出版社經(jīng)營創(chuàng)新

《執(zhí)行》的作者，霍尼韋爾公司總裁拉里·博西迪曾經(jīng)擔任過通用電氣公司的首席執(zhí)行官，他的《執(zhí)行》成為2003年中國最暢銷的經(jīng)管類圖書之一。現(xiàn)在，他的另一本暢銷書《轉(zhuǎn)型》正在中國各地暢銷。在這本書的序言中，拉里·博西迪寫道：“在《執(zhí)行》一書出版后不久，我們就開始與來自不同產(chǎn)業(yè)、不同市場和不同地區(qū)的企業(yè)家們會面。這些商界人士各自從事的生意千差萬別，但是他們努力‘執(zhí)行’的商業(yè)計劃所得到的結(jié)果卻出奇地相似。他們紛紛遭遇挫折，市場份額被蠶食，利潤迅速縮水，每個季度的業(yè)績表現(xiàn)都被競爭對手遠遠甩在身后。

“我們仔細分析了這些企業(yè)的商業(yè)計劃，并且把他們的戰(zhàn)略目標與周圍的市場環(huán)境進行了比對，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了同樣糟糕的事實：他們經(jīng)常是帶著全心全意的注意力和火熱的激情，但所執(zhí)行的其實是錯誤的計劃。為了弄清楚錯誤的由來，我們深入檢測了他們在制訂計劃時所依賴的假設(shè)條件，然后發(fā)現(xiàn)了共同的原因。那就是，他們要么沒有真正理解復(fù)雜的、精細的市場環(huán)境，要么對于自己的管理團隊和員工隊伍的意志和能力缺乏自知之明。還有，他們沒有掌握導(dǎo)致消費者購買方式發(fā)生變化的內(nèi)在機制，也喪失了敏感地捕捉預(yù)示市場結(jié)構(gòu)細微變化的本能。簡單來說，他們沒有理解和面對現(xiàn)實，沒有作好‘轉(zhuǎn)型’的準備。”

他的這段話，其實對于中國的很多企業(yè)，特別是對于出版企業(yè)來說，同樣是實用的。

我們有不少出版社經(jīng)營了許多年，可我們是否熟知我們的企業(yè)、我們的行業(yè)？還有，我們的市場環(huán)境到底發(fā)生了什么變化？這些變化對于我們到底意味著什么？我們到底該如何行動才能適應(yīng)這種變化？

《轉(zhuǎn)型》序言中還有這樣一段話：“對于中國的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，未來充滿了機會和變數(shù)。中國的經(jīng)濟將繼續(xù)增長，創(chuàng)新活動將更加繁榮，競爭也將日益激烈。成功、失敗將更為頻繁地發(fā)生，這就是市場。敬業(yè)、創(chuàng)新，成就與風險同在。”

而我想說的是：“創(chuàng)新是企業(yè)不竭的動力和源泉。”

我們需要對我們所在的行業(yè)有一個清晰的認識，需要了解我們處在一個什么樣的行業(yè)，這個行業(yè)處于一個什么樣的發(fā)展階段，在這樣一個發(fā)展階段，這個行業(yè)具有一些什么樣的特點？分析這些，最終還是為了要落實到自己的企業(yè)發(fā)展。我們最終就是為了適時地作出對自己企業(yè)發(fā)展比較有利的判斷和決策。

一、出版行業(yè)是一個成熟的文化型行業(yè)

1．出版業(yè)的空間并不是太大，但具有較強的延伸性

出版行業(yè)作為一個行業(yè)的發(fā)展空間并不是太大，我們試著對比幾個數(shù)據(jù)：

2003年，大陸19萬種圖書碼洋為561.82億人民幣，全年實際銷售額為461.64億元。同年中國石化總公司（600028,SH）年銷售額為4490億元人民幣，為大陸全部圖書銷售額的9.73倍，凈利潤為224億元。中國石化2004年營業(yè)額及其他經(jīng)營收入為6197.83億元人民幣（折合748.53億美元），同比增長了38.04%，經(jīng)營收益為人民幣630.69億元（折合76.17億美元），同比增長62.20%。股東應(yīng)占利潤為人民幣360.19億元（折合43.50億美元），比2003年增長60.63%。2003年，中石油（0857,HK）一家公司全年凈利潤為696.1億元，2004年度凈利為1029億元人民幣，增長48%。2005年，中石油預(yù)期全年資本開支達975億元人民幣，而2004年全年資本開支為953億元。

談這一點，主要是為了認識到我們這個行業(yè)競爭的激烈程度，這在后面我們將要看到，盡管行業(yè)空間不是太大，但進入者較多。

如下表：

盡管傳統(tǒng)的、狹義的出版業(yè)空間有限，但新聞出版業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈較長，具有較好的延展性。向上游可延伸到紙張、油墨、印刷機械和印刷包裝業(yè)，向下游可延伸到書店、賣場、渠道、讀者俱樂部、網(wǎng)上書店等。另外，可延伸到傳媒業(yè)，如期刊、報紙、廣告、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)傳媒業(yè)等。相應(yīng)地，這些行業(yè)也可以向出版行業(yè)滲透。

2．出版業(yè)為一個成熟行業(yè)

圖書出版業(yè)是一個成熟的行業(yè)，增長比較緩慢，我們看近5年來我國圖書出版業(yè)碼洋總額增長情況。如下表：

從以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)我們可以看出，近5年來我國出版物的銷售一直是穩(wěn)步增長的，按當年價格計算，從1998年到2003年的5年中，我國圖書銷售額增加了32.8%，年平均增長速度為6%，處于平穩(wěn)運行的區(qū)間，屬于平穩(wěn)增長行業(yè)。而同比計算的GDP增長幅度為1.462倍，年增長速度高于出版行業(yè)約2.5個百分點。

3．出版業(yè)的文化行業(yè)特性

出版業(yè)作為一個文化行業(yè)，它聚集了大量的高知人才。可以說是一個知識、智力密集型行業(yè)。同時，又因為體制、機制滯后的原因，這個行業(yè)的高知、高智特性，并沒有完全發(fā)揮出來。因此，我們改革，主要是利用各方面的條件，充分發(fā)揮出版行業(yè)的高知、高智特性。

同時，出版行業(yè)的高知、高智特性，決定了后面我們將要講到的這個行業(yè)的競爭激烈程度。

二、出版業(yè)是近十幾年來變化較大的一個行業(yè)

20世紀90年代以來，出版行業(yè)經(jīng)歷了三大主要變化。即是：從計劃轉(zhuǎn)向市場，從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，教材教輔在出版社的地位開始下降。

1．從計劃轉(zhuǎn)向市場

關(guān)于這一點，我們都深有體會。但有一點我們需要強調(diào)，從計劃轉(zhuǎn)向市場，是影響我們出版行業(yè)的一個最深刻的變化，很多變化都是因此而生的。

在20世紀90年代中期，學界談出版行業(yè)政策變化，主要談的就是三點：第一點是政企分開，局社分設(shè)；目前這一工作已近尾聲。第二點是區(qū)分公益性出版事業(yè)與經(jīng)營性出版產(chǎn)業(yè)，國家將絕大多數(shù)出版單位定性為企業(yè)，實行企業(yè)化經(jīng)營。第三就是建出版集團。這些制度、體制的變化，都是與從計劃轉(zhuǎn)向市場相伴隨的。同時，它們也深刻地影響著這一變化。

2．從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場

從計劃轉(zhuǎn)向市場的產(chǎn)物就是圖書過剩，特別是20世紀90年代中期，由于出版社大量增加，進入出版領(lǐng)域的力量越來越多，特別是排版、印刷的技術(shù)升級，圖書生產(chǎn)周期明顯加快，品種大量增加，市場因此最終進入買方市場。出版社之間的競爭由品種競爭過渡到市場競爭。90年代中后期，市場進入緩步增長期，出版能力過剩與市場需求發(fā)展較慢的矛盾日漸突出，庫存積壓開始日漸顯現(xiàn)。

這一階段，營銷問題日漸擺到了顯現(xiàn)的位置，品牌問題逐漸被大家所重視。

90年代初期，全國各類書店庫存近百億，其中相當大一部分為有效庫存，無效庫存在三四十億。當時大家都驚呼，庫存太高了。1995年，全國圖書庫存69億元，1996年為117.5億元。1998年為206.8億元，1999年為241.63億元，2000年為272.68億元，2001年為297.58億元，2002年為343.48億元，2003年為401.38億元。2004年估計為440億元。如下表：

上述數(shù)據(jù)中，還不包括民營書店的庫存數(shù)。如果加上這些，庫存應(yīng)該超過600億元。按全國一般圖書銷售額來估算，就算這些庫存圖書全都銷得動的話，全國也得兩年半到三年時間才能銷完。這正是出版過剩的典型表現(xiàn)。

從出版社的角度來看，庫存主要存放在兩個地方：一是出版社倉庫，二是存放在流通渠道，即是書店銷售不了的庫存，要退回出版社。這些庫存，有些是有效庫存，但大多數(shù)都是無效庫存，預(yù)計超過300億元。

庫存圖書超過了一定的期限，書店不上架。過去為2年，現(xiàn)在有所縮短。比如現(xiàn)在是2004年4月，那么你版權(quán)頁上記載的2002年4月，甚至2002年七八月份印刷的書，書店說是舊書，不給上架機會，那么你就展示不出來，也就賣不掉。本來如果展示出來的話，說不定還能銷售，但書店已經(jīng)不給你機會了。

出版社處理庫存的辦法有四種。一是換版權(quán)頁，有的重新設(shè)計封面，甚至重新?lián)Q書名，讓圖書再次進入流通渠道。這種辦法，現(xiàn)在用得越來越少了。因為好些圖書原來就不好銷，現(xiàn)在你換了包裝，有的好銷，更多的卻也不好銷。第二種辦法是進入舊書銷售網(wǎng)。現(xiàn)在全國有國營和個體舊書店、書商，正在開始形成網(wǎng)絡(luò)，國營的以兩到三折進貨，書商以1到1.5折進貨。第三種是化紙漿。第四種是掛賬。上述440億庫存中，約有300億元以上掛在出版社的賬上。

300億的無效庫存，將出版社的現(xiàn)金流物化為銷不動的圖書，它影響著出版社的資金運轉(zhuǎn)。從經(jīng)營的角度講，出版社用現(xiàn)金流買紙，付印刷費，付作者稿酬和人員工資，再將圖書賣出去，將錢收回來，繳稅后形成出版利潤，這是現(xiàn)金流的正方向；而將現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為無效庫存則是現(xiàn)金流的負方向。出版社經(jīng)營就像一個家庭一樣，量入為出。如果正大于負，表現(xiàn)為盈利，如果負大于正，表現(xiàn)為虧損。出版社現(xiàn)金流就會越來越少，最終出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂。

300億的庫存，按市價處理的話，只值1折至1.5折，也就是30億至45個億。其中有不少連一折都消化不掉，只能化紙漿，那么估計最多值40個億。其中的差額是260個億。

即使按成本掛賬的話，也有上百億。

近年來出版社和書店進行國有企業(yè)改革，這些庫存一般是作為不良資產(chǎn)沖銷掉來處理的。因此，目前全國統(tǒng)計上來的新華書店和出版社的總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)，其實還含有較大的變數(shù)，就是這么大額的存貨怎么處理。

3．教材教輔在出版社的戰(zhàn)略地位開始下降

教材教輔還是不少出版社的主要利潤來源，但從戰(zhàn)略上看，教材教輔在出版社甚至整個出版行業(yè)的地位已經(jīng)開始下降，一般圖書的戰(zhàn)略地位上升到一個相對更有優(yōu)勢的地位。這點從戰(zhàn)略上可以看得很清楚。

教材教輔市場的萎縮，主要從三個方面體現(xiàn)出來。

第一是一費制。一費制的實施，已經(jīng)對各地教材教輔碼洋和利潤形成了重大的影響，這在地方出版社中表現(xiàn)得比較明顯。

第二，從中期看，是中小學學生人數(shù)自然減少和政府對教材的部分采購。我們看下表：

從表中可以看出，小學招生高峰已過去了10年，同高峰期相比，2003年小學招生人數(shù)已下降了27.89%；小學在校學生峰值出現(xiàn)在1997年，同高峰期相比，2003年在校學生人數(shù)已下降了16.47%。初中招生高峰出現(xiàn)在2000年，因為2004年的數(shù)據(jù)還沒有公布，故我們只能估計2003年或2004年是初中在校學生人數(shù)的高峰期。這些年來，全國農(nóng)村各地都只許生一個孩子，導(dǎo)致學生人數(shù)將進一步減少。

第三，從中遠期看，對教材教輔影響最大的是政府采購，實行免費供應(yīng)救材。農(nóng)業(yè)稅問題快要解決了，后面實行九年義務(wù)教育，政府免費供應(yīng)教材是大勢所趨。《免費教科書政府采購暫行辦法》已經(jīng)出臺。現(xiàn)在全國義務(wù)教育階段教材年銷售額不足150億元，預(yù)計政府只要花100億至120億元即可解決這個問題。而90年代中期以來，我國政府的財政收入每年增長速度達到GDP增長速度的兩到三倍。當政府在2004年退出積極的、擴張型財政政策以后，可以說政府已經(jīng)有財力來解決這個問題了。

教材教輔戰(zhàn)略地位的下降，一般圖書戰(zhàn)略地位相應(yīng)上升。但是，我們面臨的是這么一個背景，國有大出版社，民營書業(yè)，外資，其他行業(yè)資金紛紛進入，這給出版社的市場生存以極大的挑戰(zhàn)。行業(yè)的市場競爭差不多將進入白熱化階段。

三、出版行業(yè)進入者已經(jīng)或?qū)⒁?jīng)歷較大的變化

這些年來，出版行業(yè)進入者已經(jīng)發(fā)生了重大的變化。其中影響最深遠的是民營書店和民營出版商。

1．民營書店

因為制度的原因，民營書店發(fā)展特別快。2002年，我國已有民營書店7.8萬家，從業(yè)人員約40萬人。從圖書發(fā)行網(wǎng)點數(shù)量上看，以集體和個體書店為主體的民營書店的網(wǎng)點數(shù)量，已占全國圖書網(wǎng)點數(shù)量的一半以上，圖書發(fā)行數(shù)量和營業(yè)額也逐步占據(jù)了主導(dǎo)地位。

關(guān)于民營書店的銷售份額，目前數(shù)據(jù)比較亂。在一般圖書這一塊兒，我們見到的民營書店最低市場銷售份額為52%，從出版社的角度看，民營書店銷售額一般占到6成至7成。

2003年5月1日，新聞出版總署開始實施《外商投資圖書、報紙、期刊分銷企業(yè)管理辦法》。2003年9月1日，新聞出版總署開始實施新的《出版物市場管理規(guī)定》，在這個規(guī)定當中，不再將原來出版物總發(fā)行權(quán)和批發(fā)的準入條件限定于“國有”資本。2004年12月起，外資和合資企業(yè)可以申請從事國內(nèi)出版物的批發(fā)業(yè)務(wù)不久后，文德廣運發(fā)行集團、北京時代經(jīng)緯、上海英特送獲得出版物的總發(fā)行權(quán)，還有21世紀錦繡、正源、席殊書屋、世紀天鴻等亦獲得總發(fā)行權(quán)和全國性連鎖經(jīng)營許可。其中世紀天鴻隸屬于志鴻教育集團，以教育類圖書為主打產(chǎn)品，目前已在國內(nèi)建立了800多個經(jīng)銷網(wǎng)點，年銷售圖書5個多億。

800多家經(jīng)銷網(wǎng)點，數(shù)量龐大。現(xiàn)在各省市的新華書店，網(wǎng)點數(shù)量一般也不會超過800家。因此，民營書店特別是他們的連鎖經(jīng)營，網(wǎng)絡(luò)價值巨大，因為在市場過剩時期，連鎖網(wǎng)絡(luò)渠道直接掌握著各地的客戶資源，掌握客戶資源越多，與出版社談判時主動權(quán)越大。關(guān)于這一點，我們可以看看貝塔斯曼和沃爾瑪。沃爾瑪通過進貨量的控制，將上游企業(yè)利潤壓到極低。貝塔斯曼一進入中國，量大的圖書，進貨折扣就是倒的。

在上市公司中，網(wǎng)絡(luò)價值高的企業(yè)，售價相當高。比如沃爾瑪，再比如國內(nèi)的國美電器，蘇寧電器（002024,SZ）。蘇寧電器在深圳A股市場上，股價2005年4月最高達到每股69元。而從各省市新華書店改制上市方案來看，市場上看中的正是書店的連鎖網(wǎng)絡(luò)價值。

2．民營出版商

民營出版商與民營書店有部分重疊。這里主要強調(diào)他們作為出版商的地位。民營出版商主要包括兩類，一類是前面所述的那些大民營書店，他們從做圖書批發(fā)和銷售起家，再做到圖書出版。這類出版商的數(shù)量，目前大致為全國出版社數(shù)量的二到五倍。各大城市的批發(fā)市場上，集中了這樣的一批書商。第二批就是以出版發(fā)行為主業(yè)的工作室，估計數(shù)量在3000到5000家。以此估計民營出版商數(shù)量在4000家到7000家。

民營出版商做得大的，年碼洋超過3億。比如南京有家做教育類圖書的書商，僅河南一個省全年回收貨款規(guī)定在2000萬以上。因為民營書商的數(shù)據(jù)不透明，因此，我們只能大致估計出數(shù)據(jù)，全國碼洋超過1億的書商大概有30到50家。他們的實力同出版社相比，相差已經(jīng)不大。

書商操作的暢銷書數(shù)量不小。如早年的《黑鏡頭》系列，再如近兩年的暢銷書《潛規(guī)則》、《血酬定律》，甚至連美國作家梭羅的《瓦爾登湖》這樣一部19世紀寫自然的環(huán)保色彩很濃的作品，書商也都操作到了10萬冊。

工作室和由工作室發(fā)展起來的文化公司，他們操作圖書的業(yè)績大家有目共睹。比如北京讀書人文化藝術(shù)公司，他們同世圖公司合作，操作了《富爸爸窮爸爸》系列。同中信合作，策劃了《誰動了我的奶酪》、《魚》等。還有梁晶工作室，先后同人大出版社等合作，出版了一批高質(zhì)量的優(yōu)秀暢銷書。再如《蔡志忠漫畫系列》等，市場影響都很大。

圖書市場上，約有一半左右的暢銷書是由書商或工作室操作的。包括近年出現(xiàn)的大量暢銷的偽書，基本上是同書商或工作室合作的結(jié)果。

從每年的北京圖書訂貨會上，我們可以看出民營出版商格局的變化。2002年以前，民營出版商一般包幾家賓館，在主渠道訂貨會之前開始訂貨。2003年，有二十幾家民營書商參與主渠道訂貨會，所占攤位比較小，而且是以民營書店的形象，以流通商的身份入駐主渠道訂貨會，進行形象宣傳。2005年春的北京圖書訂貨會上，有四五十家書商進入了國展中心三樓左側(cè)大廳，進行產(chǎn)品或形象宣傳。他們以志鴻優(yōu)化設(shè)計為代表，宣傳規(guī)模較大。從形象宣傳的角度看，他們有意模糊了發(fā)行商與出版商的界線，而且是以出版商的形象宣傳為主。

民營書商做市場的方法以做網(wǎng)絡(luò)渠道為主，產(chǎn)品做起來后，因為渠道優(yōu)勢，進行低價傾銷，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大。而工作室以做產(chǎn)品和營銷為主，產(chǎn)品做好后，進行大規(guī)模、高水準、多層次的立體宣傳，大量銷售。

長江文藝出版社亦同國內(nèi)一些民營書業(yè)開展了良好的合作，后面我們將要講到。

3．其他媒體進入者

其他媒體的進入者，目前主要以報社為主，而且集中在北京、上海和廣州。如新華出版社，人民日報出版社，光明日報出版社，經(jīng)濟日報出版社。上海有文匯出版社，廣州有南方日報出版社，羊城晚報出版社，共有7家。

目前，這些其他媒體的進入者，在出版領(lǐng)域操作并不是很成功。但2004年新華出版社的《細節(jié)決定成敗》一書成功暢銷，意味著這一局面有可能開始被打破，質(zhì)的變化可能已經(jīng)開始了。

早幾年前，這些出版社都已經(jīng)進行了面向市場的改革。相信隨著出版社的企業(yè)化改革，會有越來越多的媒體進入傳統(tǒng)出版市場領(lǐng)域。特別是那些已經(jīng)完成了資本積累的強勢媒體，如果按凈資產(chǎn)收購的話，有足夠的實力將幾家出版社收入囊中。

4．國內(nèi)其他企業(yè)進入者

純粹由企業(yè)投資進入出版領(lǐng)域的且做紙質(zhì)出版的，目前只有中信出版社一家。中信的市場操作大家有目共睹。從北京訂貨會上看中信，主要在是2001、2002年前后崛起。目前，中信出版社在經(jīng)濟類圖書的市場占有率處在前兩名。

中信的做法，主要是花大價錢購買美國紐約時報排名前數(shù)十位的暢銷書，通吃版權(quán)。他們操作的《誰動了我的奶酪》、《杰克韋爾奇自傳》影響巨大。這兩年，中信的產(chǎn)品開始了本土化進程，一個明顯的標志就是中信出版的本土化經(jīng)管作家成君憶的《水煮三國》、《孫悟空是個好員工》成為暢銷書。

另外，還有一家小出版社大家還沒怎么關(guān)注，就是大恒電子出版社。電子音像出版社中，其他企業(yè)進入者較多，而大恒電子出版社是上海A股市場上的上市公司大恒科技（600288,SH）的子公司，主要做音像和電子出版，也少量涉及圖書出版。2000年11月3日，母公司大恒新紀元科技股份有限公司在上海發(fā)行了5000萬A股，每股發(fā)行價9元，募集資金約4.3781億，同年11月29日上市。大恒科技募集到的資金中，按發(fā)行公告書來看，有4000多萬要投到大恒電子出版社。這是目前A股市場上唯一間接上市的一家出版社，可以說目前只有這家出版社基本打通了資金通道。

再如海爾集團在青島投資1000個售報亭，上海民營企業(yè)復(fù)星集團參股上海市店，都意味著一些多元化的大企業(yè)開始瞄準了傳媒業(yè)或出版發(fā)行業(yè)。這兩家集團都有上市公司，其中海爾在內(nèi)地和香港都已上市。

而其他傳媒領(lǐng)域，在國內(nèi)外上市的媒體已有十多家。如網(wǎng)絡(luò)媒體在NASDAQ上市的不少，三大門戶網(wǎng)站、盛大、中華網(wǎng)、第九城市、TOM在線、空中網(wǎng)、e龍等，在香港上市的如北青傳媒（1000,HK），證券市場周刊（屬北京投資，1062，HK），內(nèi)地的成都商報（博瑞傳播，600880，SH），電廣傳媒（000917,SZ），東方明珠（600835,SH），中視傳媒（600088,SH），計算機報（賽迪傳媒，000504，SZ）等。當然其中很多暫時避開了內(nèi)容提供這一塊兒，以廣告為主。但一旦政策允許，轉(zhuǎn)向內(nèi)容提供很容易。

在這些年的改革中，各地出版集團的股份制改造，使得其他行業(yè)的資本得以參股進入。如遼寧出版集團、上海世紀出版集團，都有其他行業(yè)資金介入。一旦時機成熟，或其他行業(yè)看中這塊市場，他們也就保留了并購的機會。

5．國外出版進入者

國外出版力量進入中國市場，目前主要是戰(zhàn)略進入。但他們的進入也有自己的方式方法。除了常見的版權(quán)輸出合作以外，主要有三種方法：

第一，掌握終極客戶資源，這以貝塔斯曼為代表。1995年2月，貝塔斯曼進入中國，與上海市新聞出版局直屬的中國科技圖書公司正式合資建立“上海貝塔斯曼文化實業(yè)有限公司”，開始搶灘中國市場。1997年正式成立書友會，目前在全國有會員近200萬名，數(shù)年后的目標人數(shù)是500萬名。這是貝塔斯曼的終級客戶資源，也是貝塔斯曼目前在大陸的核心業(yè)務(wù)之一。

從貝塔斯曼在中國的業(yè)務(wù)來看，他們的投資已經(jīng)超過3000萬美元。除書友會外，目前還有四大塊。一是網(wǎng)上商店，主要從事網(wǎng)上圖書銷售，開展貨到付款業(yè)務(wù)和圖書快遞業(yè)務(wù)；二是21世紀錦繡圖書連鎖，主要做連鎖書店網(wǎng)絡(luò)；第三是貝塔斯曼亞洲出版公司，因為政策的限制，目前還沒有進入大陸圖書出版領(lǐng)域，但已經(jīng)在為進入出版和傳媒領(lǐng)域作戰(zhàn)略準備；第四是與榕樹下的戰(zhàn)略合作。

從商業(yè)模式上來看，貝塔斯曼的會員資源價值無限。這批人的年齡、文化、閱讀習慣、消費實力都是市場上最強的一批，掌握了這么龐大的一批終極讀者，就可以引領(lǐng)市場。目前他們是銷售我們的圖書，一旦出版政策放開，他們進入出版領(lǐng)域，即可根據(jù)對會員的了解，有針對性地做足這塊市場。

另外，從2001年起，社會上即盛傳貝塔斯曼并購榕樹下網(wǎng)站。后來從貝塔斯曼透出的信息是，貝塔斯曼很看重出版業(yè)界的經(jīng)營許可，雖然榕樹下與很多出版社有良好的合作關(guān)系，但榕樹下沒有出版權(quán)。貝塔斯曼今后的并購方向?qū)⒚闇蕮碛谐霭鏅?quán)的機構(gòu)，這也是它一直虎視眈眈想進入的領(lǐng)域。他們的觀點很明確：“只要給我們機會，貝塔斯曼愿意涉足中國傳媒界的任何一個領(lǐng)域：出版、雜志、影視、音樂，線上多媒體更是我們的優(yōu)勢。”可見他們野心勃勃。今后，貝塔斯曼在擁有了大量讀者群和知名度的基礎(chǔ)上，一旦獲得出版權(quán)，好的作者也會迅速聚集在他們的身邊。

貝塔斯曼在中國的機構(gòu)主要有：貝塔斯曼中國控股有限公司北京代表處、上海貝塔斯曼文化實業(yè)有限公司（中外合資企業(yè)）、上海貝塔斯曼信息技術(shù)有限公司（獨資企業(yè)）、上海貝塔斯曼商業(yè)服務(wù)有限公司（中外合作企業(yè)）、貝塔斯曼信息系統(tǒng)（上海）有限公司（獨資企業(yè)）、上海古納亞爾管理咨詢有限公司（獨資企業(yè)）、上海桑諾柏斯多媒體技術(shù)有限公司（獨資企業(yè)）、美國BMG中國公司北京辦事處。

第二，內(nèi)容與版權(quán)合作。

如西安交大與劍橋出版社合作所做的《劍橋英語》，外研社與朗文合作的《新概念英語》，是為中國市場量身定做的產(chǎn)品。再如貝塔斯曼與遼寧教育出版社達成了長期合作協(xié)議，把《探索》系列引進國內(nèi)，與人民文學出版社合辦的“人民文學·貝塔斯曼文學新秀獎”。只是目前的很多合作還比較零散，產(chǎn)品合作層面比重的偏大，多數(shù)還沒有形成固定的合作模式，大多還沒有達到戰(zhàn)略合作層面。

第三，資本合作和股權(quán)形式。目前股權(quán)合作還沒有得到政府批準，但仍有出版社下屬編輯室或項目合作采用股權(quán)合作模式，繞過了有關(guān)規(guī)定。如中國輕工出版社下屬的《瑞麗》等雜志，據(jù)傳就有日本公司的資本。再如賽迪傳媒（000504,SZ）屬下的《中國計算機報》和電腦雜志，亦有日資背景。

民營書店、民營出版商、其他媒體進入者、國內(nèi)其他行業(yè)大企業(yè)進入者、國外出版力量的進入，使得出版和傳媒領(lǐng)域競爭開始升級，競爭日趨激烈，行業(yè)激變開始。這個行業(yè)可以說已經(jīng)處于裂變之中。看清了我們的競爭者，看清了與出版社同臺競技的人，看清了他們的思路，他們的手法，他們的優(yōu)勢與劣勢，我們就可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢，學習他們的長處，一步步做大。

這些可能預(yù)示著未來三五年的變化和發(fā)展方向，看不清這些，我們就會陷入不知對手的戰(zhàn)爭。

出版社的操作，主要可以從八個大塊進行。核心是創(chuàng)新，包括觀念創(chuàng)新、制度與體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新與人才問題、流程創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、持續(xù)增長。

創(chuàng)新，是管理科學的一個術(shù)語，但今天，被廣泛地運用于各個行業(yè)。其實，創(chuàng)新的同義詞，就是變革、突破，就是否定之否定。如果我們研究任何一個成功的企業(yè)，一個成功的首席執(zhí)行官，其核心就是敢為天下先，敢于不斷地否定自己，超越自己。我認為，創(chuàng)新是一個民族不竭的動力，是成就天下英雄的利器，更是一個企業(yè)永恒的追求。當然，出版業(yè)的創(chuàng)新，并不是在世界范圍內(nèi)的革新，而是在中國特色的社會主義市場經(jīng)濟這個大背景下，相對于我們過去而言的一種新的突破。

一、觀念創(chuàng)新

改革開放以來，我們國家取得了世界矚目的發(fā)展，而改革是從思想上開始的，實際上就是堅持了“解放思想，實事求是”這八個字。而解放思想，就是要我們轉(zhuǎn)變原有的老觀念，要進行觀念創(chuàng)新。

人的一切行動受思想的支配，人的思想觀念如果不能與時俱進，其行動必然受到制約。中國的出版業(yè)，幾十年來都是計劃經(jīng)濟的體制，而且比較強調(diào)產(chǎn)品的意識形態(tài)屬性，因此，這些烙印深深地嵌在所有出版人的心坎上。而同時，出版社又是事業(yè)單位，事業(yè)管理，官商不分，政企不分，種種弊端，在座諸位無不痛心疾首。但只有少數(shù)人敢于按經(jīng)濟規(guī)律、按市場規(guī)律、按出版規(guī)律來經(jīng)營管理出版社。我從周圍的人那里感覺到，不少人是守成有余，創(chuàng)新不足。其原因，保位子的思想，多一事不如少一事的思想，等靠要的思想均存在。如果說長江社這幾年有所發(fā)展的話，在業(yè)內(nèi)還有些聲音的話，我個人認為，關(guān)鍵不是靠上面給什么政策，而是實事求是，按經(jīng)濟規(guī)律辦事，借鑒國內(nèi)外成功出版企業(yè)的經(jīng)驗。用小平同志的話說，發(fā)展是硬道理。我們在考慮問題時，在辦事時，要用小平同志的“三個有利于”來衡量，這事應(yīng)不應(yīng)辦，是不是有利于生產(chǎn)力的發(fā)展，是不是能激發(fā)員工的積極性，提高員工的整體收入水平，是不是有利于出版社的長遠建設(shè)。用創(chuàng)建和諧社會和科學的發(fā)展觀來衡量，就是是否是以人為本了。基于上述指導(dǎo)思想，我們在實踐中不斷地摸索，不斷地前進。

我所說的觀念創(chuàng)新，就是要放下包袱，敢為天下先。用這種觀念來指導(dǎo)我們的工作，處理各種矛盾。而國有出版社改革最大的障礙就是觀念問題。我認為，領(lǐng)導(dǎo)也好，員工也好，要改變五種觀念：

（1）打破依賴思想，樹立競爭意識。過去我們是事業(yè)單位，在國有體制下生活幾十年，大家對這種體制有感情，可以說十分依戀。自己一生靠著出版社，也指望子女靠著出版社，依賴國家政策，依賴單位。出版社不行了，就指望上面，依賴上面給教材，給好處。可市場并不承認這些，市場只承認強者，只認競爭。因此，在從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)軌的過程中，必須打破依賴思想，要從競爭中取勝。

從近十年出版行業(yè)變化來看，一些在全國影響驟起的出版社，都是在市場競爭中脫穎而出的。如外研社、機工社、中信社、電子工業(yè)社、清華大學社、化工社、東北師大社、廣西師大社等。機工社正是因為把機械工業(yè)部撤了，很早就面向市場了，他們反而活得更好了。

（2）要打破官本位思想，樹立商本位意識。出版社依靠市場生存，行政級別這些問題就得放到次要的地位。大家都不愿意從事一線編輯和發(fā)行工作，愿意做管理，這個觀念我們一定要轉(zhuǎn)變，而且要從待遇上向一線傾斜。

湖北新華廠和香港美雅印務(wù)公司合資成立一個公司，一線工人是兩種人，一是年齡輕，二是業(yè)務(wù)精。相反將一些年齡偏大業(yè)務(wù)不太熟的工人安排從事辦公室、人事等管理工作。一些一線的業(yè)務(wù)骨干有意見，認為這些人可以當干部，我們?yōu)槭裁粗荒墚敼と恕：髞恚习甯麄兘忉專谙愀蹚氖露€工作的地位、待遇都不如從事一線工作的。這就是一個非常大的觀念不同。

（3）要打破平均主義思想，注重向績效看齊。平均主義思想打擊了那些干得好的人的積極性，最終損害了企業(yè)的創(chuàng)造力，導(dǎo)致企業(yè)的滅亡。這里我想談一談聯(lián)想的分配制度，聯(lián)想有一套“四不”分配原則，即不唯學歷，唯能力；不唯資歷，唯業(yè)績；不看過程，看結(jié)果；不看苦勞，看功勞。湖北的知音集團、《楚天都市報》在全國影響非常大，正與他們有一套良好的分配制度分不開。知音集團做得好的編輯與做得差的編輯，年收入差兩三倍，做得差的，不但拿不到多少錢，到時間還要調(diào)離崗位。作家出版社最高曾給一個編輯年終獎勵46萬元。

（4）改變不學習、不思考的毛病，建立終身學習的企業(yè)氛圍。從大學畢業(yè)了，可以說只具備了進入出版行業(yè)的理論知識，而出版的操作性很強，是一種實踐知識，必須把理論知識轉(zhuǎn)變成實踐成果。因此，好的企業(yè)就必須促進全員不斷學習業(yè)務(wù)，讓行家?guī)ьI(lǐng)更多的人成為行業(yè)里的佼佼者。要經(jīng)常總結(jié)經(jīng)驗和教訓，提高自己，提高出版社每個員工的素質(zhì)。實踐出真知，唯才是舉，這點我們后面還要講到。

（5）要增強員工的危機感，提高市場意識和市場反應(yīng)速度，重視經(jīng)營。出版社一把手一定要懂得經(jīng)營，要成為行家。要了解市場，了解市場需求，了解讀者，明白讀者需求所在，然后帶領(lǐng)出版社的編輯和發(fā)行了解市場。不然編輯一年報幾百號選題，你憑什么判斷哪些可以出哪些不可以出呢？出版是一個高風險高收益的行業(yè)，有時幾套書決策不好，出版社的資金流就出問題了。

用市場來指揮出版社的經(jīng)營，這是我們的心得。這些年中，如果說長江社取得最大的轉(zhuǎn)變在什么地位，我們可以說是用市場來指揮出版社的經(jīng)營。比如北京中心的金麗紅副社長，她每周都要逛兩次書店，研究出版信息和動態(tài)。什么書暢銷了，無論屬不屬于我們的出版范圍，她都要買回去仔細讀，仔細分析，直到明白了暢銷的原因為止。

這些觀念，現(xiàn)在大家都耳熟能詳，但真正能夠做下來的還不是很多。另外，在90年代中期，能夠認識到這些，能夠?qū)⑦@些一步步貫徹下來的，更需要很大的勇氣。

二、體制創(chuàng)新

目前，隨著出版社和出版集團的企業(yè)化改革進程加快，原有出版理論在企業(yè)制度方面面臨著多方面的突破。比如國有資本控股下的股份制出版社能不能搞？或者出版社與其他進入者如何進行深度的戰(zhàn)略合作？與不同進入者合作，出版社到底能得到哪些好處？需要怎么總結(jié)？這些都是擺在大家面前的問題。

出版社與其他進入者的合作，是近年來出版界引人注目、也是備受爭議的一個現(xiàn)象，容易引起人們的話題和興奮度。合作對象，主要包括書商、工作室、其他行業(yè)進入者、國外進入者。長江社在這方面作了較多的探索，也取得了全國反響。從合作模式看，各地目前主要包括五種：

（1）內(nèi)容合作。

就是其他進入者成為內(nèi)容提供商，他們以工作室名義注冊一家公司，長期向某幾家出版社和其他出版商提供稿件，進行一種專業(yè)化的內(nèi)容提供服務(wù)。在北京，這種內(nèi)容提供商已有不少。他們的主要特點是選題集中在一兩個領(lǐng)域，有幾個或者十幾二十來號人，專門做內(nèi)容。他們了解市場需求，提供的內(nèi)容比較貼近市場，如果給出版社長期提供稿件的話，要價相對比較優(yōu)惠。他們的特點是，已經(jīng)進入專業(yè)化選題操作領(lǐng)域。

（2）版權(quán)合作。

版權(quán)合作主要是與國際出版公司的合作，實際上仍是一種內(nèi)容合作。長江社與蘭登書屋即將開始的合作，性質(zhì)上是版權(quán)合作。貝塔斯曼與遼寧教育社合作《探索》，也是一種版權(quán)合作。目前，各地的這種合作，好多還沒有深入到資本合作領(lǐng)域，以后能否進行更深入一步的合作，還有待進一步探索。

（3）營銷合作。

目前市場上已經(jīng)出現(xiàn)專為出版社進行營銷宣傳的公司，只是目前還不大，沒做出太大的名氣。如新華書店總店有一家營銷公司。

（4）策劃與營銷合作。

目前市場上有專業(yè)的與出版社進行營銷合作的公司，但影響較大的，卻是一些與出版社進行策劃與營銷合作的公司。如北京讀書人文化藝術(shù)有限公司。2000年7月創(chuàng)立于北京的北京讀書人文化藝術(shù)有限公司是中國內(nèi)地第一家專業(yè)圖書包裝商。他們不直接出版書籍，而是作為策劃方，承擔圖書的翻譯、設(shè)計、市場營銷、公共關(guān)系、媒體聯(lián)系等業(yè)務(wù)。他們與國內(nèi)出版社合作，為全球暢銷書及作者安排圖書的公共關(guān)系、營銷、媒體宣傳等事宜。公司業(yè)績：《富爸爸，窮爸爸》、《誰動了我的奶酪？》、《魚》等均為該公司策劃。這幾本書均成為當年度最熱暢銷書。

長江社成立北京圖書出版中心，比這種合作更深入一層。首先，我們進入了內(nèi)容的原創(chuàng)策劃與營銷合作；第二，我們在干部機制合作上更進一步，金麗紅、黎波二位，是長江社的副社長。第三，我們進行了相應(yīng)的人才培訓及其他的技術(shù)合作。

與此類似的還有海南出版社北京編輯部，他們在社科圖書出版領(lǐng)域做了相當一批較有品位的圖書，如《海爾中國造》等。再如梁晶工作室當初與人大社的合作，亦有這種色彩。

策劃與營銷合作還有兩種模式，一是書商提供內(nèi)容，出版社提供書號，但在銷售中，出版社與書商進行不同渠道的互補性銷售。就是出版社銷國營新華書店網(wǎng)絡(luò)，書商銷民營書店網(wǎng)絡(luò)。第二種是出版社只提供書號和出版管理，書商提供內(nèi)容，交書號費進行長期的合作。目前，很多生存維艱的出版社，主要采用這種合作模式。這種合作模式，出版社實際上只是一個殼兒。就像股市上跌到凈資產(chǎn)以下的股票，只有殼資源價值。除了書號，其他核心的東西，全部在書商手中。這也是受到較多批評的合作模式。

（5）收購。

收購有兩種，一種是出版社收購其他的市場進入者，另一種是反過來的收購。目前這樣的例子，如機械工業(yè)出版社的做法。他們想進入經(jīng)濟類和教育類圖書出版領(lǐng)域，而自己并沒有這方面的人力資源儲備，亦沒有渠道和專業(yè)管理方面的優(yōu)勢，于是他們收購了一家民營出版商，進入機工社出版序列，將市場做起來。

盡管目前還沒有國外出版公司或其他行業(yè)公司收購我們出版社的例子，但我們可以預(yù)見的是，也許不用太久，特別是國內(nèi)其他行業(yè)的公司，特別是國有公司，參股或并購出版社的例子，應(yīng)該可以看到。比如中信集團，可以給中信出版社注資，再讓中信出版社收購其他出版社。

從國外看，出版社特別是媒體并購的例子并不罕見。比如2001年到2002年初，蘭登書屋通過其子公司巴蘭坦出版公司收購軍事歷史出版領(lǐng)域的普雷西迪奧出版社，以加強其在軍事類圖書上的市場地位，擴大出版業(yè)務(wù)。

普雷西迪奧出版社是一家軍事類的專業(yè)出版社，位于美國加州，創(chuàng)建于1974年。該出版社從一開始就出版軍事學術(shù)專著，20世紀80年代后成為第二次世界大戰(zhàn)和越戰(zhàn)圖書主要商業(yè)出版社，同時也出版少量小說。這是一家小型出版社，年出版圖書25種，但在版圖書規(guī)模達到150種，重版書較多。收購后，巴蘭坦出版公司的軍事類圖書品種增至200個，品種規(guī)模擴大了3倍，市場規(guī)模漸趨擴大。這是一個小型收購，對提高蘭登書屋在軍事類圖書出版中的地位，有一定的作用。

長江社和北京出版中心、碩良文化傳播公司等都有深入的合作，這種體制的創(chuàng)新，還有關(guān)于出版和媒體并購，我們后面還將專門講到。

三、機制創(chuàng)新與人才

在出版社當領(lǐng)導(dǎo)，最頭疼的是目前的體制與機制。體制問題不是你一個單位一個人能夠解決的，現(xiàn)在講出版社的企業(yè)化改革，可是在前些年，人們都不會想到中國的出版社能很快變成企業(yè)。于是我們想，能否在機制上下點工夫，進行革新呢？

出版社最大的問題，就是干部能上不能下，人員能進不能出，收入能多不能少，或者說大鍋飯盛行。

用一句現(xiàn)在大家都在講的話說，必須通過三項制度改革來改變這種局面。回頭來看長江社當年的情況。

（1）原來的三項制度改革

1995年底，我剛到出版社時，賬上一度只有兩萬元錢。而外面?zhèn)_高筑，所有的印刷廠都不給長江社印制書刊，可以說人心渙散，矛盾重重。大家從失望轉(zhuǎn)為觀望、等待。這時，我們提出的目標很簡單，就是恢復(fù)生產(chǎn)，正常運轉(zhuǎn)。沒有錢，我就與員工商量，集資先恢復(fù)生產(chǎn)。等到喘了一口氣，第二年，開始建立各項規(guī)章制度，統(tǒng)一行動，規(guī)范管理。第三年，我們就開始了三項制度改革。這時，我們?nèi)]有一家出版社開始這樣做，也沒有上級要求我們這樣做。但我們感覺到，出版社盡管是文化企業(yè)，但在本質(zhì)上和所有國有企業(yè)一樣，具有共同的毛病。特別是出版社，還有很多人的觀念與工作模式都還停留在計劃經(jīng)濟時代，部分員工的素質(zhì)不能適應(yīng)文化企業(yè)的需要。現(xiàn)有的干部人事制度與分配制度不僅不能調(diào)動干部職工的積極性，反而成了影響出版社發(fā)展的障礙。盡管我們也清楚在現(xiàn)有的體制下，任何一項改革的舉措都不會一帆風順，盡管改革會有阻力，但不改革只會半死不活。一個有利的條件是，由于出版社前幾年經(jīng)濟效益與社會影響跌入低谷，希望通過改革改變現(xiàn)狀的人還是居多。

三項制度改革的第一步，是從干部人事制度上開始的。考慮到可能出現(xiàn)的阻力，我們在程序上、策略上也進行了周密的部署。

改革方案經(jīng)過層層討論與向上級報批，我們出臺了正式方案。第一步，是公布中層干部正職崗位。通過公開報名、競選演講、答辯、組織考察，最終確定中層干部。這種改革從根本上說還只能是借鑒政府與事業(yè)單位干部制度的一種改良，并不符合現(xiàn)代企業(yè)中層干部的任命方式，但在當時，這種方法確實解決了我們國有企事業(yè)單位內(nèi)部的一種干部能上不能下的問題。第一次中層干部聘任，就有剛?cè)肷绮痪玫哪贻p人擔任了總編室主任，也有從未擔任中層干部的留學歸國人員一步就跨上了編輯室主任的崗位。當然，也有一批年齡偏大、缺少進取心的中層干部回到普通員工崗位。

中層干部確定后，社法人代表與中層干部簽訂聘期為一年的責任狀。接著職工與中層干部實行“雙向選擇，擇優(yōu)上崗”。未被組合上崗的員工，由社里根據(jù)需要分配工作，重新進行雙向選擇。再次落崗，且又不服從分配者，按待崗辦理。第一次競爭上崗，社里有9個人在第一輪選擇中沒有找到崗位，對這些同志觸動很大。其中盡管有7位同志在半年后陸續(xù)上了崗，但還有兩位同志因為不愿選擇到社里指定的崗位去，有一年沒有上崗。這二位同志本來是家屬，其中一位是前任社領(lǐng)導(dǎo)的子女，但由于這次改革是按程序來的，無論是他們本人，還是家屬，都沒有找社里理論。同時，有三位同志因為違反社里規(guī)章制度，被我們開除或要求自動辭職。其中有一位不服氣，加之當時我們下文不規(guī)范，與我們打了6年的官司。但無論如何，我們改革的決心始終沒有動搖。

三項制度改革的第二步，是實行全員聘用。我在會上對職工講，我們砸破鐵飯碗，換個泥飯碗，為的是今后有個金飯碗。當然，目前這個泥飯碗我也不是隨便砸的，只要大家不過分，我們同舟共濟。如果違反紀律并且屢教不改，我只有砸你這個飯碗了。結(jié)果大家順順利利與我都簽了聘用合同。

三項制度改革的第三步，就是在分配上打破大鍋飯。除了工資單上的工資，社里沒有平均獎金，實行低福利政策。而對于獎勵部分，根據(jù)不同的部門實行不同的獎勵政策。獎金上不封頂，下不保底。對于優(yōu)秀員工，我們除了物質(zhì)獎勵之外，還從精神上予以獎勵。如送到海外考察出版社或者隨旅行團考察，9年來共送了20余位普通員工出去。

當然，這種公開選拔干部的方法，我們后來又用在社級領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔上。1998年，我們通過采用公開報名、演講、答辯、考核等步驟，有兩位具有實踐經(jīng)驗的青年編輯經(jīng)過層層選拔，擔任了出版社的副社長。

在三項制度改革的過程中，我們一是注意做到充分發(fā)揮思想政治工作的作用，對方案上下討論，廣泛發(fā)動群眾，形成了一種改革的氣場。二是我們遵循了政策無情，操作有情的原則。三是我們貴在堅持，多年不變，大家已經(jīng)習慣了。

三項制度改革，從今天來看，可能已經(jīng)不算新鮮，這些問題可能比較好解決。但在當時的情況下，我們在省內(nèi)孤軍奮戰(zhàn)，還是有一定壓力的。但實踐證明，任何革新，只要能為員工描述出一幅愿景并且付諸實踐，能夠保證員工收入的提高，群眾都會擁護的。盡管在過程中，會有這樣那樣的阻力，但最終他們都會認賬。9年來，我們堅持了這些改革措施。如中層干部每年聘一次，職工每年雙向選擇一次，聘用合同每年簽訂一次。有些中層干部三上三下，久而久之，大家都習慣了這些做法。堅持這種做法的結(jié)果就是，在出版社內(nèi)形成了一種激勵機制與約束機制，成為了一種企業(yè)文化。這種文化無形中成了大多數(shù)員工的自覺行動，促進企業(yè)發(fā)展。

（2）對三項制度改革的推進

三項制度改革是國家制定的改革大政策，在出版社改革中，如何結(jié)合企業(yè)實際，把政策用活，把空間用足，是改革能否取得成功的一大因素，不能忽視。隨著改革不斷推進，最近兩年，我社在三項制度改革方面又不斷向前推進。比如職稱，2004年，一些大學已經(jīng)實行了職稱的評聘分開，職稱與崗位工資脫鉤，我社也適時地進行了改革。職稱大家可以評，但評了后聘不聘，崗位工資怎么拿，我們要看競爭上崗情況，要看工作實績。我們將每月的類似于崗位工資的部分分成幾檔，然后根據(jù)員工上年度的效益情況確定。效益好的，即使職稱低，一樣拿得高。效益差的，即使你是編審，也會低。這樣下來，我社有幾個年輕編輯，效益好的，他們的崗位工資部分在全社居前，積極性很高。我們還規(guī)定，如果你第二年效益差了，你這部分收入相應(yīng)下浮。

（3）人才涌現(xiàn)

好的機制可以使更多的人才脫穎而出。對于想做事的員工而言，對于年輕人而言，他們覺得自己的才能在這種制度下不會被埋沒，所以心情舒暢，干起事來，能夠發(fā)揮主觀能動性。社里目前創(chuàng)效益?zhèn)€人最多的，不是老編輯，而是一位到出版社三年的青年編輯。他已經(jīng)連續(xù)幾年在全社創(chuàng)效益第一，每年都會做出暢銷書來。用他周圍人的話說，他每天都十分亢奮，從早到晚，想做的都是社里的圖書。像他這樣的青年編輯，社里有好幾個，他們每年的碼洋、利潤排名都居前，對其他員工的觸動也很大。有了這樣幾個青年編輯，社里充滿了生氣。上上下下比學趕幫，不僅青年編輯不愿懈怠，老編輯也不甘示弱。

我社原來有個只有高中文憑的家屬子女，是十年前安排進來的，此人自我感覺良好，總是獨來獨往，人際關(guān)系比較差。雙向選擇后，沒有人要他，他心里也不舒服，鬧了幾年別扭。但這兩年，他終于轉(zhuǎn)過彎來了。自學英語與計算機，在社里這兩項都屬于佼佼者，現(xiàn)在他在我們社獨辟蹊徑，做版權(quán)引進工作，開始做出一些暢銷書。結(jié)果其他一些編輯就主動找到他，開始跟他合作做產(chǎn)品。對這個同志，社里人都有看法。但我覺得，人盡其才，能夠發(fā)揮他的作用，對出版社而言就是勝利。

就這樣，每出現(xiàn)一個能人，就有幾個人跟他合作，或者一些興趣相投，或者優(yōu)勢互補的人，相互組合，互相促進，共同提高。這樣幾個人就帶動起了一批人，社里工作也就一年一年地發(fā)展起來了。

（4）比較幾家出版社機制和人才方面的做法

第一是作家社。作家出版社在前任社長張勝友同志的帶領(lǐng)下，成為全國文藝類出版社中排名靠前的出版社。作家出版社三項制度改革的做法，與長江社前期基本一樣。作家社從虧損到盈利，扭轉(zhuǎn)局面的做法，除此之外，就是渠道先行。在業(yè)務(wù)上，他們先抓發(fā)行工作，抓發(fā)行回款，將主動權(quán)下放到發(fā)行部，社里只對發(fā)行部每年回款和年度利潤進行總體考核。這種做法是與三項制度改革配套，以發(fā)行帶動全社工作的做法，與長江社相比而言，各有特色。

第二是化工出版社。化工出版社做得最到位的是人才培訓，他們有一位老總專門管培訓，對全社員工都進行適應(yīng)現(xiàn)代專業(yè)市場競爭的培訓工作。這使得他們的人才培訓工作走在全國前列。

我社的人才培訓，一方面是社內(nèi)帶，另一方面是工作會議，對工作的仔細研究，大家從中學到不少東西，第三就是北京出版中心給我們培訓。我們每隔一段時間就送兩個編輯到他們那邊工作，學習他們的操作方法。正因為如此，長江社開始有一批青年員工成為行家里手式的人物。

四、流程創(chuàng)新

流程要解決的是執(zhí)行問題。

像長江社這樣純粹靠市場生存的出版社，我們的飯碗在市場上。面向市場改革，向市場要效益，是我們觀念改革要達到的目標。而能不能生產(chǎn)出市場上所需要的優(yōu)秀產(chǎn)品，生產(chǎn)后能不能賣出去、賣得好，則考驗的是我們的執(zhí)行能力。

如果把出版社當成一個企業(yè)來看的話，社長就是CEO，是首席執(zhí)行官。企業(yè)的生存與發(fā)展，與這位首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)能力是密不可分。但首席執(zhí)行官怎樣來通過自己的管理達到企業(yè)所追求的目標呢？在實踐中我們感覺到，應(yīng)當以市場為導(dǎo)向，以效益為準則，以生產(chǎn)為中心，改進組織結(jié)構(gòu)，理順生產(chǎn)流程，這樣才能保證企業(yè)的執(zhí)行力。

出版社從選題到編輯出版到營銷再到回款，到財務(wù)決算，過程較長。在這一過程中，哪一個環(huán)節(jié)做不好，就可能導(dǎo)致投資受損。比如一本書在市場能夠銷售三萬冊，如果決策開印數(shù)時，印四萬冊，那么最后積壓1萬冊，這本書的利潤就是零。再比如選題，出版社一年一兩百個選題，如果草率制定的話，每年有三五十個選題不適應(yīng)市場，就會導(dǎo)致整個出版社難得有效益。在市場上求生存，每一個環(huán)節(jié)都要求我們做到位，真的是像海爾總裁張瑞敏講的一樣，“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。

我們社盡管只有70多人，屬于一個中型出版社，但過去為什么走了一些彎路呢？就是主要領(lǐng)導(dǎo)在流程管理上抓而不緊，抓而不力，缺少執(zhí)行力，錯失了很多市場機遇。因此，我們先是改變機構(gòu)設(shè)置，改掉計劃經(jīng)濟時按文學體裁設(shè)置的編輯室建制，允許編輯在社內(nèi)就出版物的體裁選擇自由競爭，同時設(shè)置了市場部，增加了總編室的宣傳人員，把營銷放在重要的位置上。更重要的是，按照圖書生產(chǎn)的特點，加強流程控制，特別是把握住圖書編、印、發(fā)的幾個關(guān)鍵點，我們把這種控制分為前期控制、同步控制與反饋控制。以前期控制，保證選題質(zhì)量；用同步控制來保證出版物內(nèi)容質(zhì)量和各個環(huán)節(jié)工作到位；依靠反饋控制，來保證做足市場和做好后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)。

（1）前期控制

社里的選題決定，過去比較分散，副社長就可以簽合同，可以決定是否上馬項目。現(xiàn)在所有的選題都必須經(jīng)過反復(fù)論證，最后由社長一人簽字決定是否上馬。這是前期控制的關(guān)鍵性內(nèi)容。前期控制不力，就會形成通過一大批沒有效益的選題的局面，這將給出版社經(jīng)營留下很大的麻煩。

（2）同步控制

圖書付印前的控制同樣十分重要，圖書的效益，很大程度體現(xiàn)在印數(shù)與定價上。為此，我們設(shè)計了一個圖書付印單，每一種圖書付印時，總編室、出版科、發(fā)行科、責任編輯和社長都要對是否付印加以審核。審核的內(nèi)容，一是成本，二是定價，三是印數(shù)。同步控制，指的是書稿在生產(chǎn)過程中跟蹤控制。如果在一二三審過程中發(fā)現(xiàn)書稿問題，就需要修改或者采取退稿辦法處理。圖書封面文字編輯與美術(shù)編輯的協(xié)調(diào)，編輯與發(fā)行的溝通等，都可以通過同步控制解決。同時我們通過每月的生產(chǎn)調(diào)度會協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)，保證圖書生產(chǎn)流程的暢通。

（3）反饋控制

主要是指圖書向外發(fā)行前的檢查，圖書發(fā)出后的信息搜集、各地媒體及客戶的反應(yīng)，決定是否加印以及后續(xù)選題開發(fā)。比如我社歷史小說銷售比較好，經(jīng)過市場反饋后，我們逐步加大歷史小說的出版力度。

總之，生產(chǎn)流程的控制是保證圖書生產(chǎn)按計劃進行并糾正各種偏差的過程，計劃越周密，控制標準越細致，控制的效果就會越好。

（4）扁平化與計算機參與流程管理

我社有一個內(nèi)部局域網(wǎng)，編、印、發(fā)各個環(huán)節(jié)的工作情況，我們都可以在網(wǎng)上查到各種全面的信息。同時由于我們社不大，實行的又是扁平化管理模式，出版社的主要領(lǐng)導(dǎo)全面掌握編、印、發(fā)的動態(tài)，每月的生產(chǎn)調(diào)度會編輯與發(fā)行都參加，讓大家全面了解全社生產(chǎn)進度。調(diào)度會由我本人主持，在會上當面協(xié)調(diào)編、印、發(fā)各方的工作，這樣，社里編、印、發(fā)各個環(huán)節(jié)，都能緊密銜接，保證了圖書按照市場的需求及時供給。圖書什么時候付印，什么時候加印，基本都不會耽誤時間。假如我們把出版社當作一個官場，上級下級等級森嚴，職工的建議、要求不能立即表達，生產(chǎn)的效率就會受到影響。

流程創(chuàng)新中，我們注意了調(diào)整，注意了總結(jié)。凡是影響生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，我們都改掉；凡是實踐證明行之有效的制度，我們都堅持不懈；對于可以分權(quán)的環(huán)節(jié)，我們先緊后松，逐步讓下級自主決定。

（5）清華大學等一些大社的模式

清華大學出版社的流程控制是做得非常到位的。他們主要體現(xiàn)為事前控制，快速反應(yīng)。特別是他們的計算機類圖書和部分教材，出版節(jié)奏已經(jīng)做到了與世界同步。事前控制到位，市場反應(yīng)敏感，節(jié)奏快是清華大學出版社的一大特色。

清華大學出版社、外研出版社、機械工業(yè)出版社等大社都是采取分社的模式。清華大學出版社是一家多專業(yè)的綜合性出版社，年出版新書800余種，下屬6個分社，分別是計算機分社、理工分社、經(jīng)管與人文社科分社、外語分社、電子音像分社、職業(yè)教育分社。他們的事前控制，主要是嚴把選題論證的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，詳細論證選題的市場定位、讀者閱讀傾向和需求特點、替代品情況、選題特色等，投資超過七萬元的選題，選題論證報告得有一兩萬字。前期流程控制之嚴，在國內(nèi)少見。

而像清華社這樣一些大社，他們并不因為出版社之大而降低反應(yīng)速度。他們的計算機類圖書，還有一些教材，世界上有什么最新的好品種出現(xiàn)，他們這邊也就出版了，這也是計算機這個行業(yè)的特點，技術(shù)更新快，新產(chǎn)品層出不窮，他們在圖書出版上也做到了這點，很不容易。他們從領(lǐng)導(dǎo)到編輯，都對市場和行業(yè)信息了然于胸，流程的控制已經(jīng)由最初的控制達到熟練。這與長江社的流程創(chuàng)新，目的都是相同的。

另外一些品牌大社，如人民文學、三聯(lián)、商務(wù)、中華書局，這些出版社的流程相對固定，節(jié)奏也相對要緩慢一些。但他們采用原來行之有效的做品牌和質(zhì)量管理的辦法，因為擁有高品質(zhì)的產(chǎn)品，所以市場并不因節(jié)奏較慢而受損。不過，從近些年來看，這些社也出現(xiàn)了相應(yīng)的變化，主要是加快了面向市場的反應(yīng)節(jié)奏，同時又不丟棄原來做品牌產(chǎn)品的特色。這也是我們需要加強研究的一種模式。

五、產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌

在由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)型過程中，過剩產(chǎn)品的大量出現(xiàn)，導(dǎo)致各地出版社的經(jīng)營壓力越來越大。圖書新書品種不斷增加，退貨率不斷攀升，貨款支付出現(xiàn)危機，庫存不斷增加，導(dǎo)致出版社現(xiàn)金流吃緊。這是日本版的《出版大崩潰》里所描述的景色。中國的年出版新書品種已經(jīng)達到19萬種，圖書的同質(zhì)化現(xiàn)象越來越嚴重，貨款的支付由過去三個月賬期向半年、甚至一年發(fā)展，一些經(jīng)營得不好的出版社，兩年、三年以上的應(yīng)收賬款還有相當大一部分，好多實際上是呆賬、死賬，但還掛在出版社的賬上。

因此，出版社要想在競爭中不斷發(fā)展，就必須注重產(chǎn)品創(chuàng)新，用一批又一批有生命力的產(chǎn)品，特別是用能夠吸引讀者眼球的產(chǎn)品，打開市場，以便資金回籠時占據(jù)有利的地位。這種產(chǎn)品創(chuàng)新策略，對出版社來講是十分重要的。

（1）市場變化很快，導(dǎo)致產(chǎn)品必須創(chuàng)新

現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，圖書產(chǎn)品嚴重過剩。市場變化很快，讀者口味變化很快。有些東西剛一流行，過不了幾個月，讀者也都不再理會它了。而有生命力的產(chǎn)品，則能夠帶動起一塊市場。比如2004年唱片市場上最火爆的刀郎，刀郎的第一張唱片一共銷了500多萬張，很快流行之風過去了，現(xiàn)在有多少人買他的產(chǎn)品呢？再如前些年的《誰動了我的奶酪》、《富爸爸窮爸爸》系列，熱時熱得驚人，現(xiàn)在能夠有多大的銷量呢？再比如股票類圖書，1999年到2001年紅極一些，書店經(jīng)濟柜有一大半都是投資類、股票類圖書，可現(xiàn)在市場早變了，這類柜臺都撤到角落里去了。

但還有一些產(chǎn)品，卻能夠引起市場持續(xù)的熱銷，并且逐步轉(zhuǎn)為穩(wěn)定的銷售。我社的產(chǎn)品《狼圖騰》，現(xiàn)在帶來了狼文化，帶來了一大批跟風產(chǎn)品、研究產(chǎn)品，還有其他類型的產(chǎn)品。這是一類很重要的現(xiàn)象。

（2）掌握了產(chǎn)品的主動權(quán)，就掌握了談判的主動權(quán)

在產(chǎn)品過剩時期，掌握網(wǎng)絡(luò)的人，就掌握了談判的主動權(quán)。如果一家出版社的產(chǎn)品不好銷，新產(chǎn)品又少，書店怎么會馬上就把款子回給你呢？你一催款，他那里一看，二拖，三回絕。如果你催緊了，他立馬退貨，退貨一大堆。能夠結(jié)算的款子少得可憐，結(jié)果可想而知。

可如果出版社有好產(chǎn)品，新產(chǎn)品又多，能夠一波接一波地掀起市場的熱點，在做產(chǎn)品銷售時，銷售商就會有更多的照顧；在回款時，銷售商就會對出版社另眼相待。這個待遇得出版社靠自己的產(chǎn)品、靠品牌、靠競爭來獲得。

（3）產(chǎn)品創(chuàng)新就是推行差異化策略，就是推陳出新

就是根據(jù)市場變化調(diào)整自己的姿態(tài)和產(chǎn)品，任何一個成功的企業(yè)莫不是如此。圖書選題的選擇與實施，就是一個創(chuàng)新的過程。但是，我們必須注意到自己的市場定位，以自己的市場定位來確定出版社的產(chǎn)品特色，以特色性的產(chǎn)品來贏得市場份額。同時，只有贏得了市場份額，才算是實現(xiàn)了創(chuàng)新。

（4）產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌建設(shè)

產(chǎn)品的創(chuàng)新與出版社的品牌建設(shè)，與圖書的品牌建設(shè)并不矛盾，品牌的建設(shè)本身是創(chuàng)新的結(jié)果。同時，已經(jīng)得到消費者認可的品牌，也同樣需要不斷地創(chuàng)新，才能保持品牌的魅力。如海爾，僅在銷售的洗衣機就有上百個品種，而且淘汰了的產(chǎn)品已經(jīng)有幾代、幾百個品種。如美國的安利產(chǎn)品，在中國市場僅洗滌劑品種就有十余種。他們是在一個企業(yè)的品牌下衍生出來的產(chǎn)品，充實并擴大了企業(yè)品牌的影響力。

對出版社而言，產(chǎn)品是指所有的圖書音像制品。這是對全體而言的。但是，產(chǎn)品本身有高中低之分，高檔產(chǎn)品，中檔產(chǎn)品，低檔產(chǎn)品，這是從價格和產(chǎn)品品位上來說的。從品牌的角度來講，產(chǎn)品有品牌產(chǎn)品和非品牌產(chǎn)品之分。品牌產(chǎn)品就是那些能夠打開市場，獲得良好的銷售數(shù)量，或者具有較為長久的生命力，在人們的口碑中或者媒體反響方面處于有利地位的產(chǎn)品。只有這些產(chǎn)品，才能夠稱得上是品牌產(chǎn)品。

從商業(yè)經(jīng)營上看，在任何行業(yè)，品牌產(chǎn)品都是可以打響公司品牌的好東西。比如萬向集團的萬向節(jié)，在世界各地暢通無阻，萬向集團的品牌，正是靠他們的品牌產(chǎn)品打拼來的。再比如萬科的四季花城，在深圳好賣，在廣州好賣，在上海好賣，在武漢好賣，在沈陽、大連一樣好賣。人們一提到萬科，就想到了四季花城，同時一提到四季花城，就想到了萬科。

出版社要打響自己的品牌，必須有好的產(chǎn)品，特別是一批又一批的品牌產(chǎn)品來支撐。

長江社的品牌，正是依靠一批又一批有生命力的產(chǎn)品，特別是用一批品牌產(chǎn)品，用能夠吸引讀者和書店眼球的產(chǎn)品，通俗地說就是暢銷書和獲大獎的圖書來打響的。

長江社于1992年推出的《跨世紀文叢》，是港臺言情、武俠小說泛濫時推出的一套反映當代作家中短篇小說創(chuàng)作成就的叢書，也是引領(lǐng)內(nèi)地原創(chuàng)小說圖書市場走出低谷的吃螃蟹者。這套書先后出版了67位作家的作品，被專家稱為是新時期一部形象的文學史。這套叢書前三輯最多的印了30萬套，出版時間之長，收入作品之多，也超過了其余的文學叢書。在此基礎(chǔ)上，1995年，在各種文學選本銷聲匿跡時，我們與中國作協(xié)又聯(lián)合開發(fā)了《文學作品年選》，這套書繼承過去少量文學選本的傳統(tǒng)，又開了類似圖書的先河。目前這套書出了近十年，已發(fā)展到20個品種。這套書成了我社的一套看家品種。

我社在歷史小說的出版上，既有原創(chuàng)的二月河《雍正皇帝》，又有集大成的《二月河文集》。既有楊書案的《孔子》、《老子》，熊召政的長篇歷史小說系列《張居正》，又整合了獲首屆姚雪垠歷史小說獎的其余作品，如顏廷瑞的《汴京風騷》，唐浩明的《曾國藩》、《楊度》，凌力的《夢斷關(guān)河》、《少年天子》等。我們希望能成為歷史小說出版的重鎮(zhèn)。

我社出版的“九頭鳥長篇小說文庫”，目前出版了4年，相繼推出了30余部原創(chuàng)的長篇小說。我社在確定這個圖書品牌的內(nèi)涵與外延，確定這套文庫的定位時，研究了“布老虎”這個在市場上已具有影響的長篇小說品牌的定位，決定另辟蹊徑，將這個品牌做成內(nèi)容上兼收并蓄，不限題材的長篇小說文庫。這套文庫出版的前兩年，已有七八部作品獲得各種獎勵，其中有的獲了中宣部“五個一工程獎”、獲國家圖書獎，還有三部入圍了這一屆茅盾文學獎。最近四卷本長篇歷史小說《張居正》以最高票摘取了第六屆茅盾文學獎的桂冠。

另外，長江社近幾年來，在當代原創(chuàng)暢銷作品這一塊兒連創(chuàng)佳績。

圖書產(chǎn)品的創(chuàng)新不僅指內(nèi)容，也指形式上的創(chuàng)新。文學類圖書在全國圖書零售市場只有9%，而全國出版文學類圖書的出版社有500多家，完全意義上的原創(chuàng)作品，特別是擁有較大市場份額的產(chǎn)品并不多。所以，我們注意圖書產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，注意常銷書與短版書的比例，注意圖書的推陳出新。文學藝術(shù)類圖書中，我們除了注重當代作家作品外，也相繼推出了現(xiàn)代文學系列、外國文學系列，同時，也向音樂圖書進軍。目前已經(jīng)出版了50余個品種的音樂圖書。我們在重視一般圖書的開發(fā)中，也向與本專業(yè)相關(guān)的教育類圖書進軍，目前我們經(jīng)教育部批準編寫了全國中小學《藝術(shù)》教材，此套教材已在全國部分地區(qū)使用。

總之，我們試圖打造多個暢銷書、常銷書的產(chǎn)品系列，形成一種立體的產(chǎn)品方陣，從而在圖書產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新中，注意打造自己的產(chǎn)品品牌，進而塑造出版社的整體品牌形象。

（6）其他社做產(chǎn)品的方法

上面講過的一些品牌大社，如人民文學、三聯(lián)、商務(wù)、中華書局，他們做產(chǎn)品和品牌的方法，更強調(diào)品牌產(chǎn)品市場的廣闊和產(chǎn)品的經(jīng)典性。如商務(wù)的《新華字典》、《英漢辭典》等，市場經(jīng)久不衰。再如人民文學出版社，他們的一批文學經(jīng)典作品，幾乎每一年都構(gòu)成了全社利潤的主要來源。他們還有一個值得學習的辦法，就是適時地將產(chǎn)品根據(jù)市場需要進行重新包裝。比如他們原來就擁有大批經(jīng)典性作品的版權(quán)，在國家教育部推行新課程標準以后，因為新課程標準強調(diào)中小學生的課外閱讀，公布了一批課外閱讀書目，這塊課外閱讀市場重新啟動。他們抓住時機，將老產(chǎn)品翻新，做出中小學生版。僅僅是這一塊，高峰時碼洋達到9000多萬元。經(jīng)典作品資源的積累，給了他們高額的市場回報。另外，他們與世界同步推出《哈利·波特》，做超級暢銷書，也給了他們豐厚的回報。

六、營銷創(chuàng)新

一個出版社的品牌，需要靠產(chǎn)品來帶動。但多數(shù)好的產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品，需要靠市場營銷來創(chuàng)出市場影響。可以說，在買方市場上，營銷是保證企業(yè)好的產(chǎn)品能否實現(xiàn)其市場價值的關(guān)鍵因素。

在國外，圖書宣傳營銷都打入成本預(yù)算，一般要占到碼洋的3%至5%。這是成熟市場的做法。在國內(nèi)，目前營銷費用都不高，這幾年來，各出版社也都比較強調(diào)宣傳營銷，但總體而言，營銷的圖書與不營銷的圖書相比，比例太低。

圖書是一種很奇特的產(chǎn)品，圖書的市場表現(xiàn)有時候就是走得特別飄忽。在市場上，有的圖書幾乎沒做什么宣傳，可是銷售就是起來了，成了暢銷書。這樣的書有，但數(shù)量有限。這可能是內(nèi)容為王，內(nèi)容太好后出現(xiàn)的結(jié)果。

沒怎么宣傳卻取得好的市場效果的書，如吳思的《血酬定律》，這是一本歷史著作，講中國社會暗中運行的一些規(guī)則，講不同利益集團利用不同的方法進行博弈。同樣，2004年，長江社北京中心操作的《狼圖騰》宣傳也不是太多，但成了當年最有市場影響的圖書之一。最初預(yù)計銷量是5萬冊，可最后超過50萬冊。

國內(nèi)管理學領(lǐng)域宣傳少而成為暢銷書的也有，如成君憶的《水煮三國》等。這本書出版社后，特別適合白領(lǐng)們的口味，贏得了大批職場白領(lǐng)的喜歡，讀者自己在在網(wǎng)上宣傳推薦，經(jīng)常引用，最后炒熱了。

但多數(shù)暢銷書，都是需要依靠宣傳營銷才做出市場影響的。下面談?wù)勎覀兊囊恍┳龇ê蜖I銷體會。

（1）梯度營銷

在買方市場背景下，出版社組織結(jié)構(gòu)要調(diào)整。為了進行營銷宣傳，長江社組織結(jié)構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整。我們成立了市場部，專門對外招聘人員進行市場營銷，同時在總編室增設(shè)了宣傳崗位，并加強了各個編輯和編輯室的對外宣傳職能。營銷共分三個層次：第一個層次是編輯個人的宣傳，一本有市場價值的圖書出版后，責任編輯都要通過各種渠道，聯(lián)系媒體進行宣傳。第二個層次是編輯室層次，在編輯個人宣傳的基礎(chǔ)上，室里確定需要加大宣傳力度的圖書，進行宣傳。第三個層次是全社配合。凡是社里確定重點宣傳的品種，由總編室、市場部、編輯室和編輯各負其責，互相配合進行宣傳。還包括做宣傳活動，如新書推介會、新聞發(fā)布會、作者講座、簽名售書等。

這種營銷方式，保證了我們對外宣傳的品種具有較強的針對性，層次感較強。

（2）多品種多方式營銷

長江社凡是有宣傳點，有一定市場價值的圖書，我們的編輯都在想方設(shè)法進行宣傳。大家經(jīng)過營銷實踐后，體會到宣傳和不宣傳的效果不一樣，因此，有點市場價值的圖書，編輯自己就不會放棄，就會去折騰。圖書出來了，編輯的事情并沒有完。因此，長江社經(jīng)常有圖書在全國各地媒體反應(yīng)出來，或者是書評，或者是新聞報道，或者是上榜，或者是連載，或者是網(wǎng)上討論，而且很多時候是好多種圖書同時被不同的媒體進行宣傳。通過媒體不間斷地宣傳，從而在某種程度上形成了長江效應(yīng)，對長江文藝品牌的形成，品牌影響力的擴大，具有很大的推動作用。

大家可以登陸長江文藝出版社網(wǎng)站，網(wǎng)站最上面有媒體報道按鈕，點擊這個按鈕，可以看到2004年各地媒體對長江文藝出版社圖書的宣傳和報道情況。

（3）渠道領(lǐng)先

隨著產(chǎn)品營銷面的鋪開，力度的加大，宣傳工作的深入，我們逐年擴大、完善自己的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。最初是全國鐵路沿線的城市，再是二渠道，現(xiàn)在全國的網(wǎng)點建設(shè)早已完成。渠道的暢通，保證了我社產(chǎn)品的上架率和基礎(chǔ)銷量。

（4）其他社的產(chǎn)品營銷

中信社的營銷是比較有特色的營銷模式。他們是成熟企業(yè)做產(chǎn)品的營銷方法，比較專業(yè)。首先是產(chǎn)品本身的價值高，質(zhì)量好，出版社品牌呈強勢，比如中信的引進版圖書，多是美國暢銷書排行榜上的品種。其次，他們在每年的北京圖書訂貨會上，花大價錢，花大力氣進行出版社品牌和產(chǎn)品的整體宣傳。一個好的產(chǎn)品，中信社可以花五六個展位來展示它。另外就是在自己的展場，請國內(nèi)一流學者、專家來輪流講座，或搞新聞發(fā)布會。這一點在2002年做得特別突出，那一年中信社一口氣買了36個展位，現(xiàn)場講座請到了吳敬璉等強勢人物。

人民文學出版社對哈利·波特的營銷，往往配合電影或新書上市，借鑒國際上成熟的營銷方法，做得有聲有色。而北京出版社對《登上健康快車》的營銷方法，也值得借鑒。《健康快車》先是有作者的講座手抄本流傳，再是出版前策劃《北京晚報》大規(guī)模刊載報道內(nèi)容，從而在出版后強勢打開市場。

民營書商和民營宣傳策劃機構(gòu)的營銷也開始走上專業(yè)化之路。一些民營書商，有時為了一本書而成立專門機構(gòu)進行營銷，分工配合，效果很好。

（5）關(guān)于《狼圖騰》一書的營銷創(chuàng)新

我這里具體講一下《狼圖騰》一書的營銷創(chuàng)新。前面提到，這本書當初大多數(shù)人認為可以銷，但暢銷困難。同時，各家媒體當初對這本書不愿意連載，也使這本定價32元的書銷售增加了難度。

第一招：為讀者群尋找最有影響力的引導(dǎo)人。知青代表，要數(shù)張抗抗，企業(yè)界成功人士，莫數(shù)張瑞敏；熱愛動物的輿論領(lǐng)袖莫過趙忠祥；在內(nèi)蒙古最有影響的歌手要數(shù)騰格爾；然后再找?guī)孜晃膶W評論家。通過他們對《狼圖騰》一書的評價，使讀者了解了這本書獨特的認識價值與審美價值。

第二：作者秘而不宣，避免輿論炒偏。自始至終，作者只接受《北京青年報》獨家專訪，但不讓拍照，不登照片。后來各種頒獎活動，作者也不出席。

第三：制造話題，引起各方爭論。對這本書及其所宣揚的“狼性”與“羊性”的肯定與否定，至今仍爭論不休。

第四：紫禁城百萬元購買電影電視版權(quán)并聲稱與好萊塢聯(lián)手，為本書暢銷添了一把火。

第五：雅典奧運會上，姚明在億萬觀眾面前聲稱受《狼圖騰》一書啟迪，國內(nèi)媒體的轉(zhuǎn)載使人們對這本書增加了期待。

第六：銷售初期聯(lián)合《信報》、新浪網(wǎng)向讀者贈書。

七、管理創(chuàng)新（透明化管理與精細化管理）

企業(yè)管理不需要太高深的學問，但是要做好的確又不容易。好些年前，就有一句話流傳著，“向管理要效益”或者“管理出效益”。最初談管理出效益，可能更多地是從企業(yè)開源節(jié)流的角度談的，企業(yè)銷售增加了多少錢，節(jié)約了多少費用。這當然都是對的，但是在這個時代，“管理出效益”應(yīng)該可以賦予深刻得多的內(nèi)涵。無論怎么說，“管理出效益”仍是對的，現(xiàn)在我們?nèi)匀粡娬{(diào)這點，同時對它的體會也要深刻得多。

（1）全程管理觀念

我們談管理，不能只談某一個局部，也不能只談某一個環(huán)節(jié)，而是要談全局，談?wù)w。是要對出版社的整體和全局進行管理，這是從空間范圍上說的。同時，從時間范圍上說，我們要談的是全程。管理就是對出版社出版活動全過程進行到位的控制。

在前面談流程的時候，我們涉及了這點，就是前期控制，同步控制，反饋控制。這是從業(yè)務(wù)上談的。另外還要加強的一點就是，對出版社業(yè)務(wù)范圍以外的事情，也要進行管理的控制。

（2）精細化管理

精細化管理，就是要強調(diào)將管理的每一個環(huán)節(jié)做細，做好，做到位。哪一個環(huán)節(jié)都要是高質(zhì)量，哪一個環(huán)節(jié)都要高標準，嚴要求。

出版社有很多部門，出版流程又很長，里面有很多環(huán)節(jié)。對企業(yè)來講，每個環(huán)節(jié)都有質(zhì)量要求，甚至標準。比如麥當勞的創(chuàng)始人克羅克為了使企業(yè)理念“Q、S、C、V”（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值）能夠在連鎖店餐廳中貫徹執(zhí)行，保持企業(yè)穩(wěn)定，制定了很嚴格的工作標準。每項工作都做到標準化、規(guī)范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手冊”。他指派麥當勞的主管透納，用了幾個月的時間，針對幾乎每一頂工作細節(jié)，反復(fù)、認真地觀察研究，寫出了營運手冊。該手冊被加盟者奉為神明，逐條加以遵循。

隨著麥當勞連鎖店的發(fā)展，麥當勞人深信：快餐店只有標準統(tǒng)一，而且持之以恒堅持標準才能保證成功。第一家麥當勞快餐店開張剛剛?cè)齻€年頭，麥當勞公司就編寫出第一部營運訓練手冊。

在手冊里，詳細說明了麥當勞的政策，餐廳各項工作的程序以及步驟和方法。30年來，他們不斷完善營運訓練手冊，使其成為規(guī)范麥當勞有效運轉(zhuǎn)的“法典”。

一斤土豆能炸好幾包薯條，在麥當勞賣十幾元，價值翻了幾十倍。為什么土豆的價值能上漲這么多？其奧妙應(yīng)歸結(jié)于下面幾個重要環(huán)節(jié)。首先是選材，質(zhì)量不好的不能要；第二是清洗去皮；第三是切割成標準的形狀；第四是在薯條機上烘烤歷練。最后是把新鮮出爐的薯條派上用場，推銷出去，創(chuàng)造利潤。

麥當勞的薯條，在我們看來，這是工序很簡單的一件事情，把薯條切好，油燒熱，倒進去，燒一下就好了。可麥當勞為這個制定了專業(yè)的操作程序和標準。工作分為幾個環(huán)節(jié)，每道程序達到什么標準，清清楚楚。如用來裝袋的“V”型薯條鏟，可以大大加快薯條的裝袋速度；用來煎肉的貝殼式雙面煎爐可以將煎肉時間減少一半；所有薯條采用“芝加哥式”炸法，即預(yù)先炸3分鐘，臨時再炸2分鐘，從而令薯條更香更脆；在麥當勞與漢堡包一起賣出的可口可樂，據(jù)測在4℃時味道最甜美，于是全世界麥當勞的可口可樂溫度，統(tǒng)一規(guī)定保持在4℃；面包厚度在17cm時，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的氣孔在5mm時最佳，于是所有面包中的氣孔都為5mm。

正因為這種細致到每一個環(huán)節(jié)的標準化、精細化、專業(yè)化管理，使得麥當勞在世界各地擴張到3萬多家而絲毫不亂，而經(jīng)他們做出來的產(chǎn)品，在世界各地都受到了人們的喜愛。企業(yè)效益穩(wěn)步增長，這正是專業(yè)化、精細化管理的結(jié)果。

同國內(nèi)其他行業(yè)相比，出版行業(yè)改革滯后。因此，出版社的管理，多是粗放式的管理。長江社原來也一樣。近幾年來，我們通過流程創(chuàng)新，管理再造，開始向精細化管理邁進。在我社，任何一本書，它的進展情況如何，我們都可以較方便地知道它處于什么狀態(tài)。

2004年，《細節(jié)決定成敗》一書的熱銷，正是反映了人們對精細化管理的渴求。

（3）透明化管理

透明化管理要解決的是信息問題，實際上就是為了加強對過程的控制，使每個環(huán)節(jié)工作到位，執(zhí)行有力。

國企的問題，根本原因是很多環(huán)節(jié)職能不到位，工作不到位。比如有的出版社，有的編輯都評副編審了，可不能組稿。那么在這個環(huán)節(jié)，他的職能是不到位的。再如有的國企財務(wù)部門，你要拿個什么數(shù)據(jù)，卻十天半月拿不出，或者拿出來是錯的；在這個環(huán)節(jié)，職能不到位。再如印刷價格的問題，至今仍有好些出版社印刷價格偏高，這同樣是職能不到位。

國企制定日常管理制度，表面上是因為想讓大家好好做事。可實際原因是，好些國企因為怕得罪人而制定制度，最后制度反而限制了做事的人。每個單位里總有想少做事多拿錢的人，總有調(diào)皮搗蛋吊兒郎當?shù)娜恕Ｌ貏e是那些調(diào)皮搗蛋吊兒郎當敢跟領(lǐng)導(dǎo)動拳頭的，有些領(lǐng)導(dǎo)往往怕他們，不敢跟他們來真的。但制定政策時，總是想著怎么限制他們，為了限制他們而出政策。但是，這些人拿住了領(lǐng)導(dǎo)不敢得罪他們的心理，你制定什么政策我都可以不理。最后好些政策管他們沒有管住，反而捆住了做事人的手腳。做事的人總之得做事，你出任何規(guī)定他都遵守。吊兒郎當者終歸不做事，你怕得罪他，不敢同他來真的，你出任何規(guī)定，他都可以置之不理。

不做事的，就像吹竽的南郭先生，他們會經(jīng)常講自己怎么怎么做事。因為他們同樣想拿多的錢。多數(shù)國企有兩點不清，一是有些人的工作沒有量化，二是量化得了的，一個人到底做了多少事，在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)中，到底起什么作用，大家并不清楚。特別是出版社，編輯和發(fā)行的個人獨立性很強，各人干了什么工作，知道的只會是少數(shù)。

比如有人的選題是自己策劃的，有人的選題可能是領(lǐng)導(dǎo)給的，或者是別人介紹過來的。但多數(shù)人都會說是自己策劃的。這樣的事情哪個社都多少會有。

有的國企，領(lǐng)導(dǎo)催急了，銷售人員要個車，跑出去轉(zhuǎn)一圈，酒一喝，玩幾天，回來編個故事，領(lǐng)導(dǎo)那里就過了。

還有的出版社，領(lǐng)導(dǎo)不喜歡把這些事都擺出來。他們會對做事的人說，你們做事，我心里清楚就行了。但我們認為，僅僅領(lǐng)導(dǎo)心里清楚，還不行，這不利于在出版社樹立一種好的輿論和營造一種良好的工作風氣，不利于群眾對每個人的監(jiān)督。因此，要將每個人做的事，讓社里每個人都清楚。也就是信息要透明。為什么呢？

吹竽的南郭先生，最好在里面混。信息不透明，他做了什么事，做的效果如何，只能由他說。他說得天花亂墜，你也得聽著。另外，物以類聚，人以群分，這些南郭先生，會三個一群，五個一伙，很容易給領(lǐng)導(dǎo)講故事。另外就是時間閑，一閑下來就風言風語，張家長李家短，罵的是做事的人。中國人集中的地方，往往有派別，如果有領(lǐng)導(dǎo)在背后拉他們，他們就會在企業(yè)里形成小團體，不做事，鬧派性，于企業(yè)影響很壞。

不做事的人一多了，他們就形成了勢力，結(jié)果是在企業(yè)里，做事的人沒有發(fā)言權(quán)，南郭先生反倒很風光，呼風喚雨。這是不少企業(yè)里都有的現(xiàn)象。

原因就在于，信息不透明。

信息不透明，不做事的人沒法治，做事的受排擠，單位就搞不好。因為這樣的話，做事的人只會越來越少，要么混日子，要么走人，要么抱怨。企業(yè)風氣不正，企業(yè)文化一團糟。這是可以想到的結(jié)局。

那么解決這個問題的最好辦法就是，把所有人的信息公開，讓大家都知道，讓群眾來監(jiān)督南郭先生，來監(jiān)督喜歡講故事的人。不僅要讓領(lǐng)導(dǎo)知道，還要讓大家都知道。

信息一公開，喜歡講故事的就沒有人聽了，南郭先生就沒有市場了。因為人們都知道他干了些什么。

為了杜絕出現(xiàn)這種情況，長江社注意信息的公開與透明。如我們將每個月、每個季度、每年每人每本書的信息都張貼出來，大家都可以看到。在選題討論會上，我們要分析排名前40名和排名后40名的圖書的發(fā)貨、回款、退貨、庫存情況，每個編輯和發(fā)行人員的工作信息也都要公布出來，而且編輯、發(fā)行、校對人員等都可以按照我們制定的公式，查出自己的碼洋、利潤、費用等，計算出自己的年度獎。

這樣做的話，全社的信息就充分流動起來了，我們不用看每個人怎么說，怎么講故事，而只要看他做事的結(jié)果就知道了。堅持幾年，南郭先生沒市場了，講故事的人沒市場了。做事的人越來越多了，企業(yè)文化也好了。大家不比別的，就比誰能排名到前面去。

在我們社，做事的人都能夠昂起頭，說話算數(shù)，做得越好，大家越佩服。

同時，信息公開，對每個部門的工作都是促進。因為工作如果不到位的話，就不能夠及時地提供信息。所以，各個環(huán)節(jié)的節(jié)奏明顯得以提高。

（4）專業(yè)化管理

專業(yè)化管理是其他行業(yè)很多大公司，以及出版行業(yè)做得很好的那些大出版社在實行的辦法。長江是個中型出版社，現(xiàn)在可能還用不上專業(yè)化管理。不過我們還是在加強對專業(yè)化管理的研究，如果哪一天需要專業(yè)化管理，我們就可以應(yīng)用。

八、持續(xù)增長

2005年3月，一本名為《持續(xù)增長》的管理類圖書引起了大家的關(guān)注。該書作者為拉姆·查蘭和諾埃爾·M·提切，均為全球商業(yè)管理顧問。他們認為“根本不存在成熟行業(yè)這回事，每個行業(yè)都有可增長的空間。只要你執(zhí)行從外向內(nèi)的戰(zhàn)略，擴大你的池塘，并把增長理念從上到下地貫徹，最后輔以有力、有效的執(zhí)行，無論是可口可樂、康柏、杜邦、通用電氣還是您所在的企業(yè)都能持續(xù)增長！”

（1）企業(yè)最忌諱的就是大起大落

長江文藝出版社是一個地處長江之濱的地方文藝出版社，原是作為湖北人民出版社的一個副牌存在，1984年獨立建制，改革開放之初，出版社也嘗試過編輯室承包，開辦公司等措施，但后來因為種種原因，出版社一度債臺高筑，生產(chǎn)停滯，更談不上什么發(fā)展。到了1995年，據(jù)浙江課題組在2001年發(fā)布的《出版社競爭力評估報告》稱，當時我社在全國文藝類出版社中排第32位。1995年底，上級將我派到長江文藝出版社，經(jīng)過近十年的努力，出版社目前的圖書市場占有率，據(jù)開卷圖書市場研究所的調(diào)查，如果與地方社比較，我們排在第一位，如果與全國所有的文藝社比較，至今我們排在第二位，有的月度沖上第一位。出版社的所有者權(quán)益，與9年前相比，增加了27倍。目前出版社共有在職員工130人。其中武漢本部100人（含臨時工，正式在編人員70人），北京、上海三個分支機構(gòu)各10人左右。

長江社在前11年間，走了好多年的彎路。類似的現(xiàn)象，在湖北省內(nèi)，或者其他省份，甚至北京，都曾有過。有的出版社還幾起幾落，做到六七千萬，嘩地又落下來，就只有換領(lǐng)導(dǎo)，再做到七八千萬，嘩地又落下來，再換領(lǐng)導(dǎo)。這樣的事情在好多地方都有，很有故事性。如果一個一個地講起來，講的人大有材料可搜集，大家聽得也會津津有味。但從企業(yè)管理的角度來說，這種大起大落是很犯忌諱的。因為企業(yè)經(jīng)營最好制定好制度、程序和流程，大家按部就班，這樣就沒有多少刺激性的故事了。

因為大起大落，很多出版社白白錯過了發(fā)展時機，事業(yè)發(fā)展受損較大。

（2）企業(yè)同樣忌諱停步不前

還有的企業(yè)，即使沒有大起大落，要么停在幾千萬那里，怎么也爬不上去，要么每年略略下滑一點。總之就是難以增長。比如出版社有個3000萬現(xiàn)象，就是不少出版社的一般圖書，走市場的一塊，還包括作者直銷的一塊兒，就只能做到3000萬碼洋左右，很難越過這道坎兒。

這種停滯不前的現(xiàn)象，在出版社經(jīng)營中很容易碰到。特別是那些在七八千萬碼洋附近停滯不前的出版社，日子過得也不錯，因為不容易增長，也就不再增長了。但是，如果這樣拖下去，拖長了，出版社的風險也就來了。因為這個行業(yè)正處于變化之中，不進則退在哪個行業(yè)都是一定要起作用的規(guī)律。

（3）持續(xù)增長與增長率

好的企業(yè)都是由小做大的。其實不管一個企業(yè)的起點有多低，只要能夠不斷地持續(xù)增長，最后都會由弱轉(zhuǎn)強。比如，如果一家企業(yè)的產(chǎn)值是1000萬的話，以每年20%的增長速度，10年后就可以達到6200萬，20年后可以做到3.83億，30年后可以做到23.74億。這是個很驚人的數(shù)字。每年以30%的增長速度，10年后為1.38億，20年后為19億。現(xiàn)在很多出版社成立都在20年以上，可還沒有一家出版社達到這個數(shù)字，說明對多數(shù)出版社來說，在多少年里持續(xù)以30%的速度增長，這個目標不容易實現(xiàn)。

很多企業(yè)曾經(jīng)都高速增長過，但問題是這些企業(yè)后來都沒有將經(jīng)營目標放在增長和增長速度上，以致后來經(jīng)營出了問題，增長難以為繼。如果以增長率來構(gòu)建企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)結(jié)構(gòu)與部門職能、人力資源、部門合作等問題，最后很多企業(yè)都可以取得較好的持續(xù)增長，增長速度即使達不到百分之二三十，能夠達到百分之十幾的持續(xù)增長也是不錯的。

（4）長江社的增長

1996年以來，長江社基本上是以每年20%～30%的速度增長。1995年是1000萬碼洋，2002年以后保持1個億以上。目前有望實現(xiàn)新的突破。

（5）國內(nèi)其他出版社和其他企業(yè)的增長

從國內(nèi)出版社來看，很多小社、弱社增長難以持續(xù)，一些大社、強社卻取得了持續(xù)增長。比如機械工業(yè)社、外研社、高教社、清華社等。他們的復(fù)合增長率是15%至25%。當然，因為這些出版社已經(jīng)比較大了，現(xiàn)在再保持百分之二三十的持續(xù)增長速度已經(jīng)較難。但他們還保持15%至20%的增長，的確值得大家學習和研究。

如果把眼光放得更遠一些的話，那么我們可以看到一些高速增長的大公司，他們是如何持續(xù)增長的。

從這些數(shù)據(jù)可以看出，這些高速增長的公司，由小做大到一定規(guī)模后，還能保持較高的增長速度，并且能夠持續(xù)增長，這是他們最終做大做強的原因。

一、前沿探索（與北京中心及其他的合作）

2003年初，原華藝出版社副社長金麗紅、發(fā)行部主任黎波等加盟我們長江文藝出版社，我們在首都成立了北京圖書中心，這在業(yè)內(nèi)業(yè)外引起了大家的關(guān)注，有媒體用“空降”、“獵頭”、“跳槽”來形容這次出版界的人才交流行動。接著，原布老虎的創(chuàng)始人安波舜又來到了我們北京圖書中心。2004年5月，劉碩良先生又加盟我社，業(yè)內(nèi)又一次將目光投向了我們。有人問金麗紅、黎波、劉碩良等人為什么相繼加盟長江社？金麗紅的回答是：長江社的品牌影響、社長的開明。劉碩良則認為他尋找的出版伙伴必須具備五個條件：出版社的品牌影響、出版社的經(jīng)濟實力、出版社的市場號召力、出版社的營銷能力、出版社主要領(lǐng)導(dǎo)在社內(nèi)的權(quán)威性。

以后，長江文藝上海分部設(shè)立，而今，香港鳳凰衛(wèi)視開始同我們洽談合作事宜，長江社的合作開始到了一個更為寬廣的背景上。

也許，這些人，這些文化傳媒巨頭們所做出的選擇是對我們的激勵。但從出版社自身的角度來看，我們深感當自己增長到一定的限度后，必須有個第二次創(chuàng)業(yè)的問題。我們雖然在國內(nèi)文藝出版格局中有了自己的一席之地，但感到與國內(nèi)發(fā)展較快的出版社相比，與國外的大出版社相比，我們還有很大的差距。三項制度改革盡管我們已經(jīng)堅持多年，但從穩(wěn)定出發(fā)，人員能進不能出的問題得不到徹底解決，分配在“兼顧公平”的同時也不得不稍稍有所“兼顧平均”，等等。出版社如果要想實現(xiàn)快速發(fā)展，做大做強，就必須進一步深入改革，而改革必須得到政策支持與大的改革環(huán)境配合，否則在人員分流等問題上難以做到徹底。因此，我們根據(jù)黨的“十六大”關(guān)于發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的精神，借鑒國內(nèi)外文化企業(yè)成功經(jīng)驗，積極探索新的發(fā)展之路，決定實施走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營，從根本上擺脫傳統(tǒng)體制的束縛。

我們的具體做法是：2002年4月，我們與中國報告文學學會合作，將《報告文學》雜志上半月刊的編輯組稿工作移到北京，在京設(shè)立了組稿中心。

2003年4月，我們在北京注冊成立了長江文藝出版社北京圖書中心，公司業(yè)務(wù)主要是選題策劃與圖書發(fā)行。

2004年1月，我們在上海注冊成立了上海長文圖書有限公司。主要業(yè)務(wù)是選題策劃、圖文制作與圖書發(fā)行。

2004年5月，我們與北京碩良文化發(fā)展有限公司達成戰(zhàn)略合作關(guān)系，以此為基礎(chǔ)設(shè)立了長江文藝出版社北京外國文學編輯部。

長江文藝出版社目前設(shè)置的這些機構(gòu)雖然時間都不長，但運作都呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。如北京圖書中心，已經(jīng)連續(xù)出版了《我把青春獻給你》、《心相約》、《手機》、《時刻準備著》、《我的世界我的夢》、《狼圖騰》、《告訴孩子你真棒》等多種暢銷書，上海長文圖書文化有限公司已經(jīng)推出了《離別曲》、《瓊瑤文集》等市場表現(xiàn)良好的圖書。北京中心2003年半年實現(xiàn)利潤130萬元，國有資產(chǎn)的增值為150%，人均創(chuàng)利潤12萬元。2004年人均產(chǎn)值380多萬元，全年實現(xiàn)銷售4000多萬元，2005年第一季度利潤100萬。另外如前面所講，北京圖書中心還負責為我們?nèi)媾嘤柧庉嬋瞬拧１本┐T良公司出版的《長河孤旅》、“耶利內(nèi)克文集”等，受到了各界、尤其是知識界、文學界的廣泛關(guān)注與好評。多方的共同努力，使目前的長江文藝出版社形成了南北呼應(yīng)、東西聯(lián)動的態(tài)勢，“四輪驅(qū)動”的發(fā)展格局已經(jīng)初步呈現(xiàn)。長江文藝出版社的圖書市場占有率，已從2002年的文藝類全國第五名、2003年的第4名上升到現(xiàn)在穩(wěn)居第2名，僅次于擁有500名員工的人民文學出版社。

經(jīng)過這一兩年的跨地區(qū)經(jīng)營，我們體會到這種運作模式有如下幾個方面的優(yōu)勢。

首先，異地經(jīng)營可以使出版社避開原有單位存在的種種弊端，按生產(chǎn)力發(fā)展的要求，重新設(shè)置機構(gòu)，配備人員，解決舊體制下形成的人浮于事、因人設(shè)事的狀況。大部分工作人員可根據(jù)需要在當?shù)卣衅缸詈线m的人選，既可以解決“人員能進不能出，干部能上不能下，收入能高不能低”的矛盾，同時還能優(yōu)化資源配置，吸納當?shù)貎?yōu)秀人才，最大限度地發(fā)揮他們的才能。

從出版行業(yè)上來說，原有的體制已經(jīng)不適應(yīng)出版事業(yè)的發(fā)展，因此有必要對舊的體制進行否定。同時，啟動自身增值的功能，及時補充舊體制中的組織、功能空缺，尋求新的發(fā)展之路。

其次，在分配上，可以打破原有的分配方式，真正實現(xiàn)“多勞多得”，解決現(xiàn)有體制下無法完全解決的“大鍋飯”問題。

再次，新成立的機構(gòu)，必是設(shè)在目前經(jīng)濟、文化、信息最發(fā)達，人才與出版資源相對集中，同時也是最接近主要市場前沿的地區(qū)，有利于出版社降低成本，減少投入，從而實現(xiàn)兩個效益的最佳結(jié)合。

當然，還有一個最重要的收獲是，通過與國內(nèi)出版界較有影響的這批專家的合作，我們不僅擴大了出版社的影響，提升了品牌形象，獲得了一定的經(jīng)濟效益，更重要的是，他們以市場為導(dǎo)向的運作方式，他們在出版環(huán)節(jié)上的把握，對我們武漢本部的圖書出版，是一個極大的促進，也是編輯發(fā)行人員零距離的學習機會。

在外設(shè)立機構(gòu)時，我們做到了以下幾點：

首先，人才是一個出版單位成敗的前提與關(guān)鍵，是我們的核心競爭力。出版產(chǎn)業(yè)是知識經(jīng)濟的一部分，圖書是一種智力勞動的結(jié)晶與體現(xiàn)，這就需要懂業(yè)務(wù)、會經(jīng)營、善管理的人來從事這項工作。在分支機構(gòu)的人才與合作對象的選取與任用上，我們高標準，嚴要求，寧缺勿濫。如北京圖書中心以聞名全國的“金黎黃金搭檔”為核心的團隊堪稱目前國內(nèi)的頂級出版團隊，運作一年多來出版了大量超級暢銷書；與《報告文學》（上半月刊）合作的是中國報告文學協(xié)會；北京碩良文化發(fā)展有限公司的領(lǐng)頭人則是著名的出版家劉碩良先生。國內(nèi)出版界頂尖人才的加盟，保證了所設(shè)分支機構(gòu)的健康發(fā)展，真正實現(xiàn)與武漢本部的優(yōu)勢互補，良性互動。同時，我們對這些國內(nèi)頂尖人才的使用上，對他們充分尊重，給予一定的政治待遇。如我們請示上級，聘任金麗紅、黎波為我社的副社長，劉碩良為我社的社長顧問，便于他們在外開展工作。

其次，在向外進行擴張時，我們牢記出版社的性質(zhì)與肩負的社會職責，在出版導(dǎo)向與質(zhì)量把關(guān)和盈利模式方面，采取了必要的措施，以防止因跨地區(qū)經(jīng)營而失控。主要是用制度來約束經(jīng)營行為。一方面，優(yōu)秀出版人才的加盟以及對他們的相應(yīng)授權(quán)是出版高質(zhì)量、高品位圖書的保證之一。如北京圖書中心的金麗紅是華藝出版社的原副社長，大校軍銜，全國百佳出版工作者；劉碩良先生則是著名的老出版人，還是韜奮獎獲得者。另一方面，我們嚴格履行選題報批制度，堅持三審制。要求分支機構(gòu)在選題策劃時就必須向出版社本部上報，經(jīng)省新聞出版局批準后方可實施。同時，按現(xiàn)行政策，出版環(huán)節(jié)仍由本部統(tǒng)管。鑒于上海長文圖書文化有限公司的力量相對較弱，我們專門委派了一位退休的副總編到上海擔任總監(jiān)，對運行環(huán)節(jié)嚴格把關(guān)。

尤其重要的是，我們進行的向外規(guī)模擴張，是突破原有體制的束縛，積極推行雙效前提下的規(guī)模擴張，因此從一開始就是按照現(xiàn)代企業(yè)的要求來組建和運作，使新成立的機構(gòu)產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責明確，自我約束，自我發(fā)展。最早成立的北京圖書中心作為我社的全資公司，已經(jīng)報上級批準，正準備改造成股份制公司；上海長文圖書文化有限公司已基本按照股份制公司運作，相信會越來越規(guī)范，越來越透明。出版社本部作為主要出資人，還必須設(shè)置監(jiān)督機制，履行監(jiān)督職能，防止由于跨地區(qū)經(jīng)營而可能出現(xiàn)的財務(wù)漏洞，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。如我們對《報告文學》（上半月刊）駐京辦事處進行財務(wù)審計時，發(fā)現(xiàn)該刊經(jīng)營不善，而及時解聘了刊物的有關(guān)人員。

另外，大家對體外再生談得較多，特別是與工作室合作。體外再生是出版社對原有體制的“突圍”，意在找到傳統(tǒng)出版與現(xiàn)代出版的接口，將計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟進行嫁接，這樣既擺脫了舊體制的種種弊端，又能適應(yīng)市場競爭。我個人覺得體外再生并不是與民營書業(yè)對壘，民營書業(yè)是經(jīng)濟改革的產(chǎn)物，正如其他行業(yè)一樣，應(yīng)當?shù)玫奖Ｗo與支持。國有與民營在競爭中互相補充，在競爭中共同提高。至于出版社與民營工作室的合作，如果在政策范圍內(nèi)，也是一件好事。出版社因為體制的問題，與民營工作室相比，缺少活力，借助民營工作室靈活的機制與高效的運作，沖擊舊的觀念，提高出版社的生存能力，也未必不是一件好事。

總之，創(chuàng)新是一個民族興旺發(fā)達的標志，是一個企業(yè)基業(yè)長青的保證，也是一個企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的前提。我們只有堅持除舊布新，不斷開拓前進，才能從勝利走向勝利。

二、國際視野與出版并購

1．國際視野與出版行業(yè)的國際化潮流

現(xiàn)在大家很少提到中國加入WTO，其實從中國加入WTO起，中國出版行業(yè)的國際化潮流即已開始加速。前面我們已經(jīng)講到過中國出版業(yè)與國際合作問題，這里再進一步講一講這個問題。

2000年以來，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，經(jīng)濟總量增長了38.44%，但始自2001年的股市下跌，從最高2245點，跌到了最低1162點，跌去了48.24%，這種跌幅，在國外可以說是股災(zāi)。按國際上的說法，股市是經(jīng)濟的晴雨表，中國股市4年來的走勢卻與經(jīng)濟出現(xiàn)較大的背離。究其原因，在深處，正是中國資本市場的國際化。這一國際化進程在中國股市上走了4年，相當多的股票跌去了近九成，可還在下跌，因為國際化進程現(xiàn)在還沒有走完。中國A股市場上市值蒸發(fā)了13000多億元人民幣。

之所以談到這點，是因為這次股市調(diào)整，深處的因素，正是中國資本市場的國際化。國際化對中國社會方方面面影響之深，大家可能想得不多。這方面，臺灣作家龍應(yīng)臺有一篇隨筆，《全球化與西方文化的傲慢入侵》，講得很具體，很生活化。可以說，全球化或者是國際化，對我們的影響無孔不入，它會在每一個領(lǐng)域，每個行業(yè)中都深刻地影響我們，改變我們的生產(chǎn)和生活方式。比如前面所講的股市，正是全球化在改造中國的股市。

再如汽車，這幾年汽車價格大幅跳水，從表面上看，是供需平衡已被打破，從供小于求轉(zhuǎn)到供大于求（如同圖書庫存積壓開始，買方市場開始形成），于是價格下降。深處正是國際汽車集團以大規(guī)模的資本搶灘中國市場的原因，是世界上幾大汽車生產(chǎn)商與中國各地政府合資，來競爭中國市場的結(jié)果。這正是汽車產(chǎn)業(yè)的國際化，包括汽車價格的國際化進程。

2003年至2004年，在中國家電和電子行業(yè)里，出現(xiàn)了三起大的并購，即是2003年底，中國第一代成功企業(yè)的榜樣TCL出手不凡，收購法國阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，率先吹響了波瀾壯闊的“全球規(guī)模”的中國企業(yè)的國際化號角；2004年中，TCL再次祭起收購大旗，將歐洲彩電巨頭湯姆遜收歸囊下，成為全球最大彩電生產(chǎn)企業(yè)。2004年底，中國第一代優(yōu)秀企業(yè)的楷模聯(lián)想又挺身而出，一舉吞并了美國IBM公司的全球PC業(yè)務(wù)，一共花了17.5億美元，成為全球第三大電腦供應(yīng)商。TCL04年彩電項目并購湯姆遜后虧損1.2億歐元，幾乎把本部的利潤吞噬殆盡，而2005年的目標將是虧損3000萬，只是到第四季度才轉(zhuǎn)為盈利。聯(lián)想收購后，IBM的國際訂單亦減少。盡管這幾起收購引起了種種爭議。但是，對中國企業(yè)來講，這一步遲早要邁出。類似這樣的中國公司大把花錢并購?fù)鈬镜陌咐偟靡l(fā)生。即使不是發(fā)生在這兩年，也會發(fā)生在其他年份，即使不發(fā)生這兩家企業(yè)身上，也會發(fā)生在其他企業(yè)身上。TCL總裁李東生和聯(lián)想老總柳傳志都說這是一步不得不下的棋，無法避開，他們作出這一決定，也是慎之又慎，考慮了又考慮的。

那么對出版行業(yè)來說，未來的進程，一樣是全球化或國際化在改造我們的行業(yè)。

國際化會從哪幾個方面來影響我們的行業(yè)呢？

第一是國際版權(quán)貿(mào)易。現(xiàn)在各地出版社比較盛行的版權(quán)輸入與輸出，正是這一因素影響的結(jié)果。只是現(xiàn)在我國的科學文化還不夠發(fā)達，版權(quán)輸出較少，輸入較多。但未來隨著中國出版業(yè)的發(fā)展，版權(quán)的輸入和輸出都會進一步壯大規(guī)模。長江社與國際出版或傳媒公司的合作，正是基于對這一進程的理解。

第二是全球市場運作。目前這方面主要發(fā)生在進口版權(quán)產(chǎn)品身上。如我們前面講的《哈利·波特》，清華版的計算機圖書，已經(jīng)做到與世界同步。實際上，不少國際出版社在做產(chǎn)品時，已經(jīng)將中國市場的開拓這一因素考慮進去了，向中國輸出版權(quán)或搶占中國市場，成為他們決定選題上與不上的一個重要因素。這一做法，已經(jīng)開始向電影業(yè)的市場開拓方法靠近。

第三是國際資本與股權(quán)合作，包括并購。這方面還有待嘗試，但可以想見的是，今后國際出版公司與中國內(nèi)地出版社基于資本層面的合作將會作為一種探索行為逐漸涌現(xiàn)。

2．并購與資本市場并購

內(nèi)地出版社的市場并購現(xiàn)在還沒有開始，一些因為大學合并導(dǎo)致出版社合并的事倒是發(fā)生過。如武漢大學出版社，與武漢測繪大學出版社、武漢水利大學出版社合并，就是基于學校合并后的行政合并。而出版社與書商、出版商的合作還在進行中，前面已經(jīng)講過。其中有的合作多少帶有某種并購色彩。而出版社并購其他產(chǎn)業(yè)和書店、民營書商出現(xiàn)的并購，目前主要有兩起：

第一起是福建教育出版社于1998年收購過一家破產(chǎn)國企。1998年4月10日，福建教育出版社出資2280萬元收購破產(chǎn)國企福州化纖廠全部資產(chǎn)，成為我國出版系統(tǒng)跨行業(yè)收購國企的第一家。

原福州化纖廠是一家破產(chǎn)企業(yè)，占地50多畝，并有大量的地面建筑物，并購后，原有職工將由福州市另行解決。福建教育出版社的收購，實際上是用50畝地做兩件事情，前區(qū)辦教育培訓基地，后區(qū)將用于興辦校辦產(chǎn)業(yè)。當然，校辦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)超出了出版范圍。

第二起發(fā)生在資本市場上，就是湖南發(fā)行集團購入誠成文化，成為第一大控股股東，后來又及時出手。

誠成文化的前身是武漢長印，一家印刷上市企業(yè)。后來被海南誠成文化從武漢市國資局手中購入大部分國有股，誠成文化成為第一大股東。誠成文化老板劉波原本為一書商，在海南房地產(chǎn)熱中起家，靠做《傳世藏書》掙了兩個億，再于1998年初投資720萬控股《希望》雜志，取得經(jīng)營權(quán)，并先后將《華夏時報》、《華聲視點》、《華夏》雜志、《舞臺與人生》、《這一代》、《中國醫(yī)藥導(dǎo)刊》等媒體的經(jīng)營權(quán)收入囊中。1998年8月14日，劉波如愿以償，成功入主中國包裝印刷行業(yè)上市第一股——武漢長印（后更名為誠成文化），控股20.91%。

但是此時長印股份下面十幾家公司全面虧損，而劉波手下的主業(yè)也多數(shù)虧損。《希望》雜志年盈利2000萬左右，其他雜志都虧損。重要的是劉波是民營資本，無法控制這些雜志的采編、人事，在此情況下，他就走了一差險棋，炒作中國文化概念第一股，再炒作公司股票，配股融資，對公司進行改造。劉波提出，誠成文化在充實印刷主業(yè)的同時，還將開拓圖書、期刊、電子出版、影視、發(fā)行等領(lǐng)域，形成規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化的良性格局，并建立起以技術(shù)為基礎(chǔ)、覆蓋全國的圖書零售連鎖產(chǎn)業(yè)。

為了實現(xiàn)這一目標，劉波開始不斷向外投資。

1998年，與新加坡一家公司合作進入電子網(wǎng)絡(luò)，推出“一指通”業(yè)務(wù)；同年11月30日，在日本成立分公司，對外開展金融投資咨詢服務(wù)；

2000年初，誠成與陜西省郵政局合作，投資600萬元成立陜西誠成報刊圖書發(fā)行有限公司；

2001年2月，斥資3000萬元聯(lián)手新華書店總店組建新華音像租賃發(fā)行公司，準備在全國范圍內(nèi)建立終端為“新華驛站”的連鎖店。不僅如此，劉波還高舉多元化大旗，一舉挺進醫(yī)藥和房地產(chǎn)行業(yè)，在武漢投資上億元修建26層的誠成創(chuàng)業(yè)大廈，同日本一家企業(yè)合資成立藥業(yè)公司，甚至還在北京砸下巨資搞夜總會。

錢不夠，從銀行借。從公開可以查到的資料看，劉波每年投出的資金都在億元以上。然而，除了《希望》雜志每年有2000萬元左右的利潤貢獻外，劉波的其他投資幾乎都沒有盈利，有相當一部分還在虧損。最終，劉波選擇了掏空上市公司，轉(zhuǎn)移資金的辦法，將手中的部分股權(quán)出手給湖南發(fā)行集團。2002年5月8日，湖南發(fā)行集團以6000萬元的價格買下了劉波持有的誠成文化11.3%的股份，從而成為上市公司的控股股東。但好景不長，對方很快發(fā)現(xiàn)誠成文化資產(chǎn)狀況非常不理想，于是在2003年2月16日以6396萬元的價格將手中的股份轉(zhuǎn)讓給廣東奧園集團。隨后，誠成文化更名為奧園發(fā)展。這是中國新聞出版發(fā)行領(lǐng)域第一例資本市場并購案。

在國際市場上，并購案發(fā)生較多。一般并購有兩種情況，第一種是買下在某一領(lǐng)域內(nèi)的強勢、有特色的出版社，以壯大自己在某一領(lǐng)域內(nèi)的出版實力。第二種是買下大的出版社或其他傳媒，但買入時機在于這些大出版社或傳媒機構(gòu)經(jīng)營暫時發(fā)生了困難，可公司的肌體本身還比較健康。

國際上，大的出版公司靠并購取得高速發(fā)展的，最為典型的當為貝塔斯曼。

貝塔斯曼出版社1835年7月1日成立，以印刷和出版教科書、宗教類圖書為主。公司的飛躍發(fā)展是從1947年第五代領(lǐng)導(dǎo)人萊恩哈德·莫恩上臺后開始的。1950年，貝塔斯曼引進的一種創(chuàng)新的發(fā)展模式——圖書俱樂部，這種模式為貝塔斯曼建立起忠實的讀者群。20世紀六七十年代，貝塔斯曼用這種方式進入歐洲和美國市場。1997年，貝塔斯曼在上海建立中國第一個圖書俱樂部。至今，貝塔斯曼全球的讀書俱樂部會員達到了2800萬。貝塔斯曼還以同樣的模式建立音樂俱樂部，會員已達到1300萬。

1999年，CEO米德爾霍夫倡導(dǎo)電子商務(wù)，創(chuàng)立了“貝塔斯曼在線”（www.bol.com），首先面向歐洲開展網(wǎng)上電子商務(wù)。2000年12月，他又創(chuàng)造性地制定了“多媒體戰(zhàn)略”，重組了貝塔斯曼，將貝塔斯曼圖書、音樂俱樂部與貝塔斯曼電子商務(wù)集團合并為貝塔斯曼直接集團，負責音樂和圖書產(chǎn)品的網(wǎng)上零售，整合“貝塔斯曼在線”和俱樂部的客戶直銷業(yè)務(wù)。

貝塔斯曼在其飛躍發(fā)展階段中，資本運作起到了很大的作用，為貝塔斯曼創(chuàng)造了更大的財富。1964年，貝塔斯曼購入柏林電視公司UFA，進入電視業(yè)。1969年，購入漢堡印刷和出版企業(yè)古納亞爾25%的股權(quán)，從此貝塔斯曼進入雜志界。1977年，貝塔斯曼收購了即將成為德國最大紙皮圖書出版商的戈爾德出版社。

1979年，貝塔斯曼收購世界最成功的音樂出版商美國Arista Music公司。一年后，又收購了當時世界上最大的紙皮圖書出版商——美國矮腳雞出版公司（Bantam Books），由此，貝塔斯曼進入美國市場。1984年，貝塔斯曼的子公司UFA又不失時機地參股40%于第一個私立德語電視臺——RTL。1986年，貝塔斯曼收購美國的RCA公司和道布爾戴公司（Doubleday），在RCA的基礎(chǔ)上組建了貝塔斯曼音樂集團（BMG），為貝塔斯曼成為美國媒體產(chǎn)業(yè)的主力軍奠定了基礎(chǔ)。

1990年，貝塔斯曼向原東德和中歐發(fā)展。如古納亞爾先后吞并了德累斯頓報紙和柏林人報等。1998年7月，收購世界著名的出版公司蘭登書屋（Random House），并與矮腳雞集團（Bantam Doubleday Dell）合并，成立新的蘭登書屋。1999年，收購著名出版公司——德國施普林格出版公司（Springer）。

貝塔斯曼最經(jīng)典的資本運作無疑是由米德爾霍夫主導(dǎo)的對美國在線AOL的投資。在米德爾霍夫的堅決提議下，貝塔斯曼在1994年對美國在線投資5000萬美元，隨后又收購了美國在線（歐洲）公司50%的股權(quán)，使貝塔斯曼進入多媒體。至2000年賣出AOL的股份，貝塔斯曼賺了70多億美元。

為配合“多媒體戰(zhàn)略”，21世紀初，貝塔斯曼頻繁地進行收購。其中，頂著強大的壓力與音樂下載網(wǎng)站NAPSTER結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。另外貝塔斯曼還以1億美元買下Cdnow；并且還曾想收購EMI，但沒有被歐盟通過。

在國外，很多并購是通過資本市場進行。比如美國在線并購時代華納，完成以小吃大的蛇吞象控股。2000年1月，紅極一時的美國網(wǎng)絡(luò)股代表美國在線宣布，以1650億美元的大手筆換股并購傳統(tǒng)媒體公司代表時代華納公司，最后美國在線公司開出了每股近50美元的加價來購買時代華納的股票（當時交易價為65美元）。隨著網(wǎng)絡(luò)股泡沫破滅，2002年美國在線時代華納公司陷入高額虧損，于2003年出售華納出版，以減少高達265億美元的巨額債務(wù)。該公司的圖書出版部門主要包括以商業(yè)圖書為主的華納圖書公司和以文學圖書為主的小布朗（Little Brown）出版社。

（此文系2005年在湖北省出版集團中層干部培訓班上的講稿，劉安民先生提供了支持。）