1.1　客戶永遠是華為之魂

《華為公司的核心價值觀》中強調：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶?？蛻羰侨A為生存的唯一理由。”華為在發展過程中，一切都是圍繞客戶來運作的，并確立了“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”的核心價值觀。

1.1.1　客戶的價值主張決定華為的價值主張

任正非曾說：“有了正確的思想，才有正確的方向；有了正確的方向，才有正確的理論；有了正確的理論，才有正確的戰略?！比A為文化是華為一切工作的魂，其背后的隱含意義是為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務。選擇質量好、服務好、價格低的產品是客戶的本能，也是客戶樸素的價值觀。因此，華為的價值主張是由客戶的價值主張決定的。

華為的價值主張是伴隨華為的發展歷程不斷演變的。華為在《華為公司基本法》確立之前，沒有系統、規范、清晰的價值主張，但是形成了很多價值主張型的口號。其中，“質量是我們的自尊心”就直觀地體現了客戶的價值主張。之后，《華為公司基本法》也明確指出：“我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要?！?/p>

從2000年開始，華為海外市場收入快速增長。為了使華為的價值主張與國際接軌，華為在2005年開始重新梳理公司的愿景、使命、價值觀，提出“豐富人們的溝通和生活”的新愿景，“華為的追求是實現客戶的夢想；聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”的新使命，以及包含“成就客戶”在內的核心價值觀。從華為的新愿景、新使命和價值觀中不難看出，華為的聚焦點在客戶。

2011年，華為提出“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”的核心價值觀。“以客戶為中心”是華為人奮斗的方向，華為人不是為股東奮斗、不是為領導奮斗、不是為自己奮斗，是為客戶奮斗。[1]

2017年，華為在成立三十周年之際確立了公司的新愿景和新使命：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。華為的新愿景和新使命也是基于客戶逐漸變化的需求確立的。對此，華為輪值董事長徐直軍表示：“從個人角度來看，智能手機和移動互聯網的普及給每個人帶來了很多價值，例如更好的娛樂體驗、更健康的生活，但是仍然有很多人沒有辦法獲得這些；從家庭的角度來看，家庭寬帶接入和家庭網絡給每個家庭帶來更多親情互動、更高質量的教育和更加便利的日常生活，但是還有很多家庭沒有辦法享受到這些；從組織的角度來看，數字化能夠讓組織更高效，創新更迅速，但是不同行業之間數字化水平的差距是相當巨大的，大部分行業的數字化水平仍然很低，尤其是傳統行業。華為致力構建萬物互聯的智能世界，希望讓每個人、每個家庭、每個組織獲益，都能享受數字化、智能化在生活、工作、學習、健康等各個方面帶來的價值?！?/p>

縱觀華為價值主張的演變歷程，我們可以發現，華為價值主張的魂一直沒變，那就是客戶。華為在《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》中提出：“客戶是永遠存在的，華為的魂就永遠同在。我們要琢磨客戶想要什么，我們做什么東西賣給他們，怎么才能使客戶利益最大化。我們天天圍著客戶轉，就會像長江水一樣循環，川流不息，奔向大海?！?/p>

1.1.2　堅守“以客戶為中心”的核心價值觀

2020年3月31日，華為發布了2019年年度報告。報告中顯示，2019年，在美國的全力打壓下，華為實現全球銷售收入8588億元人民幣，同比增長19.1%，凈利潤為627億元人民幣。華為為什么在如此惡劣的外部環境下，還能實現穩健經營？華為輪值董事長徐直軍做出解釋：“2019年，全體華為員工團結一致，聚焦為客戶創造價值，贏得廣大客戶和伙伴的尊重和信任?！?/p>

在危機面前，華為之所以能將全體員工緊緊團結在一起，贏得客戶的尊重和信任，離不開華為文化的支撐。正如任正非所言：“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗是我們的勝利之本。”

堅守“以客戶為中心”的價值主張，是華為持續發展的主要原因。如何理解“以客戶為中心”？

一是為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。任正非指出：“只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到自己的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力和挑戰，并為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你長期共同成長和合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務?！?/p>

二是以客戶為中心就是要幫助客戶獲得商業成功。2015年，華為在EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）決議中強調：“商業活動的基本規律是等價交換，華為為客戶提供及時、準確、優質的服務，同時獲取相應的合理回報。我們賺了客戶的錢，就要努力為客戶服務，進一步提高服務質量，客戶就不會拋棄我們?！薄俺删涂蛻舨拍艹删妥约骸笔侨A為一切經營活動的行為準繩。

30多年來，華為在內部不斷向員工傳遞“以客戶為中心”的價值主張，并建立一系列“以客戶為中心”的管理體系。任正非強調：“我們要以為客戶提供有效服務，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺?！痹谶@樣的價值導向引領下，華為員工充滿斗志，奮戰在世界各地，甚至是蠻荒、戰亂、地震、海嘯、疾病肆虐的地區。

華為員工劉佳（化名）曾在華為心聲社區記錄了他在西非四年的生活。2013年7月，劉佳決定前往尼日利亞拉各斯。剛到尼日利亞的第二個周末，劉佳和幾位同事去中國超市購物時，就遇到了幾個兇神惡煞的本地人攔路搶劫。8月底，劉佳接到去幾內亞的出差任務。在幾內亞的一周時間，劉佳和同事從幾內亞最東邊到最北邊，行進了近2000千米展開設備安裝調試工作，一路風餐露宿。為了趕進度，劉佳和同事連夜在山頭安裝設備，胳膊都被蚊子咬腫了。10月，劉佳又接到出差中非共和國的任務。有一天早上醒來，路面空空蕩蕩。原來，劉佳所在的地區發生了暴亂，窗外不時傳來槍響和轟鳴的戰機聲。這次沖突持續了近10天。

2014年，幾內亞暴發埃博拉疫情，一時間，所有人都膽戰心驚。同事們陸續撤離，辦事處從最初的近100人減少到30多人。埃博拉病毒肆虐，但是劉佳負責的項目交付并沒有停止，項目組成員多次下區域進行站點機房搬遷。直到2015年1月，劉佳完成了項目交付和值守，才撤離了幾內亞。

戰亂、瘧疾、惡劣的工作環境是很多華為海外人經常遇到的。為了抓住市場，從1996年開始，就有無數的華為人遠赴世界各地，在海拔最高的高原，在南極和北極……只要世界上有人的地方就可以看到華為人奮斗的身影。華為參與了非洲近70%的4G網絡建設。華為的產品和解決方案已經應用于170多個國家和地區，服務全球近1/3的人口。這一切的背后，都是華為堅守“以客戶為中心”的價值主張的反映，這也是華為的勝利之本。

1.1.3　圍繞“以客戶為中心”長期艱苦奮斗

“以客戶為中心”是華為人長期艱苦奮斗的方向，長期艱苦奮斗是實現“以客戶為中心”的手段和途徑。華為自成立起就提倡奮斗精神，在這一點上，華為從未改變過。華為創立初期，沒有任何市場基礎，一切都要從零開始。為了能夠在市場有立錐之地，華為員工始終秉承“唯有更多身心的付出，以勤補拙”的信念，夜以繼日地鉆研和進取。他們可以為了一個項目在幾個月的時間里足不出戶，甚至為自己準備一張床墊，卷放在辦公桌的下面。午休時，他們席地而臥；晚上加班累了，他們就在床墊上睡一會兒，醒了爬起來再干。一張床墊成了華為人的半個家，他們攜著這張床墊走過了創業期，走向了國際化。

華為的奮斗者文化也曾遭受過很多質疑。2011年，日本福島發生核泄漏事故，幾乎所有在此地區的企業都緊急撤離了。但是華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟銀、EMOBILE等客戶，搶通了300多個基站。對此，華為很多員工都不理解：“有什么比員工的生命更重要？華為就如此無情？”為了消除員工的質疑，任正非親自安排了與員工的對話。任正非強調：“我們做的是給運營商提供通信設備的生意，運營商的業務特點是全程全網的。我們應該有這樣的理念：客戶的生意在哪里，我們就應該在哪里?！比握沁€用安哥拉的例子警醒華為人：“我們的職業操守是維護網絡的穩定，這是與其他行業所不同的，豆腐、油條店……可以隨時關掉，我們永遠不能。我們曾經在安哥拉，當地負責人不請示公司，就背棄了當地政府，背棄了運營商及合作伙伴，私自撤離，釀成大錯。事后多年當地政府堅決拒絕華為再進入安哥拉，我們為此付出了多大代價才重返安哥拉?！?/p>

華為在一次次的質疑聲中，通過一遍遍的解釋，讓華為的奮斗者文化更加深入人心。華為鼓勵奮斗者，但這并不意味著可以無邊界、隨意地奮斗。

《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》中指出：“什么叫奮斗？為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗；否則，再苦再累也不叫奮斗。”

“奮斗”二字并不是表面看上去這么簡單。2008年，任正非在與肯尼亞代表處員工座談時就談道：“為客戶創造價值才叫奮斗。兩個小時可以干完的活兒，為什么要加班加點拖到14個小時來干？不僅沒有為客戶創造價值，還增加了照明的成本、空調的成本，還吃了消夜。這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶創造價值?！比A為能取得今天的成就，正是因為全體華為人始終堅持“全營一桿槍”，圍繞“以客戶為中心”長期艱苦奮斗。