明確激勵的范疇

本書主張的動態股權分配機制主要是圍繞合伙發起創業這個主要場景展開，但動態股權分配機制還可以用于員工激勵。被激勵的人不一定是初始的創業合伙人，也可能是職業經理、中層管理者或者做出重大貢獻的員工，甚至全員激勵。制定這套機制首先必須非常明確參與動態股權分配計劃的人員范疇。以群蜂社為例，我們從5個人一直發展到14個人，第一個里程碑和第二個里程碑我們都是全員激勵的。對于這次創業，我采取了一些大膽的、理想化的理念。我想營造一個讓人充滿希望的企業文化——每個人都可以享受公司成長的成果，每個人都為自己打工，當公司的主人。雖然我們的工資水平并沒有比傳統的VC高，但這種理念確實使得我們的團隊非常穩定。

但5年下來，我認為這樣是不對的，誰能加入動態股權分配機制，必須有一定的標準。把非創始合伙人的員工納入進來成為合伙人，除了要排除掉我上面羅列的不適合成為合伙人的人之外，還應該有一些必要條件：這個人離開了會讓公司很難受，比較難替換成其他人。也許他掌握著客戶資源，也許他掌握著技術，也許他有過人的影響力，也許他的能力很難被替代，也許他集上面的幾個優點于一身。總之，他為公司創造的價值遠高于他從公司索取的，而且替代的難度大。對于這樣的人，要想辦法用股權將其綁定，邀請其成為公司的合伙人。值得注意的是，如果某個員工工作特別認真，對公司特別忠誠，也按照機制做了貢獻，但他本身的能力不存在難以替代性，其他人很容易就可以接手他的工作，那就不應該將之納入動態股權分配計劃。公司的股權要留給難以替代且按照機制做出貢獻的人。