1.5　未來人才戰略的制高點：人才的系統培養與人才生態的打造

1.5.1　現有的人才戰略類型

人才戰略重點關注兩個方面：一方面是人才數量，即需要多少人；另一方面是人才質量，即人才的能力要達到什么水平。人才數量與企業的業務發展情況相關，而人才質量與企業所處的行業和市場競爭環境有關。根據人才數量和質量的匹配，可以將人才戰略劃分為5類：雙強型戰略、精英型戰略、規模型戰略、收縮型戰略和混合型戰略。

（1）雙強型戰略。既追求人才數量，也追求人才質量，通過全面領先于市場的薪酬招聘人才，高代價挖掘人才，這種人才戰略適用于高速發展、市場競爭激烈的高科技型企業，比如華為、阿里、微軟、百度等高科技企業。

（2）精英型戰略。追求人才質量，不追求人才數量，通過略高于市場薪酬水平吸引人才，通過充分授權來使用和培養人才，甚至通過股權激勵來吸引精英人才加入企業。這種人才戰略適用于初創的高科技企業或高速發展的資金密集型企業（如房地產、互聯網、金融企業），比如“小米”、58同城在創立之初就采用這種人才戰略，他們一般不招應屆畢業生，而是招有經驗的成熟人才，甚至到競爭對手企業去挖人。

（3）規模型戰略。追求人才數量，對人才質量不嚴格要求。通過完善的制度流程，使工作標準化，降低對人才知識、技能的要求，以降低運營成本，以三流的人才創造一流的業績。這種人才戰略適合于高速發展中的勞動或技能密集型企業（如傳統制造業、零售、物流企業），最典型的代表是：麥當勞、富士康及快遞公司。

（4）收縮型戰略。對人才數量和質量的要求都比較低，甚至還會裁減人才。適合處于業績下滑、負擔過重或者想退出某一市場領域的企業，需要通過減少人才數量來節約成本，輕裝上陣。收縮型戰略是一種迫不得已的方式。

（5）混合型戰略。在企業內部對人才分類分層區別對待。比如對于中高層采用精英型戰略；對于一線生產或市場人員采用規模型戰略；對于關鍵崗位人員采用雙強型戰略；對于部分效益低下的產業或部門采用收縮型戰略。

因為任何企業都要經歷創業期、發展期、穩定期和衰退期四個階段，每個階段可能采取的人才戰略不盡相同，甚至同一階段的不同時段也有可能采用不同的人才戰略，各企業要根據自己實際情況選擇合適的人才戰略以支撐組織戰略。

1.5.2　未來的人才戰略制高點

人才的數量與質量是保障企業人才供給的關鍵，而保證人才的數量與質量最常用的方式是：招聘+培養，但往往趕不上組織所需人才的步伐，于是部分企業提出小投入、快速出成效的“人才孵化器”模式，這需要HR部門的精心設計。如今是互聯網高速發展的時代，有人形象地稱當下的時代為“VUCA時代”，VUCA是四個英文單詞的首字母，分別是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）。這四個特性也是當今時代鮮明的寫照。在VUCA時代下，這種人才培養的方式仍然可能跟不上組織所需人才的步伐，于是部分優質企業又提出：從人才孵化器進化為人才生態的模式，形成人才自動涌動的狀態。因此說，未來組織人才戰略的制高點是人才的系統培養（包括人才吸引與人才孵化）與人才生態的打造，如圖1-8所示。

1.人才的系統培養

根據人才價值標準進行分類，可分為：普通人才、專業人才、明星人才和高潛人才。

不同類型的人才，其培養與輔導的方式可能不同，如表1-4所示。

人才的系統培養其關鍵在于快速孵化，它強調快速洞察人才培養的需求，快速抓取人才培養的內容，快速以場景化方式進行。不僅如此，在人才完成一輪的培養之后，還能收到其在工作中的新反饋，形成新的需求，進入一個新的培養循環。

“精準”“快速”“經濟”是這種培養模式的三個特點。“精準”是指需要什么培養什么，培養的能力高度場景化，而不是過于抽象或含混不清；“快速”是指培養的東西最好是馬上能用的，不用經過太冗長的轉化過程，就能產出人才和績效；“經濟”是指培養的過程不會浪費太多的顯性成本和隱性成本，在大多數情況下，培養過程甚至是融于業務過程本身的。

華為大學作為華為的人才孵化器在業界聞名，輸出人才的效率非常高。在華為營業收入規模快速擴張的背景下，華為大學為其提供了大量的可以作戰的優秀“將軍”。華為大學主張“訓戰結合”“聚焦核心資源，快速提升人效”。

2.人才生態的打造

當前，對于“人才生態”的定義還很模糊，但鑒于對商業生態的定義，結合諸多管理者對于“人才生態”的理解，可以提煉出一些基本的特征。

（1）物種多樣性。物種多樣是生態的第一要素，可以說，沒有多物種就沒有生態。一類物種只能吸收一類能量，多樣的物種才具備吸收不同能量的可能。不同的人才聚焦在一起相當于不同的物種，這樣才能源源不絕地吸收外界的知識和能量。同時，在人才生態里，具有不同知識結構和行為模式的人在一個平臺上共存，價值觀是共享的，知識和技能則是各異或互補的。

（2）高度的適應性。人才生態的另一個顯著特點是高度的適應性，他們像自然界生態一樣能夠自我循環、自我進化，打破了組織的僵化，通過生態內人才的適應性提升，從而帶來組織的適應性提升。

（3）內部的競爭與合作性。生態物種的另一個特性便是競爭與合作，在自然界各類動物之間相互廝殺，卻又能保持一定的合作，從而維護生態的平衡有序。人才生態也是如此，通過內部的競爭與合作，提升團隊的工作效率，通過“比學趕超幫”形成良好的競爭合作氛圍，促進團隊不斷進化。

（4）外部的開放性。外部的開放性包括源源不斷的人才從外界流入，也會伴隨有部分人才退出。同時外部的開放性還指人才生態的開放程度，它不是一個封閉的死系統，而是一個開放的系統，它可以與外界進行知識與能量的交換。正如華為的任正非說：“一杯咖啡可以吸收宇宙的能量。”

華為正式投入做智能手機的時間與亞馬遜差不多，甚至還晚一點。但與亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯的“個人英雄式”的冒險相比，華為選擇了截然不同的路徑：以“全球創新蜂巢”的組織方式，即沒有領袖發號施令的一群蜜蜂，朝著同一個方向飛去。具體而言，就是集合全球的“內外腦”，聚焦便捷實用的智能手機。對于很多企業而言，“蜂巢”是一種知易行難的組織形式——難點在于構建網絡的節點。在2016年5月的一次座談會上，華為創始人任正非用“一杯咖啡吸收宇宙能量”從側面解釋了華為的“蜂巢思維”。在他看來，蜂群網絡的節點可以簡化為一個“咖啡杯”，即鼓勵華為員工與全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，并盡可能快速開展合作。