引言

你必須具備的超級技能

2004年7月16日，戴爾公司董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）宣布，長期擔任戴爾公司高管的首席運營官凱文·羅林斯（Kevin Rollins）將接任戴爾首席執行官一職。在1996年加入戴爾之前，羅林斯曾擔任貝恩咨詢公司（Bain & Company）的副總裁兼合伙人，在那里，他為戴爾提出了著名的直銷業務模式建議。在羅林斯履新之時，戴爾是世界上規模最大、利潤最高的電腦生產商，公司股價略高于35美元，是2000年夏季科技股泡沫破裂以來的最高水平。而在短短兩年半之后的2007年初，情況就大不相同了。公司營收增長明顯放緩，市場份額急劇下降，而惠普也將戴爾擠下了全球最大電腦制造商的寶座。戴爾的盈利一再低于分析師的預期，股價下跌了近三分之一。2006年末，由于電池爆炸起火事件，戴爾召回了400多萬臺筆記本電腦。美國證券交易委員會還發起了一項針對該公司會計違規行為的調查，涉及收入和支出的時間安排和確認，迫使戴爾重新公布了2003年至2006年的凈利潤明細。最終，一份內部員工調查直截了當地表明，大家對戴爾領導層的信心正在下降。

戴爾遇到了問題。股東和員工對發展形勢感到不滿，迫切希望公司業績重回往日巔峰。作為董事長和最大的股東，邁克爾·戴爾對這個問題責無旁貸，他有極強的動力去迅速解決問題。如果你是2007年初在位的邁克爾·戴爾，你會采取什么措施來解決這個問題呢？

問題解決快與慢

戴爾在2007年初面臨的問題，涉及一系列錯綜復雜、鮮為人知的因素，這使得問題難以界定，無法下手。這種復雜而不明確的問題十分古怪，很少發生，因此很難用常規方法來解決。盡管如此，我們還是可能感覺自己了解解決戴爾的問題所需的所有信息。對許多人來說，問題的原因和解決方案是顯而易見的：凱文·羅林斯就是罪魁禍首，他應該被立刻撤職。以這種方式對情境進行建構，就是將挑戰進行了簡化。人們不必開展冗長而艱難的工作，對問題進行定義、建構和分析，隨后生成數個潛在解決方案，從中進行選擇，只需將解決問題的過程簡化為在支持還是替換羅林斯之間進行選擇即可。不管你給出怎樣的建議，都會很快得出解決方案。

心理學家、諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他極具開創意義的暢銷書《思考，快與慢》（Thinking, Fast and Slow）中講到，同一個大腦中往往擁有兩套思考系統，這兩套思考系統會因為我們的心理活動而不斷發生“爭執”。¹我們默認的思維方式，包括解決問題的思維方式在內，是快思考，也就是所謂的系統一思維。系統一思維在很大程度上是不知不覺的、自動的、無意識的。在快思考時，我們會將注意力局限在眼前的信息上，不會去想方設法尋找那些能幫我們更好地掌握情況的信息，卡尼曼將這種傾向稱為“眼前即世界”（What You See Is All There Is）。同時，快思考還具有聯想性：關于某些我們所關注的情境的有限信息，大腦會觸發記憶中的相關想法，并在無意識的情況下將其快速激活，進而觸發其他相關想法，以此類推。這種級聯過程的結果就是，通過對正在發生的事情和應采取的行動進行連貫的故事建構，我們可以在信息有限的情況下快速理解新情況。換句話說，我們的大腦特別擅長妄下結論。

與快思考相反，慢思考，也就是系統二思維，是主動的、自發的，因為慢思考需要努力集中注意力，并進行有意識的思考。但這種努力要付出認知上的高昂成本，心智能力是一種稀缺的資源，我們需要將其分配到問題之上，因此就有了“集中注意力”這個說法。在解決具有挑戰性的問題時，我們往往會被“最省力定律”所吸引。這就是依靠速度更快、認知成本更低的系統一思維。隨后，審慎的系統二思維便會單純地贊同系統一思維的建議。但是，只要付出充分的努力，掌握足夠的技巧，慢思維可以是有邏輯的、理性的、有條不紊的，慢思維可以敦促我們去尋找缺失的信息，對假設和信念提出質疑，利用工具和框架來對情況加以理解，從而獲得對問題更為深刻、全面的掌握以及解決問題的更優思路。但大腦只有在快思考無法有效處理眼前的情況時，才會例外地觸發慢思考。關于解決問題的神經科學研究也證實了這一點：當人們以信念為基礎去快速解決問題時，大腦中活躍的區域與進行深刻邏輯思考時所激活的區域是不同的。這表明，在解決問題時，不同的心智過程在競相爭奪控制權。²

在凱文·羅林斯和戴爾公司的故事中，我們很容易對問題及其解決方案進行過快的思考，或者在深思熟慮的慢思考過程中犯偷懶的毛病。當我們看到在凱文·羅林斯擔任首席執行官期間，與邁克爾·戴爾時代相比，戴爾的銷售增長放緩，市場份額下降，收益預期目標達不到，股票價格下跌等信息時，我們很容易被這些事實說服，認為無須去了解更多的情況。于是，我們的大腦迅速開始運轉，在上述信息之間尋找關聯。其中重要的一點，就是羅林斯是首席執行官。這一點很容易觸發許多人關于領導力的一個信念，那就是領導人有能力（或者說應該）主導他們所領導的組織的命運。這樣一來，我們就將優秀的業績歸功于卓越的領導力，失敗的業績歸咎于拙劣的領導力。在領導力和業績指標之間建立關聯，人們很快便可以建構一個自圓其說的故事，并果斷給出解決方案：炒了羅林斯。

但是，當我們對這些信息提出疑問，并試圖去尋找更多的信息時，是否還會得出同樣的結論呢？舉例來說，如果我們發現，雖然戴爾公司的股價下跌，但依然比業內所有其他公司表現都好，那會怎樣？如果在戴爾員工對高管的信心有所下降的情況下，羅林斯在員工心目中依然地位極高，受到全體員工的尊重和敬仰，那會怎樣？如果我們獲得了關于問題根源的其他一些信息，是否會產生不同的分析思路？比如，戴爾是從索尼這家業內公認的可靠供應商那里購買了有質量問題的電池。又如，戴爾失去了市場份額第一的地位，是發生在惠普收購康柏（另一家大型計算機制造商）之后的事情。在對戴爾市場份額下降一事進行深入調查之后我們發現，其一部分原因是企業客戶的需求放緩，終端消費者的需求增長，而戴爾本身并不擅長為終端消費者提供服務；另一部分原因是定制價值的下降，定制是戴爾公司客戶價值主張的核心元素，而計算機組件的快速發展使得標準化機器足以滿足絕大多數客戶的需求。又如，我們了解到，戴爾將羅林斯提拔為首席執行官，是為了強化公司在企業客戶和定制化服務上的戰略重點，而不是為了轉變公司的商業模式，去適應不斷變化的競爭環境（事實上，后者正是羅林斯想要去做的事情）。如果我們意識到，公司出現的某些問題，比如美國證券交易委員會對戴爾公司的財務調查，是戴爾掌權期間所做的決定的結果，與羅林斯無關，那又會怎樣？

當我們不再假設自己了解事實真相，而是去質疑我們所掌握的信息是否充分，并去努力尋找更多的信息時，我們就更有可能克服自身的局限，換一個角度去審視問題，從而得出不一樣的，甚至更加優秀的解決方案。不經過上述思考過程就為戴爾公司在2007年初所遇到的問題給出有效解決方案，是非常不謹慎，甚至可能導致災難的想法。雖然后果嚴重，但妄下結論這種情況依然十分常見。

其中就潛藏著問題解決過程之中的核心障礙——因思考速度太快（或太懶）而妄下結論的傾向。我們在理解問題時，花的時間太少，費的力氣不夠，拍腦袋相信一切盡在掌握。我們啟動頭腦中的聯想機器，拿出因果關系的暗含假定，用這些有限的信息建構了一段關于事實及其背后原因的連貫而貌似合理的故事。正如沃頓商學院教授亞當·格蘭特（Adam Grant）在其著作《原創》（Originals）³中所言，人們都會毫不費力地將他們獲得的任何信息轉變成有頭有尾、繪聲繪色的故事，哪怕這些信息之間毫無關聯。就算是在一片噪聲之中，人們也會無法自持地隨處發現各種信號。

危險之處在于我們會篤信自己匆忙創造出來的故事，還會以這個故事為基礎采取行動。莎士比亞筆下的人物奧賽羅就是這一悲劇缺陷的典型。當他看到另一個女人手中拿著他送給妻子苔絲德蒙娜的愛情信物——手帕時，便決心殺妻。在奧賽羅看來，這個女人是從卡西奧那里獲得了手帕，而這就說明苔絲德蒙娜將手帕贈予了卡西奧。叛徒埃古說服奧賽羅，讓他認為苔絲德蒙娜和卡西奧是情人關系，而手帕就成了鐵證。實情是，苔絲德蒙娜不小心將手帕弄丟了，埃古將手帕偷偷放在了卡西奧的住處。基于倉促的假設和錯誤的敘述，奧賽羅殺死了對他忠貞不二的妻子，由此也毀掉了自己最寶貴的愛情。回到現實生活中，雖然結果不一定如此可悲，但很多人都會冒著妄下結論的風險，在不對隱含假設或情緒進行質疑的情況下匆忙采取行動，而這也主宰了我們對事件和信息進行理解的方式。

解決方法，就是對問題進行更加透徹的思考，去尋找缺失的信息，去核查每一個線索，去權衡多方利弊，去調查所有可能的假設。但是，為了避免犯下奧賽羅的錯誤，我們也有可能會成為莎士比亞筆下最著名的人物——哈姆雷特。讀者可能還記得，哈姆雷特王子是已故丹麥國王之子，他的叔父克勞狄（國王的兄弟）殺了國王，娶了王后為妻，篡權奪位。整個故事都圍繞著哈姆雷特在為父報仇這件事上的猶豫不決而展開。哈姆雷特想要確定克勞狄有罪，光明正大地將其處死。他永無休止的猶豫不決，令他失去了行動力，還讓他犯下了無可挽回的錯誤。劇終之時，整個皇室家族互相殘殺，丹麥向宿敵挪威投降。

那么，你是奧賽羅還是哈姆雷特呢？你更傾向于在倉促間進行思考和行動，還是陷入無盡的左思右想而無法自拔？雖然妄下結論并采取行動是人們常犯的錯誤，但因分析過甚而優柔寡斷，也是司空見慣的毛病。許多官僚機構都會在采取行動前進行大量的研究和資料搜集，而結果依然是不采取任何行動。一方面，思考過程的快速或懶惰，使得我們可以節省下稀缺且代價高昂的心智資源，但由此得到的解決方案常常是拙劣且無效的；另一方面，慢思考和詳盡的調查，對于解決復雜的商業問題而言十分必要，也是本書的關注焦點，但反思過程很可能會導致決策的延遲和行動放緩。組織和機構若想同時擁有高效能和高效率，就需要那些能克服這些挑戰，從而解決復雜商業問題的人才。這些人需要像奧賽羅一樣有行動力，像哈姆雷特一樣細心，同時既不會像奧賽羅那樣妄下結論，又不會像哈姆雷特那樣陷于無盡的猶豫的惡性循環中。傳統智慧告訴我們，要依據智慧、經驗和專業知識來選拔出這樣的人才。但隨后我們將會了解到，僅僅是腦子聰明、經驗豐富、受過培訓可能還不夠，一套系統化的問題解決方法論同樣不可或缺。

專家也會給出糟糕的解決方案

我們都會解決問題。如果我們沒有能力去應對生活不斷拋出的各種挑戰，根本無法維持日常生活。“躲開交通阻塞，準時上班的高效通勤線路是哪一條？”“應該帶出差來本地的朋友去哪里吃晚飯？”“怎么才能把假期長出來的肥肉減下去？”技術能幫助我們解決問題，但并不是時刻都能派上用場。問題解決能力是人類思維的一個主要表現形式，也是我們最為復雜的智力活動之一。這是人之所以為人的一個核心元素。

雖然每個人都會解決問題，但經理人和咨詢顧問是這方面的專業人士，企業花錢請他們，尤其看重他們的問題解決能力。與傳統觀念唱對臺戲的管理學大師亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），是最先對經理人的工作展開研究的學者之一。他發現，經理人會花大量時間用來解決問題。⁴領導力顧問公司曾格福克曼（Zenger Folkman）對30多萬名經理人進行了調查，結果發現，在全部管理層級上，問題解決能力是排名第二的重要競爭力。⁵經濟合作與發展組織成年人技能調查顯示，對于要求快速成長、具備較高管理技能的專業和技術崗位而言，解決復雜問題的能力非常關鍵。⁶

諸如麥肯錫、波士頓和貝恩這樣的管理咨詢公司之所以存在，就是為了解決商業問題。正如哈佛大學教授、“顛覆式創新”之父克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）⁽¹⁾最近所言：“管理咨詢的基本商業模式，一百多年來都未曾改變，一直都是在一定時期將聰明的外部人士引入組織內部，請他們為企業客戶面臨的最艱巨的問題給出解決方案。”⁷怪不得麥肯錫的內部員工文件稱，問題解決能力被視為公司能否成功的重要因素。⁸管理咨詢顧問的招聘過程，招聘者會通過壓力極大的“案例訪談”來對應聘者的問題解決技能進行評估：訪談過程中，應聘者會看到一段簡短的文字，其中講述了某個隱去名字的客戶公司所面臨的挑戰，應聘者需要給出自己的解決方案。一些公司還會運用正式的問題解決測試：根據咨詢公司應試網站的統計，只有三分之一的合格應聘者能通過麥肯錫的測試。

那么，這些專業人士在解決富有挑戰性的問題時究竟有多么優秀？我們可以從與專業技能和問題解決相關的研究中尋找線索。專家已經通過某一特定領域的大量研究和實踐，積累了深刻的知識，并在頭腦中對知識進行組織，方便隨時調用。通常情況下，經理人和顧問會在職業發展過程中專注于某一特定能力或行業領域，發展出相關專長。研究發現，針對專長領域之內的問題，專家比新手有優勢：專家針對這些問題能調用更加豐富、成熟的思維模式，能通過與過往問題進行類比，更好地識別并理解現有問題。⁹專家也會運用其專業領域中更為有效的問題解決策略，更審慎地評估約束條件下的潛在解決方案，并通過打磨解決方案來更有效地掌控其問題求解進程。¹⁰

專業知識方面的優勢，可以解釋許多現象。比如，為什么有研究發現經驗老到的稅務會計能比新手更嫻熟地從稅法和會計慣例中引經據典，從而解決客戶遇到的特定稅務問題。¹¹又如，為什么精益化生產專家在工廠里走一圈，就能指出應該在哪個環節降低工廠員工沒有注意到的半成品庫存，從而指明提高生產效率的方式。

但是，在解決戴爾2007年面臨的問題時，專業知識可能無關緊要，甚至可能成為絆腳石。這是因為專業知識是有限制條件的。雖然專家在他們的專業領域之內比新手更擅長解決問題，但當他們面對專業領域之外的問題時，或者當他們所在領域的任務條件發生變化時，他們卻往往表現得和新手無異，甚至還不如新手。在面對超越自身專業領域的問題時，專家豐富而細致的思維模式，會限制他們理解問題并尋找解決方案的能力。思維模式是僵化的，很難改變，尤其是在有過成功先例的情況下。專家可能會被自身的專業知識所束縛。心理學家、萊斯大學教授埃里克·戴恩（Erik Dane）發現，人們獲得的專業知識和經驗越多，他們看待世界的特定視角就會越根深蒂固。¹²與新手相比，專家往往會對自己理解專業領域之外的問題的能力過于自信，這就會導致他們給出比新手更糟糕的解決方案。¹³

類比推理還可能導致專家在面對似曾相識的新情況時，給出拙劣的解決方案。當人們用類比法進行推理時，是要去解決一個全新的、沒見過的目標問題。人們會考慮自己熟悉的其他“源設置”，通過相似性映射過程，將這些源設置與目標進行比較。通過找到一個自己認為與目標具有相似特征的源問題，人們便會認定一個解決了源問題或可以解決源問題的候選解決方案。整個過程如下：“我以前見過這樣的東西，所以之前行得通的方法現在也行得通。”雖然類比推理是洞察力和創造力的寶貴源泉，但當解決問題的人僅憑表面的相似性做判斷，而不去探究深層的因果聯系，并在此基礎之上進行類比時，就可能會導致其給出拙劣的解決方案。當解決問題的人在某個特定領域擁有深刻而豐富的經驗時，他們腦海中的知識非常明晰，很容易隨時提取，而這就讓他們在新情況下更容易注意到相似的特征，忽略那些不同的特征，并給出膚淺的類比和拙劣的解決方案。¹⁴當你的工作范圍超出專業領域，或者你的工作性質發生變化時，經驗并不能很好地為你提供指導。

未知的未知

專業知識是一把雙刃劍。對于某些問題來說，就連與其相關的專業知識也無法應對。與戴爾的案例一樣，許多商業問題是復雜的、定義不清的、非常規的。復雜問題中往往有許多相互關聯的原因，令問題非常難以理解。定義不清的問題，是指目前的情況、期望的結果以及兩者之間的關系很難說清楚。復雜問題通常一開始都是定義不清和非常規的。非常規的問題都有其特點：我們不會經常遇到這類問題，沒機會發展出解決這類問題的經驗和專業知識。商業問題的復雜性，通常需要我們將各領域的知識整合為一體，達到除了博學大師之外無人能及的專業高度。

隨著問題復雜性的增加，問題解決者就越來越有可能遇到“未知的未知”（通常被稱作unk-unks），進一步對專業知識的價值形成挑戰。¹⁵早在美國國防部前部長唐納德·亨利·拉姆斯菲爾德（Donald Henry Rumsfeld）于2002年一次新聞發布中將這個說法帶入大眾視野，開始廣為流傳之前，“未知的未知”僅限于在項目管理和工程專業人士之間使用。¹⁶雖然說起來有些拗口，但“未知的未知”，意思就是指解決問題的人在解決其不了解的問題時所面對的不確定性。在面對復雜問題時，我們根本不知道提出什么樣的問題才能問到點子上。正如拉姆斯菲爾德所言：“有些事情是我們不知道自己不知道的。”我們越是不清楚造成問題的原因，就越會在導致解決方案失敗的事件發生時毫無防備，驚詫不已。

以創業為例，創業就是創業者尋找有價值的客戶問題，盡心解決，換來鈔票的過程。創業者識別出重要且廣泛存在的問題，并開發出產品或服務作為解決方案，只要比競爭對手做得更好，就能提升企業盈利的機會。重要而有價值的客戶問題通常非常復雜，并不為創業者所了解。研究顯示，創業者很多時候并不會認識到自身對客戶問題的無知，不會花時間和精力去向潛在客戶討教，從而發掘出自己不明白的地方，而是會遵從“夢想成真”原則：只要把東西做出來，客戶就會來買。追蹤全球風險投資動態的數據分析公司CB Insights，最近對200多家失敗的創業公司進行了事后分析，發現導致失敗的主要原因（超過40%）是市場接受度低。這些企業開發出來的產品和服務，并不能有效地解決客戶的問題。

哥倫比亞的達維維恩達銀行（Banco Davivienda）就是個很好的例子。2009年，波哥大的銀行管理層發現了一個他們認為非常值得解決的重大問題：在哥倫比亞，近40%的人口都沒有銀行賬戶。銀行迅速做出響應，設計了一款收費低廉、方便使用的銀行賬戶，以遍布哥倫比亞的支行網點為基礎進行推廣。雖然營銷攻勢極其迅猛，但客戶接受度仍然極低，整個計劃以失敗告終，從此銷聲匿跡。項目團隊成員對失敗原因進行了評估，最終認識到他們對想要去解決的問題的本質幾乎毫無了解，而且放任了自身關于現有客戶和解決方案的經驗去扭曲他們對新問題的理解。

但是，某些事物是未知的，并不意味著這些事物是無法獲知的。許多未知之所以是未知，是因為解決問題的人沒能花足夠的時間、力氣和資源去認識問題的未知面。達維維恩達銀行的工作人員在失敗面前，拿出了民族文化學家的精神，去更好地了解沒有銀行賬戶的人們在財務交易中所面臨的真實挑戰。他們全身心地投入無銀行賬戶人士的日常生活之中，一連數周生活在目標客戶所在的貧民區，一邊觀察，一邊與當地人交流。銀行工作人員開發出了典型的用戶畫像，包羅了目標客戶所需進行的主要財務活動，他們在處理財務問題時的動機、行為以及遇到的麻煩。從用戶畫像中，他們從之前不了解的維度上識別出了無銀行賬戶人士所面臨的挑戰。最主要的挑戰，就是在這件事上要花大量的時間，為了取現金或者付款，有時甚至要用一整天來跑腿和排隊。

銀行工作人員對無銀行賬戶人士的問題有了全新的領悟，而且他們還知道，哥倫比亞幾乎所有人都有手機，于是構思出了另一個不同的解決方案——手機錢包，在無須造訪分行，不用辦銀行卡，不用去找ATM機操作的情況下，與商戶進行交易。但挑戰依然存在，雖然達維維恩達銀行的團隊下大力氣搞清楚了“未知的未知”，但還是要想方法解決現在已知的“不確定性”。就像手機錢包DaviPlata的執行總監胡安·卡洛斯·羅哈斯（Juan Carlos Rojas）所言：“在DaviPlata誕生之時，我們根本不知道即將服務的客戶范圍有多大。”從那之后，團隊解決了這些不確定性，DaviPlata的產品也被成百上千萬哥倫比亞人所接納，還延伸到了周邊的其他國家。¹⁷

上文圍繞專業知識和“未知的未知”展開的討論，是想告訴大家，在面對復雜的商業問題時，擁有問題所在領域的經驗和專業知識是有幫助的，但也存在局限性。最重要的局限性，可能就是經驗和專長會造成理解的錯覺。在充滿“未知的未知”的復雜問題面前，專家可能意識不到自身的無知，總以為在解決問題時能一眼看破全局。正如達維維恩達銀行的案例所示，這樣的思路很可能催生拙劣的解決方案。研究顯示，在復雜決策的評估過程中，專業知識可能會讓人過分自信，進一步加劇“眼前即世界”的快思考傾向，導致我們不愿意對問題進行深入調查和分析。專業知識在復雜商業問題的解決過程中是必要的，但不是充分的。

我們需要規范化的問題解決方法論

在解決復雜商業問題時，如果我們不能僅靠專家和專業知識的力量，那么還能做些什么呢？心理學研究顯示，智商本身就能發揮作用。最近一項針對近14 000人參與的47項研究進行的綜合分析顯示，人們的智力水平，能對解決復雜問題的有效性中近20%的差異進行解釋。¹⁸雖然智商很重要，但解決復雜問題的有效性中超過80%的差異是由其他因素決定的。這也就是說，越聰明越好，但僅憑腦袋好使是不夠的。這就解釋了為什么管理顧問公司不僅會聘用頭腦聰明的人，利用這些人在特定領域的專業知識，而且還要投入大量的資源，通過正式培訓和指導他們的實際工作，來幫助這些人建構解決問題的能力。

解決復雜商業問題的能力，對于經理人、咨詢顧問以及聘用他們的組織來說是至關重要的。隨著組織日益依賴于流動、跨職能、多學科團隊去解決全新的商業挑戰，這一能力也會變得愈加重要。就算你所在的組織環境目前還停留在傳統的職能劃分之上，很可能某一天你的老板就會讓你領導或參與跨職能問題解決行動。你的事業成功與否，將取決于你在解決這類復雜問題時做出了多大貢獻。而你在某個職能上的專長，雖然很有價值，但并不充分。

在解決復雜問題時，擁有專業知識和高智商還不能滿足要求，因此企業在招聘擁有這類技能的人才時舉步維艱也就不足為奇了。《金融時報》對企業的招聘負責人進行了調查，發現他們始終將“解決復雜問題的能力”排在MBA畢業生最重要的五大技能之列。¹⁹彭博新聞社（Bloomberg News）對招聘MBA畢業生的組織進行了調查，發現在受調查的各個行業之中，應聘者的全部重大技能差距里，問題解決能力排在第二位。²⁰另一項針對公司招聘者的調查顯示，應屆大學畢業生的最大技能差距，是問題解決能力和批判性思考能力。²¹組織需要能有效解決復雜問題的人，但這些組織也告訴我們，各大學并沒有充分地開發出學生身上的這種競爭力。

我們很難用技術來彌補這一技能差距。雖然技術能幫我們解決諸多極富挑戰性的問題，但大數據分析、人工智能和機器人學日新月異的發展，并不能緩解我們對問題解決能力的迫切需求。還有許多分析師認為，問題解決能力的重要性只會與日俱增。由大數據、人工智能和機器人學加持的自動化，很可能會讓人類的問題解決能力的重要性日益凸顯，從而無法在這方面取代人類的勞動或職位。世界經濟論壇2015年發表的《就業前景報告》（Future of Jobs Report）提出預測，在2020年，所有行業中36%的職位都將把解決復雜問題的能力作為核心能力要求的一部分，而復雜問題解決能力也是此份報告重點強調的技能之一。²²經濟合作與發展組織成年人調查數據同樣顯示出橫跨各個行業、各個國家的對復雜問題解決能力需求的提升。²³從現在往未來看，解決難題并有效溝通解決方案的能力，其重要性和價值只會越來越高。

如果專業知識、智商和技術加在一起都不足以解決復雜的商業問題，那么我們怎樣才能做得更好呢？短期來看，在專業知識積累方面，我們并不能做到突飛猛進，提高智商的難度就更大了。在面對非常規的復雜問題時，我們也無法單純憑借專業知識來解決。我們需要以一種可歸納的方式，了解如何去推理，進而解決復雜問題，同時避免落入優柔寡斷的泥潭。我們還需要有效利用自身的專業知識和智商，克服在信息不足的情況下匆忙下結論的巨大誘惑。我們需要的，是一套規范化的、可歸納的問題解決方法論，以及解決問題過程中每一步所需的實用工具。

規范化的方法論能幫到你。戰略咨詢師將職場新手調教成讓客戶掏心掏肺的顧問，繼而培養成公司的首席執行官，一部分原因就在于教會了他們如何使用有效的、通用的問題解決技巧。研究顯示，解決問題不能僅憑腦力，許多學者對問題解決方法的培訓對人的影響進行過研究。一份針對70項此類研究的調查顯示，對特定過程和技巧進行培訓，對問題解決的實際效果有提升作用。²⁴遵從方法論，對于問題解決的實際效果而言非常重要。

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數十年的社會科學研究，已經發現了問題解決過程中存在的一系列障礙。如果我們想要做得更好，就必須對這些障礙進行了解，搞清楚如何克服。下一章，我們將向讀者介紹問題解決過程中最險惡的陷阱。在第2章中，我們將給出一套方法論，以幫你戰勝困難，繞過陷阱。隨后的章節中，我們將詳細講解如何將這套方法論應用于實踐。