售界，胖東來早已是標桿企業，就連小米總裁雷軍都特意深入胖東來企業參觀學習。當時，雷軍的評價是：“胖東來，在中國零售業一直是‘神’般存在。”

根據中國零售數據網顯示，胖東來企業在人效、評效方面，在我國民營企業排名第一！換句話說，無論是按人算的平均銷售額或利潤，還是按面積算的平均銷售額或利潤，胖東來在中國零售業均排第一名。

很多人不解，胖東來為什么可以做到如此傲人的成績？更有甚者，很多人常常調侃胖東來是個“沒文化”的企業，胖東來的8個高管，幾乎都是下崗同事，其中只有一個人上過高中，其他都是初中甚至小學文化水平，就連于東來本人不過是小學三年級的文化水平。

的確，今天我們更習慣用高學歷等光環來標榜自己和企業，但胖東來用事實證明，他不像其他企業，大量聘用國外空降兵。在人、錢、貨方面，胖東來最在意的是“人”。

1．把員工當家人看待

在胖東來，只有員工想不到的，沒有公司考慮不到的。在胖東來當店長，年薪估算可達100萬元；副總、總監級別約50～80萬元；各部門員工約5～30萬元。在于東來看來，如此高的工資能夠讓員工把自己的崗位當作一份事業來做。

當然，對員工的關心不僅僅體現在高工資，更在于在胖東來工作，能讓員工收獲更多的快樂與幸福感。在胖東來，每年員工有30天假期，不允許員工加班，節假日關店休息，各種節假日福利、結婚賀金、生育賀金一樣都不能少。在寸土寸金的時代廣場六樓則是員工們的娛樂天堂，從健身房到茶水間一應俱全。正是由于各項獎勵機制到位，員工的自驅力和幸福感被激發，才能產出遠大于人力運營成本的回報。

2．把顧客當親人看待

同樣，胖東來更不會虧待客戶。與其他賣場的促銷、打折方式不同，胖東來在最顯眼的位置擺放的不是促銷廣告，而是關于商品的講解和提示。商場內部的所有顯示屏從不播放任何商業廣告，取而代之的都是產品的常識、新聞與胖東來的文化理念。在購物過程中，從低溫寄存柜到手推車消毒巾，從顯示為負數的去皮稱重到寵物籠……似乎在胖東來，沒有他們做不到的，只有你想不到的。從進入賣場的那一刻起，顧客就有了親切的感覺。

當我們了解了這些，或許就能理解胖東來在疫情期間的所作所為，這樣的企業才是未來中國需要的，真正敢于擔當的民族企業！