序言

組織或團隊無論規模大小，其管理者每天都要面對一個看似十分棘手的難題：是應該不惜犧牲公司的長遠健康追求短期業績，還是應該優先考慮長期戰略，將季度或年度業績拋在一邊。

大多數企業經理人和高管都會做出第一種選擇，即將企業的季度表現置于企業的長遠發展之先。領導者可能也會盯著可持續發展、競爭力、成長性等更為寬泛的目標，并且經常對所謂的致力于長遠夸夸其談。但當涉及對稀缺資源的分配時，他們只會關注年度規劃，并且動員一切力量實現其短期業績目標。在他們看來，他們別無選擇：他們的工作職責首先是取悅今天的老板和股東，之后才能談及明天。

認為沒有辦法同時追求長期和短期目標，因此領導者只能擁抱短期主義，這是今天商界最為有害的盛行觀念之一。麥肯錫2001—2014年的一項研究發現，奉行長期戰略的公司，其平均市值比僅追求短期目標的公司高出70億美元，平均收入增速高出47%，利潤增速則高出36%。盡管如此，2014年的一項研究發現，2/3的高管和董事宣稱，“過去5年，他們身上所背負的短期業績壓力有增無減”。短期主義的這種大肆蔓延態勢，遭到了很多有影響力的企業領導者的公開反對，其中有人甚至倡議放松對上市公司的財報要求，因為唯有如此，企業領導者才不會在業績達標方面擁有如此巨大和持久的壓力。

僅僅依靠自我約束并不能帶來長期主義，因為我們所面對的是一個復雜且根深蒂固的難題。其實，我們需要各層級領導者和管理者全方位轉變思路。不知何故，我們一直奉行一種只有允許把短期業績搞砸，才能放眼未來的觀念。事實可不是這樣。短期業績和長期業績互斥，這只是一種表象。對領導者而言，你可以魚與熊掌兼得，而且必須如此。如果你做不到這一點，你和你的團隊或組織就永遠無法發揮出最大潛力。

我與短期主義的斗爭

職業生涯早期，我在通用電氣擔任各種財務和綜合管理職位，我和我的同事一直在為當季和當年業績目標疲于奔命。除非必須，否則我們根本不會思考第二年的事情。這種對今天的過分關注是以犧牲明天為代價的，我也并不是十分認同。我們的業務會在某一年多數時候都表現良好，為了實現增長，我們會招聘1000名新員工。然后到了10月和11月，當開始制訂下一年的方案時，我們卻發現除非我們解雇1000人，否則根本無法實現我們的業績目標。裁員不僅會擾亂我們的業務，也給被裁掉的人的生活帶來麻煩。我當時就在想，為什么我們事先沒把事情想清楚。別招1000人，而是招200人，這豈不是更好的選擇嗎？但事實是和多數領導者一樣，我們也認為自己沒有選擇。我們都在埋頭苦干，竭盡所能，完全不相信還有其他出路。

當我在2002年2月成為霍尼韋爾公司的首席執行官時，我才意識到有了改變的機會。霍尼韋爾是一家市值220億美元的工業集團企業，其業務涵蓋航空航天、控制系統、汽車以及化學等多個領域。當時霍尼韋爾狀況不佳，1999年與聯合信號公司的失敗合并，首席執行官走馬燈似的頻繁更換，以及對聯合技術公司及通用電氣的出售失利，讓這家公司陷入連續多年的困頓。但從招聘者、高管以及其他人所提供的信息，以及經我自己分析所得出的結論來看，這家公司的業務頗有前景，只是管理存在一些問題。如果有人能強力介入，穩定住組織，并且著眼于未來，霍尼韋爾的業績一定能立竿見影，實現反彈。

在上任后的數月之內，我對公司及其運營展開了一番調研，結果發現公司的基本面非常不妙。原來的一切不過是假象，真實的霍尼韋爾更像是一列失控的列車，正瀕臨崩潰的邊緣。公司擁有數十億美元未償還的環保及石棉的債務負擔，養老金嚴重不足，企業“按季度制定目標”的觀念根深蒂固，組織受到文化戰爭的嚴重侵擾。此外，公司領導隊伍人員枯竭，既找不出有效提升效率的流程改進方案，又缺乏在世界其他地區突破的全球化策略，對新產品及服務的投資也嚴重不足。此類問題，不勝枚舉。

還有更為嚴重的問題。不知何故，直到2002年7月我就任董事長時，董事會和即將離任的首席執行官才允許我了解公司的財務狀況。而當我剛剛接手時，我就立即踩到了一顆重磅地雷：財務團隊告訴我，我們必須大幅降低當年的盈利預期。在短短數周之內，我們就兩次下調下半年盈利預期，把這個數字累計降低了26%。分析師和投資者本來就對我信心不足，這樣的做法更是讓他們惱羞成怒。投資者知道，此前在通用電氣時，我并不在杰克·韋爾奇的接班候選人之列，我也不是霍尼韋爾首席執行官的第一人選。上任沒兩天就開始降低盈利預期，并且還不是降低了一次，而是兩次，這些舉動讓投資者對我的憂慮達到極點，他們認為我不過是一個無足輕重的小卒，根本沒有能力經營一家像霍尼韋爾這樣的大型公司。

與此同時，在探究為何我們未能完成業績目標的過程中，我對霍尼韋爾的最大擔憂變成現實。我們的會計賬目，往好里說也是滿目瘡痍。我們沒有做任何違法亂紀的事情，一切操作都在會計準則允許的范圍內。但為了滿足每個季度的目標，整個組織都在與會計體系博弈（在過去的10年間，公司每一美元的盈利中只能產生69美分的現金，這一事實說明我們采取了非常激進的簿記方式）。這導致我們的領導者對整個業務缺乏清晰和真實的認知。會計是你制定決策的主要信息系統，因此如果信息不佳，決策也會很糟糕。我們的領導者裝腔作勢，只不過是在假裝運籌帷幄，勝任這份工作；實際情況一片混亂，短期主義大行其道。

把霍尼韋爾帶入正軌

我吃驚、憤怒、惡心，甚至還有更多難以言表的情緒，但我并沒有被打敗。在我們財務狀況最為混亂的那個階段，有一天我打開電視收看CNBC（美國消費者新聞與商業頻道）的某檔節目，聽到評論員正對我大加指責，說我根本不配執掌霍尼韋爾。聽他講完，我只是聳了聳肩，然后就去忙自己的事情了。后來房間里的某個人告訴我，當時大家非常吃驚，因為他們以為我會被氣得把電視砸了。實際上，我并沒有生氣，相反，我告訴自己，我要證明給他們看，我要解決問題，讓公司打個翻身仗。

當時的我已經養成一種新習慣，那就是盡量抽時間獨自靜坐，將日常工作的壓力拋在一邊，對公司的未來展開思考。我把這種習慣叫作我的“藍色筆記本”會議時間（因為使用的是藍色封面的筆記本）。我利用這段時間思考應如何把霍尼韋爾帶入一條更好的軌道。有一天，我突然意識到，我必須找到一種打造新產品和新服務，改進流程，以及實現地域擴張等的方法。鑒于投資者當時對我評價甚低，我也必須在短期內給他們一些可見的回報，否則我可能會被他們拋棄。我既需要一個確定的未來投資時間表，也不能再次讓股東的短期預期落空。我們不得不在同一時間做兩件事情，既要贏得現在，也要為贏得未來做好準備。

除此之外，我也認識到，我們確實可以同時做這兩件事情。長期目標和短期目標的聯系比表面看上去更加緊密。通過正確的行動改進當下的運營，我們也能夠借此提升未來的表現，反之亦然。強勁的短期業績可以證明我們正走在正確的長期道路之上。除此之外，我還總結了一套“短期—長期業績表現三原則”理論。我相信只要遵循這一理論，我們就能同時贏得現在，贏得未來。

短期—長期業績表現三原則：

1.保證會計和商業活動的真實性。

2.投資未來，但決不過度投資。

3.在保持固定成本不變的前提下實現增長。

第一，我們要處理所有有問題的會計和商業活動，使業務回歸真實。第二，我們要勇于犧牲今天的一部分盈利以投資未來，但要避免過猶不及。我們仍然要注意保持良好的短期業績。第三，相應地，我們要更加嚴格地運營，不斷提升經營效率效能，唯有如此，我們才能在保持固定成本穩定的同時實現增長。這三個原則的實踐能夠提升我們的靈活性，使我們在為投資者帶來回報的同時，也能投資于各項運營改進及企業增長計劃。當這些改進舉措和增長計劃產生成果，良性循環也開始成形，即當我們能締造更佳的業績時，就能產生更多用于投資的現金，而這會帶來進一步的業績收益，如此周而復始，生生不息。

這是我的一套基本方法論，而且已經被證明行之有效。在接下來的幾年中，我們做了很多看起來不可能的事情。例如，我們實現了公司的穩定，并且在多個領域同時取得了進展；我們收緊了激進的會計政策，解決了環保負債以及其他歷史遺留問題，改進了公司流程和文化；我們投資于包括客戶、并購、研發以及全球化在內的一系列增長項目。從本質上來說，這三個原則讓我們在進行所有決策時，都要考慮其短期和長期兩方面的影響。這三個原則已成為我們文化和運營的規范，令公司能夠每時每刻為客戶創造更多的價值。我們把公司變成了一臺業績機器，它既可以滿足股東的季度需求，也能夠從長期上變得更加靈活高效，更具創新性，也更加以客戶為中心。

當2008年大衰退襲來之時，我們的步履已經變得相當堅實。由于我們一直奉行短期和長期并行的策略，我們也在此期間采取了一系列不尋常的舉措，寄希望于在衰退結束后便能夠實現快速擴張。結果如我們所愿，截至2018年我離開公司之際，霍尼韋爾的市值已經從200億美元飆升至1200億美元，其投資回報率達到800%（比標準普爾指數高了2.5倍）。除此之外，公司還在財務和環保等方面贏得了眾多知名獎項。我們還通過員工持股創造了2500個401（k）的百萬富翁，其中95%都非霍尼韋爾的高管，最低的年薪僅為4.3萬美元。

我們的經驗證明，你無須成為天才便可以同時實現卓越的短期和長期業績（我們就不是天才）。你也不需要任何神奇的公式，除了短期—長期業績表現三原則，我們再也沒有任何秘密。你需要做的就是相信自己能夠同時實現短期業績增長和長期投資這兩個看似互相沖突的目標。另外在日常操作層面，你也必須全身心投入，不斷督促自己及團隊和組織中的其他人，超越自我，日積月累。領導力非常關鍵，這千真萬確。而我想說的是，一切的訣竅都在于行動。雖然多數領導者都知道運營和戰略需要什么，必須以客戶為中心，要推出新產品和服務，要推進全球化，要激勵員工等，但多數企業都會在執行上出問題。為了既能贏在當下，又能投資未來，你必須真正行動起來，做那些其他人只說不做的事。這要求作為領導者的你，必須從一開始就真抓實干，而且決不妥協。

關于本書

本書接下來的章節將會告訴你，如何才能把你的業務或組織轉化為一臺業績機器。依據短期—長期業績表現三原則，我提出了十大關鍵策略及運營性戰略。在第一部分中，我將探討同時實現短期和長期優良業績的智識基礎。我在第一章中提出，你首先要在業務方面具備更為嚴謹的思維，同時還要能夠帶領其他人共進退。這意味著你和所有人必須竭力超越二元對立，同時推進兩個相互沖突的任務。在第二章中，我提出智識規范和好奇心必須轉化為戰略規劃，而作為領導者的你必須堅持誠實與透明原則，就業務或組織，以及它所面對的挑戰及機遇展開真誠對話。

本書第二部分的主旨在于，你必須通過推進長期投資化解挑戰，以避免業績遭受拖累。在第三章中，我將詳細講述霍尼韋爾艱難消化其養老金、環保及石棉債務等痼疾的過程。在第四章至第六章中，我講述了公司改進各種低效、無效流程的過程。通過改革，我們結束了阻礙公司發展的文化戰爭，重建并強化了我們千瘡百孔的領導隊伍。這一切使我們在保持固定成本不變的前提下實現了業績增長，而這一系列努力，反過來增強了我們短期和長期的業績創造能力。

第三部分的主旨是如何通過今天的決策確保未來擴張。在第七章和第八章中，我介紹了霍尼韋爾在客戶體驗、研發、全球化以及并購等領域的擴張經驗。通過擴張，我們在不損害短期業績的前提下，創造了最大的投資價值。

第四部分探討的是如何在一個充滿挑戰的時代實現短期和長期的同時增長。其中，第九章描述的是我們如何在大衰退期間展開行動，并且在衰退結束后實現爆炸性的業績增長。第十章討論的則是如何從不同視角思考高層輪換，以確保即使出現人事變動，長期和短期業績也能繼續保持強勁增長。在結語中，我呼吁所有人都應挑戰不可能，充分發揮我們的領導力，以幫助我們的團隊和組織實現卓越。

我衷心希望讀者能夠通過閱讀本書擴展視野，重燃希望。不要再以為只有放棄長期，才能贏得短期，也不要把這種錯誤的信念當作借口，放棄對未來的投資。組織，無論規模、類別以及是否為營利性性質的，無論何時何地，都需要通過投資變得比今日更好。領導者只需要相信這一點，剩下的就是付諸行動。尤其是非營利性組織，它們似乎對個人和組織層面的糟糕績效具有更高的容忍度。想一想，原本是一家衰敗企業的霍尼韋爾也能實現短期業績和長期投資的齊頭并進，你的團隊和組織又有什么不能做的？

克服短期主義，這不僅是企業刻不容緩的任務，也是整個經濟的當務之急。市場經濟是有史以來一股強大的向善力量，推動數十億人脫離了貧困。政府的賦能推動了商業的繁榮，商業的繁榮則推動了生產力的發展，人類的生活水平（與生產力密切相關）也獲得了提升。但誰也不能保證在未來經濟可以持續興盛，美國企業也不一定能保持繁榮。隨著中國經濟力量的日益崛起，全球市場的競爭也日趨激烈，和20世紀80年代同日本公司的競爭一樣，如今美國企業只有通過持續提升生產力和創新才能繼續引領潮流。企業必須在研發、流程改進以及文化建設等方面持續進行重大投資，然而股東只有在看到投資有足夠短期回報的前提下，才會愿意推進這些重大投資。

追求增長和實現季度業績指標是領導者的職責所在。本書以霍尼韋爾為案例，展示出我們可以運用一種嶄新的平衡、紀律、嚴謹及活力管理組織，在取得良好短期業績的同時投資于未來增長。我們可以戰勝對手，并將與這些公司的競爭轉化為機遇。我們能夠讓自己公司的業績更上一層樓，但前提是我們必須對組織和自我提出更高的要求。我們還在等什么？抓緊前行，切莫錯過良機。你肯定能有所作為，現在就付諸行動吧！