第一部分 打地基

第一章 清除認知惰性

2003年，也就是在我接任霍尼韋爾公司首席執行官一年之際，我前往亞利桑那州鳳凰城的航空航天部門檢查工作。當時我正在全力主導霍尼韋爾的文化變革，但整個航空航天部門卻不太買我的賬。原因倒也簡單，該部門的主管——我姑且叫他里奇——也曾經競逐我現在的這個職位，但可惜未能競逐成功，因此多少有些憤懣不平。我希望通過這次行程強化同里奇及其團隊的關系，貫徹我對公司短期及長期目標兩手抓的理念，為他們的部門業績提升獻計獻策。

一開始進行得很順利。我同里奇團隊的成員一一握手，感覺他們彬彬有禮，而且對我也沒有敵意。我們聚集在一個會議室里，然后團隊成員開始向我介紹各自的戰略規劃。我翻了一下已經擺在桌子上的那份報告，發現它還很厚——大概有150頁，而且里面有很多圖表。我當時就想，這糟糕了。在此之前我就發現，霍尼韋爾的高管和經理經常會把匯報搞得特別冗長。他們喜歡用超出所需的事實、數字和評論應對尖銳且批判性的質疑。“看上去你們已經做了很多思考，”我指著厚厚的報告說，“我已經迫不及待想聽了。”

里奇朝他的一名團隊成員點了點頭，后者便開始做匯報。一開始是對整個市場的概述，沒什么問題。但幾分鐘之后，等他講到第五頁的時候，我讓他暫停，并詢問Primus Epic項目的情況。Primus Epic是我們正在研發的一種非常棒的駕駛艙航電系統，該團隊向我保證，該項目目前正在按計劃的時間和預算進行。一兩頁后，我又就如何保證我們在輔助動力單元這一產品線上的領導地位提問。所謂輔助動力單元，就是為地面飛機提供動力的引擎。盡管里奇的團隊成員回答了我的這個問題，臉上還掛著微笑，但看得出來他們有點兒不爽，他們私下交換眼神的動作似乎是在問：“這家伙行不行啊？”匯報繼續，但僅過了5分鐘，在幻燈片講到第14頁時，我又打斷了他們，詢問起我們在最大項目上超支8億美元這一問題。

里奇此時憋不住了。“你知道，德威，”他說，“如果你不介意，我覺得還是讓他先講下去，后面我們很快會涉及這個問題。”

我瞥了他一眼說：“我現在就想知道答案。”

“真的，待會兒就講到了。我向你保證，你所有的問題都會有答案。”

“好吧，”我說，“我相信你。在哪一頁？”

他瞅了一眼自己的一位團隊成員，后者馬上快速把材料翻閱了一遍。“在第36頁的上面。”這位主管說。

我翻到第36頁，瀏覽了一眼上面的圖表：“不，這張圖表只涉及Primus Epic的超支問題。我想了解我們超支的根本原因。是估算出了問題，還是執行出了問題，抑或其他問題？我希望大家能夠準確估計真實成本，然后以此為依據制訂方案，推進執行。”

里奇狠狠地瞪了我一眼：“德威，匯報繼續之前，我必須說我反對你這種開會方式。為了給你做這個匯報，我們可是花了大量的時間和精力。希望你能展現尊重，把匯報聽完。”

“我明白，里奇，”我說，“但我們要搞清楚匯報的目的。如果我來這兒只是為了看你們作秀，那你說得對，我坐在這兒隨便聽聽就行了。但如果這是為了讓我了解你們的業務，發現問題，那你的整個匯報就要以我為主，方便我了解情況。所以我需要隨時提問，等我得到我需要的答案后你們才能繼續。明白了嗎？”

里奇的態度軟化下來，我也終于得以能夠以一種嚴謹高效的方式審視業務，為接下來的短期和長期管理尋找機會。令我感到懊惱的是，我們的航空航天業務已經變成一塊極度自我粉飾的業務。他們把各種雜七雜八的成本硬塞進預算，表面上卻總是遮遮掩掩，這種做法給組織帶來了極大的壓力。為了實現業績目標，公司不得不在整年中拿著各種短期方案東拼西湊，這其中就包括實施更為激進的會計政策以及同客戶和其他機構展開某些特別交易。這算是我見過的最不正常的業務經營手段了。

從本質上說，將短期和長期管理合二為一的關鍵，并不在于對特定流程、政策乃至策略的改變，而是應采取一種有別于當下且更為智慧的思維方式。在實現短期業績的同時為明天播下種子，這比任何單一目標的達成都要難上加難。實際上，很多高管和經理都已經在這個方向上打退堂鼓。為了躲避這種短期—長期雙重目標任務，他們不僅拒絕提出尖銳的問題，而且還帶頭逃避各種深入調研。他們追求短期目標的同時卻不熱衷于尋找創新和投資的新方法，相反，他們落入傳統策略、政策以及流程的窠臼，全然依靠各種會計伎倆交差。

千萬別讓自己變成這樣的人。你完全可以同時實現短期和長期目標。當然，這也意味著你必須季復一季、年復一年地思索探究。給自己、團隊以及組織多一點兒壓力，以一種比以往更為深入的姿態，認真思考一下客戶、市場以及流程，培養一種嚴謹分析和關注細節的思維能力。對自己和他人提出具有挑戰性的問題，不找到最佳答案誓不罷休，即便這意味著你需要面對殘酷的現實。你現在就要下定決心，從今往后再也不做被動的業務監督者，而要成為一個認真、專注、誠實的業務研究者。