同時完成兩件看似互相矛盾的事

我對智識嚴謹性的高度認可，可以追溯到20世紀90年代早期，即我于通用電氣擔任大型家電業(yè)務首席財務官的時代。當時為了降低運營的資金成本，我的老板要求業(yè)務部門必須減少10億美元的庫存。更讓人驚訝的是，老板安排我擔任這項工作的負責人，但我完全不清楚該如何推進這項工作，而且我發(fā)現(xiàn)其他部門在面對這樣的挑戰(zhàn)時也經(jīng)常舉步維艱。老板會下令說，為了減少資金占用，今后公司的庫存要大幅減少。然而沒過幾個月，庫存水平就會慢慢回升，占用的資金額也漲了回來。

我想試試別的辦法，但不知道該怎么辦。我們召集了一支跨職能團隊，我向他們咨詢：“為什么庫存削減計劃總會失敗？我們能不能想出點兒新招數(shù)？”我對他們說：“就算是最后不能成功，我們也要試試新方法。冥頑不靈的定義是不斷重復老把戲，卻總是期待不同的結(jié)果。”制造部門的一位領導認為，客戶不滿是導致失敗的原因。一旦企業(yè)降低庫存，客戶交付就會出現(xiàn)問題，因為我們的庫存中經(jīng)常缺少所需的產(chǎn)品。這時候客戶就會抱怨，銷售部門就會向業(yè)務部門施加壓力，讓他們儲備更多的產(chǎn)品，庫存最終又回到最初的水平。庫存水平和客戶滿意度直接相關。低庫存和高客戶滿意度，這兩者不可兼得，必須在兩種看似矛盾的事物之間做出選擇。

以上的觀點，起碼算得上是一種傳統(tǒng)智慧。但我們想知道的是能否找出一種方法，可以在降低庫存的同時保證產(chǎn)品的供應，這樣就不至于大幅影響客戶的滿意度。我和團隊花了一整天時間思考這個問題。在這個過程中，一位團隊成員建議我后退一步，對從預測到供應鏈、從生產(chǎn)到運輸甚至到分銷的整個流程進行重新評估。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品自倉庫發(fā)貨到制造端接到補貨指令，中間隔了8個星期，之后則是生產(chǎn)、運輸以及在倉庫補貨的流程。整個流程看上去非常耗費時間。如果我們能提高整個流程的效率，把整個“周轉(zhuǎn)時長”縮短到一兩天，結(jié)果會怎樣？因為能夠更加迅速地補充庫存，我們顯然可以在大幅降低庫存的同時保持高質(zhì)量客戶交付，而且效率的顯著提升也能幫助我們大幅降低運營成本。這種改變可能帶來巨大的影響。

于是我們的團隊就開始想辦法改進流程，降低在預測、供應鏈、生產(chǎn)以及分銷等方面的用時。我們開始向工廠即時反饋當天的出貨情況，縮短了從訂貨到交貨的時間，降低了生產(chǎn)批量（給定批量生產(chǎn)中一種產(chǎn)品型號的制造數(shù)量），還減少了從工廠到倉庫的運輸時間。通過4年持續(xù)不斷的努力，我們把整個周轉(zhuǎn)時長縮短到了兩周左右。我們將庫存水平降低了一半，同時把準時交貨率從80%左右提升到了90%以上。同時致力于兩個看似矛盾的目標，而不是非此即彼，這使得我們能夠從整體角度更為認真地思考業(yè)務，提出此前從未被關注的問題。遵循這種頗具強度的思維流程，我們對業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)做了重新規(guī)劃。如此一來，整個業(yè)務便可以更好地在多個指標，而非單一指標下運行。低效的流程正是問題所在，而一旦改進了流程，我們就可以在未來持續(xù)受益。