論出版集團如何應對數字化挑戰

我國出版集團在數字化的產業升級與市場運營中已經取得了階段性的成果，但相對于整個新媒體產業的經濟總量與業態發展而言，還處于較為弱勢和稚嫩的狀態。這既是出版集團探索一種新型傳媒形態在實踐進程上的必然，也是諸多來自于新媒體發展戰略與新媒體市場環境主客觀因素使然。而本文則在總結出版集團已有的數字化實踐成果的基礎上，梳理其所面臨的諸多挑戰和瓶頸，進而勾勒出出版集團新媒體運營的戰略框架。

一、出版集團的數字化發展現狀

當前，國內各大出版集團已經在數字化發展方面開始一系列卓有成效的探索，這主要體現在：

第一，各大出版集團紛紛設立了數字產業的管理執行機構，大力培育新媒體的市場運營主體與產業投資力量。例如：鳳凰出版傳媒集團成立了集團數字化建設委員會，由董事長、總經理親自擔任主任；湖南出版投資控股集團通過新技術新媒體產業部，統籌管理旗下2家網站媒體、2份手機報、1家動漫公司以及1家框架媒體；中國出版集團成立了中國出版集團數字傳媒有限公司，本著“共建、共享、共贏”的原則，以集團內外數字出版資源整合者的角色，努力成為我國出版業態創新與文化產業升級的推動者。以上舉措使得出版集團的數字化發展不再只是定位于紙媒體出版的業態附屬與業務延伸，而擁有了完善的組織機構保障與獨立運營團隊支撐。

第二，不少出版集團開始重視數字傳播平臺建設。例如：中國出版集團公司建設的中國數字出版網，旨在實現“行業公共服務平臺”、“數字產品銷售平臺”、“移動媒體出版平臺”和“網絡文學原創平臺”的有機整合；湖南出版投資控股集團旗下的“紅網”已經形成了一定的市場品牌效應，并努力成為一個覆蓋互聯網、戶外與手機等各類媒體的綜合性網絡服務平臺；湖北長江出版集團打造的“現在網”旨在整合集團內容、渠道、品牌等各方面數字資源，構建一個涵蓋新聞，論壇、教育、原創、讀書、商城等多種產業板塊的在線閱讀綜合門戶。

第三，部分出版集團結合自身的產業資源稟賦，開始在專業領域與特色項目上拓展新媒體業務。例如：鳳凰出版傳媒集團充分發揮自身在教育出版方面的行業優勢，將鳳凰教育網作為發展數字出版的突破口，構建了以鳳凰版教材為資源特色的在線教育產品體系；上海世紀出版集團以工具書平臺為依托，不斷加大專業數據庫方面的開發力度，其推進的跨文本金字塔知識庫，將是包容百億級數據量，涵蓋百科性質的專業咨詢平臺。

第四，出版集團所開拓的新媒體業務種類呈現多元化的發展態勢。除電子書、內容數據庫等傳統出版產品的數字衍生形態各大出版集團均有涉及外，綜合門戶、網絡文學、在線教育、電子報刊、動漫游戲等新媒體細分領域，都有不同的出版集團在加以嘗試與探索。例如：時代出版傳媒集團就將動漫產業為新媒體業務的突破口，承辦全國動漫交易博覽會，設立時代漫游公司，并成為國家級動漫出版基地。

第五，出版集團在發展新媒體業務的同時，已經有效推動了企業自身的信息化建設，主要體現為內容資源的數字化與管理體系的信息化。其中，辦公自動實施平臺、電子文檔管理制度、數字版權運營體系均在各大出版集團廣泛實施。

二、出版集團數字化發展的產業瓶頸

雖然出版集團在信息化建設與數字出版探索中取得長足進步，但如果從新媒體的整體發展狀況看，出版集團相關業務的市場影響、產業比重與盈利能力還較為有限，這主要是由以下六方面因素促成的。

第一，從市場布局上看，在新媒體發展的主陣地互聯網市場，網絡游戲、網絡廣告、搜索引擎、電子商務等規模龐大、業績突出、運營穩定的成熟細分市場，已經成為推動新媒體經濟總量7年增幅10倍的中堅力量。但出版集團由于自身市場運營能力與產業投資力量的限制，在以上主流的新媒體細分市場基本是偶有點綴、涉入不深，仍主要偏重在與紙媒體出版具有較大關聯性的電子圖書產品與專業內容數據庫領域展開市場拓展。由于這些領域在新媒體的產業結構中比重較輕、規模有限，還有一個市場容量培育、模式逐步成熟的發展進程，這就使得出版集團當前的產業投資力量基本布局于新媒體發展的邊緣地帶，自然也無法分享到當前新媒體迅猛發展的豐碩成果。

圖1為互聯網市場2003年到2009年的市場結構狀況。網絡游戲與網絡廣告7年內持續保持著互聯網市場近60%的市場份額；2007年后，電子商務、搜索引擎等市場占有率達到10%以上的新興細分市場又不斷涌現。

圖2為2003-2008年互聯網市場營收總量與主要細分市場增長走勢。互聯網市場7年內總體上保持著年均150%左右的穩定高速增長，網絡游戲與網絡廣告等主要細分市場增長率總體高于互聯網市場的平均增長率，龍頭拉動效應顯著。

第二，從盈利模式上看，由于受到紙媒體出版運營習慣的影響，出版集團基本希望通過用戶付費的方式來實現新媒體的業務盈收。但從當前新媒體產業實踐看，數字傳播的信息供給量以幾何級數高速增長，以致人們通過新媒體所能獲取的信息到了過剩甚至是泛濫的地步。因此，作為供給方的信息產品與服務，已不再是新媒體市場的稀缺資源。相反，由于人們信息瀏覽與信息接受的能力總是有限的，用戶對信息產品、信息服務的關注度、參與度，就成為了新媒體市場最為稀缺的資源。而在這一行業特性的作用下，大多數新媒體運營商都采取對客戶實行免費的服務模式，而依托平臺用戶規模實現衍生開發。例如：盛大文學雖然通過一系列產業并購，在網絡文學領域形成較強的市場壟斷力量，但其面向用戶收費模式一直無法創造較大的收益，轉而開始構建內容版權運營模式；新浪、搜狐、網易等新聞門戶網站的主要憑借“媒體廣告”、“移動增值”、“網絡游戲”等業務板塊實現盈收，其內容閱讀服務主要的產業職能就是擴展用戶規模。

因此，當前出版集團新媒體業務在盈利能力上的弱勢是由行業特性和市場模式所決定的，具有一定必然性和客觀性。而這就需要出版集團在新媒體平臺上實施多層次的整體開發才能加以解決。

第三，從市場競爭環境看，出版集團在紙媒體市場受到“設立審批制”與“書號配給制”的政策保護，在產業布局上，出版市場又存在著較為明顯的以“省域經濟”與“部委歸口”為界限的條塊分割狀況，這為出版集團創造了一個相對寬松的市場競爭環境。而反觀新媒體市場，這是個市場化程度較高的領域，運營商的注冊數量上不受限制；數字傳播業務不受到地理空間與行政區劃的阻隔、可進行無限的延伸與拓展；具有資本規模優勢的網絡企業，可以在新媒體市場直接并購競爭對手，實施產業整合。因此，出版集團不僅無法獲得市場保護壁壘，還將遭遇較強的市場競爭壓力。

第四，從內容資源擁有來看，出版業界認為自己具有較強的優勢，但實際上當前部分新媒體運營商獨立培育內容生成能力，大力加強作者資源儲備，已成功打破了紙媒體的“內容”產業壁壘，逐步實現了由平臺運營商向內容供應商的戰略轉型，在“內容”生產要素市場打開一個資源配置的缺口。

例如：“盛大文學”通過構建開放式、低門檻的在線作品發布模式，讓龐大的網絡用戶群體參與文學創作，此外還收購國內七大原創文學網站，實現了大規模的內容資源戰略儲備，培育原創作者達15萬，擁有近600億字的原創文學版權，網站小說平均日更新量達7000萬字，已經形成較高的市場集中度，注冊用戶超過6100萬。

因此，出版集團在新媒體的閱讀服務領域，雖然在一定程度上還具有內容資源優勢，但這種格局正在發生變化，必須正視這種悄悄發生的位移，認真研究新媒體運營在內容資源集儲上的業態模式創新，否則，出版集團的內容優勢在某一天也會喪失。

第五，從產業競爭手段上看，我國出版集團出現了只重視新媒體產品市場的片面競爭觀念，大多僅以盈利模式的構建為數字化發展唯一的突破口，完全希望依靠自我積累的方式來做大新媒體業務，大大忽視了新媒體資本市場的戰略地位。事實上很多新媒體運營商在企業創辦之初并沒有太多的資本積累，他們依靠一定的技術力量與敏銳的市場洞察力，在積極構建新興的產品形態與運營模式的同時，一直將面向資本要素市場的融資運營，置于企業成長戰略的核心地位。

目前，新媒體的骨干運營商幾乎全部實現了境內外上市，新浪、搜狐、網易、盛大、阿里巴巴、攜程、百度，均為美國上市公司，市值總計700億美元，折合人民幣近5000億。雖然部分出版集團已經或即將成為上市公司，其資本實力將得到較大提升，但融資規模與新媒體的海外上市企業相比仍有較大差距，這將直接導致在技術研發、人才引進、品牌構建以及用戶拓展等方面的市場競爭劣勢。

第六，從市場發展風險看，出版集團作為開始涉足數字傳播領域的新生力量，對新媒體的市場運行規律有一個探索、實踐、認識的過程。而更為關鍵的是，新媒體運營的大多是創新型的高科技項目，本身就具有較大的市場風險，其主要體現在：（1）新媒體產品的技術開發與技術應用有很多尖端的研究課題需要解決，這不光要耗費大量的企業資源，還有完全失敗的可能；（2）新媒體技術上的成熟與功能上的完善也并不一定能適應消費者的需求，還需要接受用戶檢驗，有不斷進行調整，甚至重新設計、開發的可能；（3）新媒體市場的產品革新速度迅猛，很多運營商的技術研發與模式創新能力較強，出版集團推出的新產品可能還未實現業績增長，就面臨著在技術與模式上被淘汰的風險。

因此，出版集團在新媒體領域的產業投資規模與業務拓展幅度上采取較為謹慎與持重的態度，也是蘊含較強的風險意識，它符合出版集團當下剛剛涉足新媒體市場的歷史發展進程，具有一定的合理性和必然性。

三、出版集團新媒體運營戰略的探索

出版集團既要充分挖掘業已積累的傳媒資源，又要牢固遵循新興媒體的市場運行規律，進而在借鑒國內外成功的數字傳播產業實踐的基礎上，開辟一條符合自身發展現狀與沿革軌跡的數字化升級路徑。本文從以下幾個方面加以探討。

第一，出版集團制定不同層次的數字化發展目標。

新媒體是個產業自由競爭程度較高的市場，它不存在紙媒體出版以省域阡陌為界限的條塊分割狀態與區域產業壁壘，同時現有的新媒體運營商在資產規模、技術研發以及市場拓展等方面都具有較大優勢，出版集團在新媒體市場將面臨較強的競爭壓力，不會呈現紙媒體出版領域“均一化的，多頭并舉”發展格局。因此，出版集團應當根據自身的實際經營狀況、產業投資規模與風險承受能力，制定不同層次的數字化發展目標，其由低到高大體可分為：（1）實現企業信息化建設；（2）構建企業網絡宣傳平臺；（3）定位于內容供應商，與新媒體運營商共同組建新媒體產業鏈；（4）在電子閱讀產品、內容數據庫等出版關聯領域開展數字產品研發；（5）全面轉型為新媒體運營商，實施平臺運營戰略。

目前，各大出版集團基本實現“企業信息化”與“網絡宣傳”層面的數字化發展目標；部分出版集團在“內容供應”與“數字產品研發”層面的產業實踐告捷，唯有“新媒體平臺運營戰略”還處于初級階段。因此，出版集團在數字化發展中，無論是“內容供給”的產業鏈模式，還是“數字產品的研發”銷售模式，都是在自己享有較少的利潤分成的情況下，從另一方面推動了其他新媒體運營商的發展。同時，由于不少新媒體運營商自身已經具備較強的內容生產能力，因此，如果出版集團不構建自有的新媒體運營平臺，將始終處于數字傳播“原料供給”的產業鏈低端地位，這將有被替代甚至邊緣化的危險。因此，探索新媒體平臺的運營模式，應是出版集團形成數字化成熟業態形式的關鍵。

第二，出版集團形成可持續發展的新媒體平臺運營模式。

從出版集團構建新媒體平臺的產業實踐看，其最大課題就在于業務板塊的選擇。出版集團大多希望能構建一個即能實現盈利快速增長，又能大量拓展用戶的業務模塊。但縱觀中國新媒體市場發展史，唯有網絡游戲業務達到過這一標準，而它與當前出版集團的企業發展遠景與產業資源是不能完全對接的。

因此，出版集團既要結合自身的產業資源儲備，又要參照新媒體領域現有的成熟盈利模式，進而形成輪廓明晰的互補型產業板塊架構，使自身文化使命與業績增長兼顧的產業面貌在新媒體領域得以延續。即：

一方面，在內容資源較為充沛的情況下，設立一到兩個大眾閱讀類的業務版塊，實現較大規模的用戶積累與自身的文化追求，努力形成主流圖書閱讀門戶的市場地位，而不以短期盈利為目標。

另一方面，移植一到兩個能創造較為穩定的現金流的業務板塊。例如網絡游戲、移動增值、電子商務等，而不以出版集團自身的市場定位與企業使命為限制。

這樣，閱讀門戶的市場規模就為其可盈利項目提供潛在的龐大客戶資源，而現有的盈利項目又為閱讀門戶的擴張與新項目的拓展提供了短期的現金流支持，進而形成一種可持續的盈利開發機制。其現實的產業實踐為：

盛大在自身的新媒體平臺上實現了文學、游戲、在線的三大布局。雖然網絡游戲依然是盛大商業體系中盈利能力最強的業務單位，其收入是網絡文學的20倍以上，占總收入的90%，但網絡文學可以直接為平臺帶來更多用戶群，其中一部分將自然轉化為游戲用戶。同時，網絡文學將成為游戲內容的素材來源，形成文學與游戲的相互滲透，為網絡游戲產品的不斷推出，提供劇本與創意，進而在不斷壯大的平臺上實現更大的商業價值。這樣，不光實現了游戲、文學、在線三大領域的橫向拓展，還將形成縱向的“內容創意+游戲產品+平臺運營”的新媒體產業鏈。用戶在文學免費閱讀之余，可以直接在根據網絡文學作品改編的游戲網絡中進行游戲體驗，而這又激發其進一步的創作欲望，為網絡文學提供新的內容，在相互促進之中提升網絡文學與網絡游戲所構建的互動娛樂的整體市場價值。

第三，出版集團依托平臺內容資源形成跨媒體的衍生開發。

出版集團在新媒體平臺實現橫向的互補型業務板塊擴展的同時，還可以將平臺內容以不同藝術手法進行改編和加工，形成影視劇、廣播、舞臺劇、動漫的內容創意版權運營中心。

例如：盛大文學在其用戶營收狀況不佳的情況下，憑借其內容生成成本較低、資源存儲容量較大的特點，構建規模化的版權輻射體系，努力成為面向整個傳媒產業鏈的內容供應商。2008年，盛大文學以“國內最大的版權運營”企業形象，參展上海電視節，依托自身的內容資源，與影視制作商密切合作，力圖在影視產業鏈中內容源頭環節占據重要的市場地位。2009年盛大文學以100萬元人民幣的價格將網絡小說《星辰變》賣給了兄弟公司盛大游戲，2010年這部小說又被改編為電影劇本。此外，盛大文學還啟動“編劇培養計劃”，招募北電、中戲等影視制作方向的人才，組建專業的劇本改編運營團隊，并定期將其網絡小說做成數據包，發送給各大影視傳媒機構供其遴選。

目前，盛大文學的已出售的電視劇改編權作品已超過100部，構建在線版權、無線傳播權、紙媒體出版權、動漫改編權以及影視改編的“一次創作，多次利用”的版權運營模式。例如：《鬼吹燈》就實現了在線、無線、紙媒介、動漫以及影視的跨媒介市場開發與版權運營。

第四，出版集團構建專業化的平臺運營模式。

出版集團的新媒體平臺在探索整體運營開發的同時，還可以將“在線教育”作為發展專業化平臺的突破口，這是因為：（1）在線教育提供的教育產品擁有較大的剛性需求，具備較強的盈利能力與用戶吸附能力；（2）由于采用課件、視屏、互動等多媒體的產品服務形態，在線教育對紙媒介出版產品形成了較強的市場替代效應；（3）教育出版一直是出版產業的支柱板塊，出版集團在相關領域有較為厚重的資源積累與市場經驗。（4）在線教育在相關運營商的培育下已經初具規模、走向成熟，有成功的運營模式可資借鑒。

目前，國內新媒體的在線教育市場，近年來一直保持著20%以上的高速增長，2009年市場規模達400億，形成了網絡職業認證教育、網絡語言培訓、網絡高等教育市場等細分領域。而從海外成功案例看，2009年度培生集團的年度財報顯示，該集團數字化的收入已占整個集團的31%，主要就要是依賴在線教育平臺的開發，其在線遠程學習平臺e College面向高校學生群體，2009年注冊用戶350萬人，增幅達36%。

而從在線教育具體的平臺業務開發形態上看：（1）在線教育給用戶提供的是“視聽閱”立體化的教育產品與服務，包括視頻講解、課程錄音、教案課件、以及信息咨詢等項目。（2）用戶可以不受時空與方位的約束，根據自己的作息規律與空閑時間，自主安排在線教育平臺上的授課內容與學習進度，并且還能將視聽內容下載至移動工具，或將教案課件在線打印成紙質資料。這十分有利于平時有較大工作壓力或課業負擔的用戶，利用自身的空閑時間，運用多樣化的學習方式達到最佳的學習效果。（3）由于沒有課堂教學物理空間限制以及數字傳播較低的邊際成本，在線教育平臺的“名師”授課內容將可以廣泛、反復供給于遍布全國各地的學員用戶，優質的教育資源將得到充分的開發與普及。（4）在線教育平臺提供的各種教案課件，其編排體例與知識內容基本與教材教輔圖書相差無幾，能起到產品替代效應。（5）在線教育平臺的科目設置具有較大的彈性，可根據市場需求不斷細化和調整，基本能在一個平臺上涵蓋所有的學科類別與應試科目。

第五，出版集團探索新媒體平臺的資本運營。

我國出版集團在紙媒介出版領域，主要是通過讀者購買圖書的貨幣支付方式，收回預付資本、實現價值增值。而新媒體運營商在其盈利模式尚未成熟之時，通過一系列的前瞻性投資概念炒作，從資本市場持續募集大量資金用于盈利模式的構建與市場規模的拓展，而正是有效的融資運營，在資本市場的大力扶植，新媒體運營商才實現了當前的業績井噴。

以下為具有代表性的融資運營案例。

新浪累計向高盛，軟銀，美洲銀行等風險投資機構融資9000萬美元，并于2000年登陸納斯達克，至2003新浪宣布實現年度盈利。

搜狐累計向IDG，盈科聯想等風險投資機構融資4000萬美元，并于2000年登陸納斯達克，至2002年，搜狐宣布實現年度盈利。

盛大累計向風險投資機構融資4000萬美元，并于2005年登陸納斯達克，2002年“盛大”就在網絡游戲領域實現了6億元的年收入，超過當時國內三大門戶網站收入總和。

因此，出版集團應充分借鑒新媒體運營商的融資型發展模式，通過吸引網絡用戶與探索盈利模式，不斷提高自己網絡出版業務的投資價值，并積極面向風險投資機構實施融資游說。由于風險投資一般不太看重被投資企業的短期盈利能力，在網絡技術的研發、網絡市場的拓展、網絡品牌的創建等各方面都有很豐富的經驗。因此，出版集團可以得到來自風險投資機構的金融支持、咨詢服務與技術指導。此外，風險投資融資與股票上市融資具有承接關系。風險投資在向投資項目注資后，一般要用3～8年的時間將被投資企業培育為上市公司后才能退資套利。所以，采用風險投資的融資方式，還將極大推動我國出版集團新媒體業務上市融資進程，這勢必使出版集團新媒體在一個較短的時間內實現跨越式發展。

同時，對于一些已經上市的出版集團，也可以通過資本市場的融資功能，通過增發股票的形式，獲得新媒體運營的資金。當然，融資之前，必須構建好新媒體的平臺，找到盈利的模式。

（原載《中國出版》2011年11期（上）。程國重、李舸先生協助完成）