推薦序三

沈達理

霍尼韋爾全球高增長地區總裁

2004年9月1日，我以霍尼韋爾中國區新任總裁的身份，步入了其位于上海市中心的辦公室。在混亂無序的前臺等待了許久之后，我才被帶到自己的辦公室，一個已經空閑數月之久的位置。辦公桌上積了一層厚厚的灰塵，這不禁讓我想起，早在6個月之前高德威面試我時，他就坦陳霍尼韋爾對中國市場缺乏足夠的重視。通用電氣嘗試收購霍尼韋爾的舉動嚴重影響了公司在亞太，尤其是在中國的發展。大多數高管已經各奔西東，公司里到處都能感受到巨大的管理真空。

用一塊濕布擦干凈辦公桌和家具之后，我在空蕩蕩的辦公樓層里快速巡視了一圈。幾乎沒有人正眼看我，也大概沒有人知道我是誰，我在這里干什么。整個樓層彌漫著一種呆滯的安寧。我跟幾個人打了招呼，做了自我介紹，從大家的反應中感受到了普遍的憂慮和恐懼。之后我回到辦公室，向窗外望去。熙熙攘攘的上海，到處都是正在施工的起重機，川流不息的人潮和車輛讓人倍感振奮。城市遙遠的天際線散發著這個大都市的繁榮與活力，與我們陳腐的辦公室形成令人窒息的對比。

我回到辦公桌前，思忖起自己的這次職業選擇。我并不想太早妄下結論，但這間辦公室著實不同于過去10年間我在上海待過的其他地方。眼前明明是寂靜的，卻讓人震耳欲聾。說自己有點失望未免有點輕描淡寫，然而再仔細一想，我其實對眼前這一切也早有些許心理準備。畢竟，我加入霍尼韋爾不是因為它已經在全世界都取得了成功，不是因為它在中國是一家領先的跨國公司，也不是因為它有良好的績效文化。關于這些問題，高德威早就警告過我。他的雄心是要將這家業績不佳、以美國為中心、企業文化支離破碎、經營組合分散、技術不足的多行業巨頭轉變為一家真正世界級且全球領先的科技公司，并對世界各地的人的生活產生積極影響。我相信他描述的這個愿景，并且接受他的邏輯。所以，在那天早晨，我非但沒有灰心喪氣，反而用一封發給高德威的熱情洋溢的郵件開啟了我此次旅程的第一步。

發件人：沈達理

收件人：高德威

發送時間：2004年9月1日星期三08:59

主題：第一天

德威，這是我在霍尼韋爾正式工作的第一天，請允許我謹以這封簡短郵件向您致敬！能夠加入貴公司，并成為公司領導團隊的一員讓我倍感興奮和榮幸。霍尼韋爾擁有豐富的人才、卓越的技術以及優秀的文化。我期待成為這個傳奇的一分子。謝謝你給了我這么好的機會。

祝好！

沈達理

此時，霍尼韋爾總部所在地新澤西州莫里斯敦正當深夜，所以我覺得大概第二天才會收到高德威的回信。但沒想到，僅僅幾十分鐘后，高德威就給我回信了，而這封信的風格也是一如既往簡明。

發件人：高德威

收件人：沈達理

發送時間：2004年9月1日星期三09:41

主題：答復：第一天

這將是一趟精彩旅程。你會愛上它的！

這封信為我同高德威在接下來15年的合作定下了基調，而我們攜手開啟的，正是21世紀最偉大的工業轉型故事之一。無獨有偶，我每5年都會給高德威轉發這封郵件，為的就是告訴他，我們仍然沉浸于這趟精彩旅程，而我又是多么樂在其中。他也會馬上給我回信，寄語未來5年，期許會有更加精彩的挑戰。

霍尼韋爾轉型的故事現在已成為傳奇，并在這本書中得到詳盡介紹。中國和其他高增長地區是這一轉變的重要組成部分。我期望能以這篇簡要的文章，為大家概括霍尼韋爾這則故事的幾個重要亮點。

借口和托詞

在接下來的幾天中，我和各業務線的領導者召開了一系列評估會。由于這些領導者都不希望自己的那一畝三分地受到集團層面的干預，因此他們對相關的評估活動頗為抵觸。2004年，霍尼韋爾在中國的年銷售額僅為3.6億美元，約占全球銷售額的1%。除了工廠的工人，我們的一線員工和領導加起來也只有500～1000人。我們沒有一名真正意義上的市場營銷人員。沒有人知道我們到底賺不賺錢，因為我們的體系并不提供國家層面的準確數據。我們的預期增長率為4%，這對于我們的美國管理者來說似乎已經夠好了，畢竟他們在傳統市場的業務一直萎靡不振，而且每況愈下。然而，中國的GDP（國內生產總值）正在以每年10%以上的速度增長，工業增長更幾乎是這個速度的兩倍。從一開始我就很清楚，我們正在喪失市場份額。我們要么對此渾然不覺，要么則不斷用各種故事和托詞欺騙自己，我們總是說在中國開展業務太難了，又說作為一家跨國工業企業，我們在中國存在各種不平等的劣勢。

我在會議上聽到各種各樣的借口——知識產權保護不力、山寨、不公平商業行為、價格敏感、勞動力不穩定、法律體系不健全、地方能力不成熟等。當然，在過去10年里，當我在眾多的中國本土和跨國公司工作時，我也聽到許多同樣的抱怨。但霍尼韋爾仿佛是把所有劣勢都占了，并且還有自己的特殊毛病。我們簡直可以用這些借口和托詞掩飾自己的所有缺陷。此外，我們只使用符合我們精確產品特性的市場分類計算市場份額，這意味著我們永遠不會面向更廣泛的市場，也不相信會有很大的市場需求，哪怕只是在很小一部分的細分市場。職能部門也好不到哪兒去。我們的政府關系能力很弱，這致使后者對我們印象不佳。我們的品牌也幾無識別度。

重要的是態度和行為

我就任后的第一次出差是前往位于深圳的一家工廠。這家工廠擁有800多名年輕女工，生產的產品則銷往全世界。我們每個班次的產能利用率不到60%，工廠業績不佳。然而，工廠清一色的香港管理團隊卻一直為他們的成就而自鳴得意。他們在遠離車間的管理層會議室中高調展示著霍尼韋爾的五項戰略舉措和十二項行為準則。墻上掛著關于我們產品的彩色海報。但讓我們的經理們極為失望的是，我竟然堅持要和工廠的工人共進午餐，他們覺得我開了一個錯誤的先例。

我從那頓午餐中了解到很多情況。我和工廠的很多工人進行了交談，這些年輕人來自中國各地，他們會把賺到的錢寄給家人，他們也會努力攢錢，以求能在返回老家后過上更好的日子。我詢問了他們的工作情況，以及為何選擇到霍尼韋爾來工作。我問他們如何看待霍尼韋爾的五項戰略舉措和十二項行為準則。沒有人知道我在問什么，也沒有人能說出其中的哪怕一條行為準則。事實上，很多人根本沒有意識到，公司的名字早在10多年前就已經改成霍尼韋爾，他們還以為是在為之前那家老合資企業打工。他們只是覺得這里能提供安全的工作、生活環境，收入不錯，又不會受傷，這已經讓他們心滿意足。在企業文化認知上，我們的管理者和當地員工之間存在明顯的錯位。

我了解得越多，就越能感受到整個企業文化的支離破碎。在和霍尼韋爾合并前，皮特威就在中國設有工廠，其文化對合并后的公司仍影響深遠。此外，老聯合信號和霍尼韋爾之間的敵對情緒也仍舊留存。幾年前通用電氣試圖收購霍尼韋爾，結果讓公司的整個亞太地區部門遭受重創。據我所知，當時負責霍尼韋爾項目的通用電氣高管認為歐盟最終會批準這項收購，因此對當時的霍尼韋爾團隊說，他們待在通用電氣不會有任何未來，應當早點看看別的機會。時值亞洲和中國的經濟繁榮期，各地都在紛紛招攬高端人才，而此時公司里的那些表現優異者發現局面已難以維持，于是紛紛另謀高就。表現不佳者則在等著裁員補償，但可惜收購最終失敗，他們想要的補償也最終沒能等來。到最后，公司只剩下一片殘骸。

在我就任后的第一個星期里，針對人力資源的評估會可以算是最讓我震驚和警醒的一次會議。我想和我們的人力資源主管交流一下，對關于員工的方方面面都做個盤點。我要求這位人力資源主管第二天就跟我匯報，但沒想到遭到對方百般推辭。對方說需要時間進行準備，于是在幾番討價還價之后，我們把會議時間定在下一周的周一上午。開會那天，當我走進會議室時，人力資源部門員工之間急促而大聲的對話戛然而止。我立即注意到他們都是在用廣東話溝通，于是我也以一句輕松的本地方言開場，請他們開始做匯報。

整個會議他們匯報的情況簡直就是一場災難。組織架構圖沒有更新，薪酬結構不一致，績效評估非常隨意，人才梯隊全無設置，對員工發展和管理的總體辦法更完全是隨心所欲和臨時拍腦袋的結果。公司有17種不同的福利項目，但我們超過60%的員工甚至連基本保險都沒有。我們的人力資源管理完全由非本地員工負責，這幫人在本地人和外國人及海外華人之間挖了一道“我們vs他們”的鴻溝。我接著問他們來自哪里，家住何處。這是一個猝不及防的問題，因為這些人不想讓我知道他們都住在香港或者亞洲其他地方的安樂窩，只是偶爾才到中國大陸出差。但我堅持要問，并且最終得到了答復。我問為什么沒有任何本地員工參會，他們答復我說，本地人不夠成熟，無法處理薪資、業績以及人才發展之類的敏感問題。他們跟我保證，這些問題最好還是由經驗豐富的海外專業人士來處理。他們完全沒想到我對這種言行早已了如指掌，依我所見，這種20世紀90年代在很多企業盛行的所謂慣例其實是一種惡習。對大多數企業而言，這種做派早已是前朝舊事。也正是因此，我對我們的企業文化和未來工作的擔憂更深了。若霍尼韋爾全球有朝一日破產，中國業務肯定難辭其咎。

在向前探究的每一步，我都會回想起半年之前高德威在面試我時和我進行的對話。那天是圣帕特里克節，我前往他在華盛頓特區的辦公室和他見面，當時他還應景地打了一條綠色的領帶。那一陣子，他正在國會為霍尼韋爾的環保官司多方奔走。在討論我這個崗位以及在亞洲和中國的工作需求時，高德威對各種問題和霍尼韋爾的不穩定狀況直言不諱。對他而言，我們現在是上了一條破船，而他的志向就是要滿懷信心一鼓作氣地把這條船修理好。全球化正是修好這條破船的支柱舉措之一，但高德威認為，要想實現全球化，霍尼韋爾必須從中國啟航。在他看來，我們在中國的表現不佳，而這正是他執意解決的問題。高德威堅信，如果中國的業務做不好，世界其他地區的業務就更不用談了。他對全局看得非常準。中國正迅速成為全球工業巨頭，并且擁有所有必需的要素。對于跨國企業而言，現在正是建立深厚影響力，打造品牌，擴大產能，以及為未來幾十年打造基礎的良機。高德威相信，如果我們不能在中國取得成功，我們在其他地方的成功都將沒有任何意義。因為中國既是我們最大的市場，也是我們最大的潛在競爭對手和商業伙伴。當時這并非一種普遍觀點，而高德威則是為數不多擁有如此明確信念的全球首席執行官之一。他希望能夠直接聽到來自中國的反饋，而他想要聘請的是一位實干家，而不是一個象征性的管理者。他也不想重復其他工業跨國公司在中國的平庸表現。他知道這是一項艱巨的任務。在我就職一周年并接受績效面談時，他跟我說他非常滿意我在第一年的表現，因為這份工作著實充滿挑戰。

他說在這個職位上有很多傳統的候選人，但最終之所以選我，是因為他想追求一些不同的東西。他對我的背景和經歷非常感興趣。我在中國已經待了10多年，和跨國公司、本土企業以及國有企業都深入打過交道。我能說流利的中文還有其他幾種語言，對東西文化中的細微差別有著深入見解。不過，高德威說，最終他之所以對我產生興趣，是因為我堅信跨國大公司在中國能有所作為，對霍尼韋爾的潛力感到振奮，并且擁有多年在中國經營企業的經驗。他認為我有發展業務的明確態度，能夠做出必要的變革舉措，而不僅僅是做一個全球掌門人。另外，他相信我能夠讓全球業務的領導者們更好地理解中國的本土業務需求，并能和他們精誠合作，以做出任何必要的改變。事實上，正是這種清晰的使命和高德威富有感染力的激情打動了我，讓我最終加入他的團隊。

在最初幾周里，我做出的首批決定之一就是要從文化的角度解決我們的問題。我打電話給一家頂級獵頭公司的一位老朋友，請他為我們物色一位懂得如何使標準企業文化兼具全球和本土特色的世界級人力資源主管。我想要的是一個實干家，而不是一個空談家。以任何標準衡量，這都是一個苛刻的要求。我面試了許多候選人，最終有一個人脫穎而出。他的名字叫葉能斌，是一位在中國生活了幾十年的新加坡人，也在其他公司做過同樣的事情。他是我聘請的第一個員工，在隨后的10年中，他在為我們于中國創造高績效文化方面發揮了關鍵作用。

渦輪一條街

我收到的首批請示之中，有一項是讓我授權當地警方對一些中國本土企業的工廠進行突擊檢查。這些企業“無恥”山寨了我們在汽車市場的旗艦產品——蓋瑞特渦輪增壓器。他們大肆刊登整版的雜志廣告，雖說產品名字都是“卡瑞特”“帕瑞特”“法瑞特”等變體，但展示的產品卻和我們的一模一樣。警方成功端掉數家類似企業，并打算繼續開展突擊檢查。我問他們這樣的企業到底有多少，行動的成效到底如何。答案讓我大吃一驚，類似的企業有100多家。同樣讓人驚訝的是，盡管警方在不斷關閉一些公司，新的山寨企業卻在源源不斷地冒出來。他們開玩笑說，這就像是在玩《打地鼠》游戲。

我本能地感覺到，我們的行動并沒有從根源上解決問題。我們只是在做表面文章，而那么多企業之所以非得復制我們公司的產品，背后肯定有其合理理由。在與高德威的交流中，我了解到他的意思是，先要“收集事實”，并且一定要考慮清楚再行動。于是我決定不再批準任何突擊檢查，并試圖了解問題的根源所在。我到著名的“渦輪一條街”探訪了不少抄襲我們的企業，并與它們的老板進行了深入交流。我很快就明白了，問題顯然不在于它們，而是出在我們自己身上。我們的渦輪增壓器擁有獨特技術，能將發動機性能提升20%~30%，因此也可以減少氣體排放，而后者也正是中國政府迫切希望實現的一項目標。但是我們的所有技術都是在西方設計的，即便是我們的中國工程師，也都是基于全球化的汽車平臺工作。之后我們會將我們的西式解決方案“本土化”，以適應中國市場。不用說，這使得我們的產品在性能和價格上都和本土產品存在巨大差距。我們的中國客戶原則上會選擇我們的渦輪增壓器，但由于它在設計時就沒有考慮中國燃油的質量、路況以及其他眾多的本土具體問題，所以這些客戶根本無法將其用于大規模生產。此外，西方的過度設計和供應鏈使我們的成本遠高于中國制造商可以承受的水平。這就吸引了大批中國企業家憑借當地的響應速度和供應鏈優勢，以快速迭代的方式復制我們產品的概念和設計。他們可以在幾個月內就生產出適應本地需求的產品，而且價格更加實惠。鑒于當時的中國還沒有建立真正的品牌，模仿也只是一種順理成章的行為。創業做渦輪增壓器可比開餐館容易多了，畢竟后者需要申請更多執照和做出更多創新才能取得成功。

我和我們的團隊討論了這個問題。他們的觀點是，在這種情況下，我們不可能與“中國”競爭。他們聲稱，中國市場的確需要一款質量上乘的渦輪增壓器，但由于知識產權保護、本地供應鏈以及大量模仿者等問題，我們根本制造不出既讓客戶負擔得起，又能讓自己贏利的產品。看上去，我們已經束手無策，但我并沒有被說服。

我又找高德威商量這個事情。這是我倆關于中國的一系列討論中的最早期對話之一。他極為坦率，并希望我們能夠暢所欲言，無所顧忌。他對這個話題非常感興趣，但一開始并未發表任何意見，只是專心傾聽。為了弄清這件事，他也問了我不少問題。然后他以一顆沒受到霍尼韋爾老習慣影響的“新鮮”頭腦來征求我的意見。我告訴他，我們的方法太西方化了，我們解決問題的方法是發明一把“鑰匙”，然后再找一扇適合它的“門”，而沒有了解中國真正需要什么。我們的渦輪增壓器是為使用歐洲高質量燃油，續航25萬英里或更長的汽車設計的。但中國最好的車在報廢時也跑不到這個數，而且它使用的燃油質量要差得多，含硫量也高出兩個數量級。我們需要一種“在本地，為本地”的理念、設計、制造、銷售和服務。高德威一邊詢問和質疑，一邊提供指導和建議。在討論結束時，很明顯他已經完全認可在中國獨立開發產品的建議。他要求我們組建最好的團隊，并與中國本土汽車制造商合作，以“制造”一款真正的“本地對本地”的渦輪增壓器。他沒有關注模仿者和他們的假冒品牌，只是要求我們變得強大、富有創新和創業精神。他多次重復“總設計權”的問題。這對我們來說將是一次重大的文化變革，他對此心知肚明。我們總要有新的開始，而現在就是開始之時。東方服務東方（East-for-East，E4E）的理念，就這樣應運而生。

東方服務東方

雖然當時我們還沒想好如何命名這個理念，但我們的團隊卻在這種理念的驅動下，開始思考真正能解決中國社會基層問題的新方法。以我們的渦輪增壓器業務為例，在不到一年的時間里，我們就有了一個起始客戶，一個本地專門的工程團隊，一套適應市場的設計，一個完整的端到端解決方案。在每次關于中國業務的評審會上，高德威都會進行質詢，發表意見。他給予團隊指導，提出更高要求，并且提供全程支持。沒過多久，我們滿足本土客戶精確需求的渦輪增壓器就實現本土化生產。更重要的是，由于一切都實現了本地化，我們產品的價格也更具競爭力。在接下來的兩年中，中國本土的12個汽車制造商中有11個成了我們的客戶。霍尼韋爾蓋瑞特渦輪增壓器成了超級品牌。在不到5年的時間里，大多數所謂的模仿者都自行關門大吉，只剩下三家提供售后服務的小型本土企業。再也沒有必要搞突擊檢查、關停、法院禁令這些東西。鑒于我們在中國樹立了強大的渦輪增壓器品牌，我們也開始利用法律制度增強我們在中國法庭上的品牌話語權，并且奏效。我們以本土化方式贏得本土市場的必勝信念最終得到回報。

伴隨著這種持續的努力，我們開始以同樣的方法思考其他各項業務。我們一個接一個地審查我們的產品業務，以確定是否有通過E4E開展全面反思的機會。沒過多久，幾乎所有的業務就都與當地的產品行動委員會（Product-Action-Council，簡稱PAC，負責制定端到端的本地決策，并將產品推向市場）制定了正式方案。在我們所有的本地和全球業務討論和評審中，E4E業已成為一種通用語言，高德威也會定期詢問全球各業務的領導者其E4E項目的進展。要做好E4E，關鍵在于確保它不僅僅是全球產品的本地化，而是要在概念階段就成為采用本土設計的真正產品。這就是我們能保持可靠和強大的秘訣。

E4E穩固下來之后，高德威又對團隊提出新要求：如果我們能夠開發出適合中國需求的本土解決方案，并且取得常勝，我們為什么不能把同樣的產品和服務帶到其他新興市場？畢竟，我們在中國面臨的挑戰和在其他快速發展的經濟體中并無太大不同。為了應對這一挑戰，我們啟動了一項名為東方服務世界（East-to-Rest，E2R）的新計劃，誓將中國的創新和解決方案帶到世界其他地方。

短短幾年中，我們在很多新產品類別上都成了中國市場的佼佼者，而且由于我們在中國所研發的這些產品頗具競爭力，我們也在世界范圍贏得了勝利。到2008年，我們在中國的銷售額超過10億美元。這讓我們的員工倍感自豪和振奮，他們現在一身干勁，并相信這個國家面貌的翻天覆地改變也與自己的努力不無關聯。工作變得更有意義，成為自豪的源泉。我們不僅能夠吸引優秀的新人才，而且人員流失率也顯著下降，這說明我們能夠留住頂尖人才。

一字之別

我們在E4E和E2R項目上的成功并沒有讓我們產生松懈和一絲的舒適心理，而是進一步激勵了我們的員工開展方法創新，贏得現在和未來。在關于市場的討論中，我們注意到我們經常把自己同西方的競爭對手相比較——通常是10到15家在全球與我們展開競爭的公司。不過，到目前為止，我們比大多數公司做得更好，贏得了市場份額，發展勢頭也不錯。接下來我們的方向在哪里？顯而易見，西方公司已不再是我們的主要競爭對手，取而代之的是中國新興的本土公司。這些企業已經開始打造優秀的產品，對客戶的了解也非常深入，品牌知名度也越來越高。

我們決定開展一項足以決定我們未來10年特性和命運的大膽行動。這項行動就是，今后我們將不再盯住全球競爭對手，而是要把最佳的本土競爭對手作為我們的標桿。我們要重新審視運營的各方面，包括研發、供應鏈、產品、渠道和人員等，以確保我們能與本土對手展開正面競爭。我們為每一項業務開發了測量、基準、問卷和自我評估工具，并根據競爭力對我們自己進行排名。我們把這項行動稱為“成為一個中國式競爭者”（Becoming a Chinese Competitor，BCC）戰略。

懷著熱烈的興奮之情，我帶著中國團隊奔赴美國參加全球業務評估會，并借此向高德威和公司高層管理團隊推介我們的這個新理念。在華盛頓特區的執行董事會會議室，我們向大家介紹了這套名為BCC的方案。整場會議充盈著熱烈的辯論和討論，而且經常爆發出笑聲和愉悅之情。實際上，由高德威主持的會議一向如此。但是在高德威做出決定性總結發言之前，沒有人知道這場會議的結局。高德威首先說，他非常喜歡BCC的想法、路徑以及整體的哲學理念，但是它對于我們的命名有一個很大的疑問：“有了這么多令人興奮的故事、程序和方法，你們為什么滿足于僅僅成為‘一個’（a）中國式的競爭者？現在已經有很多公司有這樣的提法了嗎？那還有什么值得激動的？如果你們想做好這件事，你們就應該成為‘中國式競爭者’，這才是讓我感到興奮的事情。”整個會議室先是陷入了沉默，但數秒之后，我們的中國同事就開始露出微笑，接著是響徹全場的肯定和歡呼之聲，整個會議也由此到達高潮。最后高德威說：“把一個中國式的競爭者改為中國式競爭者，我會一年兩次親自評估項目進展。”

開拔令下達后，我們重新審核了調查問卷和自我評估工具，然后對整個流程做了徹底變更。我們的目標是成為每個領域的市場領導者，而不僅僅是參與者。

BCC成了霍尼韋爾中國的經營指南。我們依此創建了方法論、培訓研討會、工作坊、測量標準、技術和工具，以使我們能夠在世界上最具活力和競爭的市場上贏得領先地位。高德威也信守承諾，每半年都會抽出半天時間親自過問BCC的進展。這對我們非常重要，也充分證明了這件事對他的重要性。到2013年，霍尼韋爾中國的營收僅次于美國，同時也成為公司全球增長的最大貢獻者。華盛頓會議上的一個看似簡單的單詞變化（把a變成the）改變了大家的思維方式，轉變了聚焦點，也激勵了整個團隊。

高德威管理團隊中有幾個人堅持認為，要想在中國取得成功，我們必須進行收購或成立合資企業。他們認為我們力量太弱，靠自己根本無法取得成功。依照我的經驗，我知道這是一個不明智的想法，而且困難重重。高德威則認為這會讓我們變得懶惰，所以我們必須建立和強化自己的有機增長引擎。他知道，雖然這樣發展速度會慢一點，但從長遠來看，它將更可持續，更有利可圖。憑借E4E和BCC，我們對本地化的不懈堅持以及嚴格執行，我們在沒有任何收購或合資的情況下實現了驚人的增長。我們設定了20%的增長目標，這已經遠高于之前4%的增長率，但實際上通過變革，我們多年來的增長遠超20%。更為重要的是，通過自我有機發展，增長文化如今已變成我們DNA（脫氧核糖核酸）的一部分，其他公司很難復制我們的成功。

徒有其表？

我們在中國的成功吸引了眾多競爭對手、媒體和公眾的注意。在沒有任何直接廣告的情況下，相比在大多數其他市場，我們在中國獲得了更高的品牌認知度。華爾街很快注意到我們，我們的各個網站也都被訪問請求擠爆了。他們將我們作為在中國運營的全球跨國公司的標桿，并經常將我們的E4E和BCC戰略視為我們在整個市場贏得勝利的創新法寶。我們正在其他全球工業企業尚未涉足的領域開天辟地。但華爾街分析師的一個問題和擔憂是，我們進軍中端市場，以及展開本土競爭的做法是否會侵蝕我們的全球利潤率。在中國，我們是真的贏利了，還是只贏了市場份額，虧了錢？用美國的一句俚語來說：“你的漢堡里面到底有沒有牛肉？”

高德威要求我們對業務進行徹底審查，并測算我們在當地的贏利情況，以確保所有相關討論的準確務實。經過一波時間不短的痛苦操作，我們得到了答案。結果震驚了所有人，我們不僅在中國贏利了，而且也為全球利潤的增長做出了貢獻！我們在中國賺到的錢比其他大多數市場都多。在開展細致的審核時，我們認識到，這些成果在很大程度上都直接歸功于我們的E4E和BCC戰略，以及對“the”這個關鍵字的強調。因為我們實現完全的本地化，我們的成本也根據本土市場做了調整，這樣我們可以既讓產品價格具備競爭力，讓客戶負擔得起，也能實現贏利。我們的質量和客戶服務絕沒有打任何折扣。當市場清晰了解這一點時，霍尼韋爾就真正成為在中國同類產品的領導者。在我隨后與高德威的一次討論中，我們知道已經實現一個重要的里程碑——我們已經將一種既能贏在當下又能贏在未來的企業文化實現制度化。

外灘的雪茄局

我和高德威許多關于商業策略和方法的討論，都是在非正式場合進行的——在重慶的街道散步時，在北京的車流中行進時，甚至是在深圳、青島或南京客戶的門廳前等待時。我們一起去過中國的很多地方，每年都會共同出差兩到四次。有一次是在2005年5月。當天我們先是和一些內部高管共進晚餐，餐后我就請高德威私下聊一聊。天氣很好，我們在上海外灘一家餐館的露臺上坐下，一邊抽雪茄一邊欣賞外灘的壯麗風景。當時我在這家公司剛剛待了6個多月，高德威就問了我一些一般性的問題，比如怎么看待我們和對手的差距，以及我們應該如何推進一些重大的變革等。

我其實已經為第二天的正式討論做了準備，屆時我會在會上分享自己的數據和幻燈片。但高德威現在就想聽聽我的大致想法，而我也不想失去這個良機。那天晚上我們就航天工業做了交流。我首先說，中國已經開始新的五年計劃，并已經下定決心成為全球航空航天工業的重要參與者。但在當時，中國的很多嘗試尚顯微不足道，所以就中國是否能夠成功建立航空航天工業這個議題，持懷疑論者要比樂觀者多得多。但我們對現實和未來有不同看法。高德威聽得很專注，同時也積極回應我的觀點。他認為，以中國的規模和發展勢頭，加上這個國家的意志力和執行力，它非常有可能成為全球航天生態系統一個不可或缺的組成部分。

等抽完雪茄，我們也精神百倍。中國正在開啟一項規模龐大的事業，霍尼韋爾不僅要參與其中，還要以一個全球領先航空企業的身份幫助中國發展航天事業，并且要在這個全球大趨勢中扮演一個長期參與者的角色。高德威決心要為我們在中國的航空航天業務尋找一位世界級的企業領導者，并要求我全力推動配合。

得益于我們的快速執行力，我們很快就從一個旁觀者變成中國航空航天事業的真正合作伙伴。當中國宣布開發本土窄體飛機C919時，作為行業技術和思想領導者的霍尼韋爾很快就找到自己的合適位置，并為該平臺交付了部分最關鍵的技術。更重要的是，我們在不損害自身知識產權和商業機密的情況下做到了這一點，并在美國和中國創造了許多新的高價值工作崗位。這是一項真正的雙贏。

今天，霍尼韋爾已經被視為中國航空航天工業的真正合作伙伴。我們的產品和技術適用于中國現有的所有航空公司，而隨著中國航空航天行業的發展和成熟，我們也將從未來的行業增長中受益。這一切都可以追溯到那天晚上我倆在上海外灘的談話。至于第二天召開的正式會議則根本無關緊要。

你會說英語嗎？

我們在中國面臨的問題之一是我們銷售團隊的效率。這是世界上效率最低的銷售團隊之一。高德威讓我們找出原因。經過廣泛調研，我們發現招聘一名新銷售的流程中包含了大量的面試，包括很多同我們在美國和歐洲管理者的多次電話面試。顯然，能通過這些面試的人都必須熟練掌握英語。事實上，多數學過一門新語言的人都清楚，能用一門新學到的語言打電話絕對說明其對這種語言的掌握程度已經到了爐火純青的地步。我們堅持使用電話面試，結果淘汰了多數合格的銷售人員。我們更傾向于錄取那些畢業于外語院校，幾乎或者根本沒有任何工業銷售經驗的人。他們中的大多數人都以優異表現通過面試，因為他們能用英語交流。然而，對于在工業領域銷售產品和解決方案，他們關于詩歌和經典名著的知識與英語發音卻沒有什么用處。看來我們的“自然選擇”過程解決的是錯誤的問題。我們得到的是最適合面試的人，而不是最適合市場需要的人。

我們在與高德威及其領導團隊的一次戰略會議上講到了這個故事，這件事我至今仍歷歷在目。他們都聽入了迷，并且對我的發現抱有極大興趣，空氣中一度飄蕩起咯咯的笑聲。但當我提出應當取消對中國銷售人員的英語要求時，在場的多數領導者都認為這是一個笑話。這不可能是一個真正的建議。在明尼阿波利斯、莫里斯敦或倫敦的人怎能“選出”最好的中國銷售人員呢？對高德威而言，這其中的諷刺是顯而易見的。他非常支持我們，并且以一種強調的口吻表示，我們要做的是雇用最好的中國銷售人員，如果全球的經理因為不懂中文而不能面試這些人，那是經理們的問題。作為一位只會說英語的美國首席執行官，高德威展現了驚人的敏感度和適應能力。

我們在中國的管理者都很高興。我們改變了整個招聘過程，并決定取消對英語的要求，以求能夠招聘到最好的本地銷售人才。我們為他們設計了中文版的培訓和發展材料，并賦予他們各種成功必備工具。此外，我們拋棄了低效的按年招聘銷售人員的公司慣例，轉而改為每月招聘，并持續關注銷售人員的業務培訓和生產率。這使得我們在中國的銷售引擎成為一股令人生畏的力量。

很快，我們的生產力以及我們的客戶滿意度和員工保留率都有了極大提高。我們逐漸變成真正的本土競爭者。

天高皇帝遠

在華跨國公司面臨的最大問題之一是，需要不斷得到總部的批準和審查。這種干預的沖動非常強烈，當然也情有可原。畢竟，中國遠在天邊且情況復雜，如果沒有精心設計的控制機制和決策表，管理者怎么知道發生了什么。

過于積極的干預帶來了許多意想不到的負面后果。最明顯的是決策速度會受到流程的嚴重影響。鑒于中國的發展速度，這也成了導致公司重大損失和客戶不滿的主要原因，但問題遠不止于此。不斷在遙遠的異地進行決策審查，使得本地管理者的權限遭到嚴重削弱。這也導致他們不愿意承擔在本地做出良好決策的職責，因為給身在遠方的上司解釋清楚他們的邏輯，實在是一件太過于復雜的事。與中國相反，西方的文化通常是非常直接的，電話中的討論也通常由我們的西方管理層主導。因此，來自一線的真知灼見根本無法影響公司的日常決策。當事情進展不順利時，我們的全球業務管理者會抱怨地方管理者，說他們沒有把情況匯報清楚。如此一來，地方的管理者就更加失望和不滿。這種循環的后果極其惡劣，但又非常微妙，它很難被理解，更難以被打破。

在新澤西州莫里斯敦總部與高德威舉行全球戰略會議時，我們引用了一個著名的中國俗語——“天高皇帝遠”來解釋這個問題。公司全球業務的領導者就是皇帝，他們雖遠在千里之外，但卻在不斷給我們心力交瘁的本地經理發出各種指令。這個俗語告訴我們，在古代，中國其實是一個松散的邦聯，它名義上是一個“專制國家”，但實際上是一個勢力割據的集合體，有各種不同的文明群體。盡管這些不同的地方都尊崇皇權天授，但為了維護中國的統一和繁榮，他們也必須各負其責。如果想經營好霍尼韋爾，我們也必須承認，我們需要本土管理者與我們在精神和價值觀上保持一致，但是我們也要認識到天高皇帝遠，所以必須讓這些人擁有因地制宜進行決策的權限。

高德威非常喜歡這個故事。會議室里爆發出一陣笑聲，我們也轉向了另一個話題。但他記住了這個典故。在之后的工作會、評審會以及員工大會上，高德威經常用這個俗語來強調給地方領導者賦權的必要性。他經常說，他希望地方管理者“只請求諒解，而不請求許可”，他還鼓勵我們的全球領導者要對距離和空間有敬畏感。他成為賦權和決策本地化的倡導者。結果非常出人意料，我們的決策速度不僅變快了，而且決策質量也提升了。我們的領導者感受到了尊重，因此備受鼓舞。我們也因此吸引了更多適合公司的高層領導者，他們也真心感受到霍尼韋爾是一家真正具有本土特色的全球公司。我們的客戶也立即感受到這種影響，而且迄今為止，這仍是霍尼韋爾在中國和全球的顯著特點之一。

高德威一直在想方設法加強對本土員工的授權，減少組織的繁文縟節。他認識到，在中國管理者與其全球領導者進行討論時，總部往往很難理解當地情況的細微差別，因此對于大多數要求，最簡單的回答往往就是一個“不”字。他理解到，在中國文化中，公開與上司或外國客人表明意見不一致會被認為是不禮貌的，而美國文化往往過于直接和強勢。為了解決這個問題，高德威傳達了一個簡單有力的信息。他告訴中國團隊：“不要在聽到第一個‘不’字時就終止對話。只要有必要，就要繼續交流，哪怕這需要五個回合。不要以為對方什么都懂。”這個信息的含義有些微妙，但通過反復強化，最終高德威把它植入中國領導團隊的DNA，并使之成為我們領導者預期行為的一部分。

高德威經常說，要同時做兩件看起來相互矛盾的事情，這是一個優秀領導者的標志。他把這種理念貫徹到一切工作里，當然也包含在這個決策之中。我們需要能夠快速決策的管理者，我們也需要高水平、高質量的管控。我們不需要妥協就可以實現這兩個目標。這正是一個真正行業領導者的標志。

中國的真朋友

2008年5月12日，我們的公司專機在重慶降落，之后我們按照預定行程與重慶市長及其團隊會面。但在會面期間，我們注意到有許多人在緊張地出入會議室。有人告訴我們，在距離重慶幾百英里的四川汶川地區發生了7.9至8.0級地震。地震災害的消息陸續傳來。重慶市長雖然竭盡全力保持待客之道，但在座的所有領導都看到他的憂慮和不安。高德威叫停了會議。他告訴市長，對地震的發生深表難過，盡管震中距離重慶尚遠，但他應該以此為重，先去處理相關事宜。

這并非尋常之舉，但市長還是深感欣慰。他對高德威的理解表示了贊賞和感激。事實上，高德威已經決定，為了減輕這座城市接待他和隨行人員的負擔，他會馬上離開重慶前往北京。這確實讓當地官員松了一口氣。我們和他們道別，祝他們一切順利，就動身去北京了。

當我們逐漸了解到這場災難的嚴重性時，飛機上的空氣也幾乎凝固了。就在回程的路上，高德威決定要以誠意的姿態投入抗震救災工作。他給重慶市長寫了一封親筆信，并派人盡快送出。這想必是全球企業領導者的第一筆救災捐助。后來我們了解到，這場地震奪走了8萬余人的生命，超過37萬人受傷，許多兒童和家庭因此遭受重創甚至陷入絕境。

災難讓高德威深受觸動。在一個多月后，高德威被時任美國總統喬治·W.布什任命為美國代表團成員，親赴地震災區慰問。我有幸和他一起經歷了那一次刻骨銘心的旅行。我們在極端惡劣的條件下行進了幾個小時后到達汶川，會見了當地民眾、政府工作人員、受災的家庭和兒童。地震造成了毀滅性的災害。高德威當即決定，要在受災地區捐獻一所小學。他親自過問了這一事項。他要求選用最好的承包商，并要求加快工程進度。

2009年5月12日，在汶川大地震一周年之際，我們在四川秀水地區建立的第一所小學——霍尼韋爾聯合小學正式啟用，當地兒童和官員都為這一難以置信的壯舉歡呼雀躍。高德威又指示我們再建一座學校，于是不到一年時間，我們就在另一個受災地區舉行了霍尼韋爾保和小學的開學典禮。高德威做這些事情的出發點非常純粹，那就是為了孩子們的福祉，他不希望我們借此搞市場營銷。

這些善舉加上其他的個人公益活動，讓高德威贏得了多方贊譽，許多中國領導人都稱他是“中國人民的真正朋友”。無論是在時任中國石化總經理盛華仁，時任全國人大常委會委員長吳邦國的眼中，還是在同中國的部委領導，甚至包括同習近平主席和李克強總理等高層領導的會面中，高德威都不僅僅被視作一位全球的商業領袖，他還是一個感動中國人民的偉大個人。在高德威看來，承擔起世界公民責任，這也是霍尼韋爾在全世界獲得成功的一個必要組成部分。雖然高德威不會說中文，但他給自己取的這個中文名字，寓意要講誠信，有力量，勇于擔當，這也常被用來證明他對中國和中國人民有著深厚的友誼與深刻的理解。

在我們為歡送高德威退休而舉辦的一次聚會上，中國的同事送給他一份特殊的禮物——一個中國鼎。鼎是一種在中國古代使用的圓體三足禮器。鼎的眾多含義中，最重要的一個就是“承諾”。這個鼎就是為了表彰高德威對中國的承諾，是他把中國業務變成霍尼韋爾首席執行官的一項重要關注事項，也是他讓公司的最高管理層有了來自中國的清晰發聲。高德威為此深受觸動，他把這個鼎視為霍尼韋爾對中國承諾的象征，并讓我們印制了一本小冊子，借用“三足鼎立”這一說法來形象展示我們的這一承諾。這立即引起了我們的員工和客戶的共鳴。在高德威所收到的來自世界各地的眾多禮物之中，這個鼎成了他致力于推動企業全球化的一個突出象征。

在中國實現的轉型很快在印度、東南亞以及世界其他高增長地區得到復制。我們在中國的模式和經驗教訓成為其他地方的成功藍圖。到高德威任期結束時，以中國為首的高增長地區成為霍尼韋爾有機增長的最大貢獻者。

今天，在杜瑞哲的領導下，我們持之以恒推進變革，霍尼韋爾也在不斷走向壯大。我們并沒有停止思考，也仍然在持續進行創新和本地化。我們已經在中國武漢和印度浦那推出全球大眾中端市場戰略，并正在迅速轉型為一家頂級的軟件工業公司。

霍尼韋爾中國的故事是霍尼韋爾全球轉型故事中的一個傳奇。起初，我們只有不到1000名士氣低落的員工，年銷售額僅為3.6億美元，還不到我們全球收入的1%。我們的業績增長跟不上中國的經濟增長，利潤微薄。僅用了10年多一點的時間我們就扭轉了乾坤。如今我們的本土員工人數超過13000，外籍工作人員僅剩75人。年銷售額超過30億美元，僅次于美國本土。我們現在是創造利潤的有機增長引擎。我們現在擁有一批杰出的領導干部和一種高績效的文化，并擁有充實的后備隊伍。無論以何種標準衡量，我們都取得了難以想象的成就，是跨國公司在中國和世界高增長地區的標桿。

我為高德威工作了近15年，一起走遍了中國各地和30多個國家，并根據這本書所總結的原則不斷為霍尼韋爾開疆拓土。這本書中的許多原則都直接應用于中國，并取得了巨大的成功。這里的經驗教訓已然超越國界、語言和文化的隔閡。高德威在這本書中概括的那些卓越商業實踐，加上因地制宜的本土改進，就是“贏在現在，贏在未來”的秘訣所在。我們在中國就是這么做的。

現在回想起來，高德威從一開始就是對的。這的確是一趟精彩旅程，我熱愛它的每一分鐘。