生鮮電商局中局

從亂局中開始

雖然同屬移動互聯網的創新周期，但上半場和下半場在用戶需求上還是有顯著不同的。上半場的用戶需求其實更多沿襲自PC（個人電腦）互聯網，而下半場產生了更多的基于手機、移動互聯網和個體個性化的新需求。知識付費和會員消費如此，在線教育如此，生鮮電商也是如此。

2015年11月，劉強東的一次云南之行，攪亂了生鮮電商錯綜復雜的格局。

這次亂局的起因是，劉強東與褚橙創始人褚時健進行了一次會面，地點是在褚時健位于云南玉溪的家中。據悉，此次會面可能促成褚橙、京東、天天果園的三方合作。而幾乎同時，褚橙在京東商城上線。

在經歷了人生的輝煌與沉淪之后，76歲的褚時健回到哀牢山，種起了橙子。他2002年獲準保外就醫，2012年是他種橙子的第10個年頭。也就在這一年，生鮮電商本來生活網開始和褚橙合作，第一次把這種酸甜適度又有精神象征意味的水果帶進了北京。

這原本是一次美好的相互成就，但劉強東的出面觸動了生鮮電商各方勢力的敏感神經。

2015年秋天，很多消費者陸續收到由本來生活網發出的第一批褚橙。和過去幾年一樣，從9月起，本來生活網的網站首頁就開始預售當年的褚橙。

新平公司和實建果業是褚時健一手創建的公司，負責生產和銷售褚橙。按實建果業的說法，當年供線上銷售的3000噸褚橙，除了本來生活網的1500噸，其余的則由天貓、淘寶及實建果業官網售賣。

10月21日，一場盛大的發布會在褚橙莊園召開。而這次的合作方變成了本來生活網。

在給媒體的新聞稿中，本來生活網特意指出，褚橙和天貓沒有獨家合作，本來生活網也將與褚橙展開更深入的合作，包括在其旗下O2O平臺本來便利上售賣褚橙。

另據報道，在發布會前幾天，本來生活網還在與褚橙溝通發布會的場地問題。從這場略顯急促的發布會足以看出本來生活網對褚橙的重視和對競爭平臺的警惕。

按業內人士的說法，2015年將線上銷售的一半交給“小小”的本來生活網，從而讓淘寶、天貓和褚橙官方只能平分另外的1500噸，是褚橙對第一個網絡合作方的誠意。但這一年之后，這種格局可能就再也難以維持了。

事實上，經過前期試水，2015年，生鮮電商已經從起步的高速發展期邁入格局整合初期。除了阿里巴巴、京東、順豐等巨頭的紛紛涌入，媒體和資本也把生鮮電商譽為“最后一個藍海市場”，最多時全國有4000多家生鮮電商。在這個發展過程中，逐步形成以阿里巴巴為霸主京東緊隨其后的平臺電商為第一梯隊，以幾大垂直電商為第二梯隊，以眾多中小型電商為第三梯隊的格局。

本來生活網的創始人喻華峰曾先后就職于《南方周末》《南方都市報》《新京報》，后進入網易擔任銷售副總裁，2012年創立本來生活網，打入生鮮電商行業。他搜羅了10多位來自國內外大型互聯網企業、傳媒集團、國際零售連鎖機構的中高層管理人員，組成了核心團隊。

喻華峰對互聯網改造傳統產業非常篤定，他創業的初衷也在于看上了互聯網的消費升級趨勢。因此，他認為，將互聯網與高品質城市生活的新供給結合起來，競爭力會更大。同時，他瞄準生鮮行業，也和媒體人的敏感有關。因為食品安全是社會高度關注的問題，有需求就應該有供給，所以喻華峰一開始就想做一個走精品化路線、小而美的產品。

但他可能沒有想到，精品化、嚴選化、超級買手風格這些概念固然很好，但生鮮電商可能是最難做的電商。除了資金、物流、損耗、產品的標準化等客觀問題，還要遭遇很多大巨頭、小巨頭的夾擊。

多年后，喻華峰接受《21CBR》專訪時談道：“過去7年，我們對生鮮品類的認識逐步深入。最早做B2C業務是想做一個網上的Whole Foods（全食超市），希望大家想到優質食品，就想到本來生活網，想到本來生活網，就想到優質食品，這是我們的初衷。但是，早期的認識有一些誤區，我們對生鮮品類獨特性的認識不是很充分。它不像3C產品，也不是服飾，對時效、流量、成本的要求，與其他品類并不一致。”

喻華峰認為，既然賣的是“生鮮”，那對應的第一特征就是“時效”，離開了時效則“生鮮”便不成為“生鮮”了。他也由此發現，本來生活網最開始的B2C模式存在供應鏈太長、太慢的問題，他甚至發現“當時連天貓、京東的時效都達不到生鮮市場的要求”。

2015年，看到巨頭們對生鮮電商的興趣越來越濃厚，本來生活網匆忙推出了“本來便利店”的計劃。其設計初衷很好，即以社區便利店為最后的前置倉，以便利店輻射的小區為服務范圍。后來這一模式也被愛鮮蜂模仿。

但很快就出了問題。一位觀察者這樣寫道：“我們樓下的小超市里堆滿了各種各樣的生鮮，打著各個平臺的Logo。但這些生鮮并沒有得到店主的重視，它們散亂地放在過道里，大批應該冷藏的鴨子、鹵貨，就擱置在常溫的貨架邊，地上的橙子已經發霉在流水。我第一次發現生鮮電商的食物那么不靠譜。”

喻華峰后來反思，生鮮的SKU（最小存貨單元）對管理、儲藏的要求很高，但便利店沒有這個能力，也沒有這個意識。同時，平臺的要求是便利店負責保存及配送，但是對便利店老板的補貼又很低，賣的生鮮他抽不到成，只是幫著做服務，因此積極性不高、服務不到位。

本來生活網因此轉型為社區店模式，店是直營的，兼具售賣和前置倉兩種功能，負責周圍30分鐘內能到達區域的配送。這種模式顯然更有優勢，也成了后來大家爭相仿效的一種模式。在這種巨頭圍攻的情況下，本來生活網一直倔強地“活著”，這本來就是一種成功。

腳踏實地的百果園

在本來生活網意識到社區店，即前置倉可能是最好的模式之前，有一家本來就踏踏實實做社區店的傳統果業連鎖店——百果園也開始崛起了。

百果園的故事可謂說來話長。它的創始人叫余惠勇，1968年生于江西省，畢業于江西農業大學園藝系，此后來到深圳創業。1997年創立百果園，2002年開了中國第一家水果專營連鎖店。

百果園的社區門店大多在社區內，只是小小一間，看著并不起眼。但它背后是集果品生產、貿易、零售為一體的水果全產業鏈企業，它也是水果專營連鎖業態的開創者。百果園在業內率先推出“不好吃，三無退貨”的承諾，即不好吃可無小票、無實物、無理由退貨，創下了行業服務標準的新高度。

從某種意義上講，百果園在水果行業內的地位相當于京東，走的是高規格、高標準、高服務水平的路線。各位看官看到這里可能明白了，如果說本來生活網、愛鮮蜂等企業煞費苦心地布設社區店以形成前置倉，那百果園天然就有大量的前置倉，只需要反向走向線上，就是現成的O2O模式。

百果園后來的全國門店數高達4000家，分布在80多個城市。而且，百果園的供應鏈能力極強，雖然水果種類不是特別多，但很新鮮、很好看，給進店的人帶來視覺上的沖擊。而且它的商品陳列及櫥窗展示都經過多年線下生意的磨洗。

余惠勇是生鮮電商中“供應鏈派”的代表。他認為生鮮電商最關鍵的一環就是供應鏈，供應鏈決定效率、質量、品控。他管理下的百果園有一個特點，就是一個城市里的幾十家或上百家百果園，能保證商品規格、包裝、品質基本一致。這一方面是因為百果園有成熟的專門供應鏈渠道及分包部門，另一方面是因為其對品質的堅持。

業內一致有一個說法是，如果你今天在百果園的某家店吃到一種水果特別好吃，那至少在一段時間里，在一個區域范圍內，你都可以無限復購到品質相同的水果。這種能力其實非常可怕，因為當時即使是最厲害的生鮮電商平臺，也很少能把專供渠道的供貨量做到50%以上。去新發地之類的大型批發市場拿貨再分銷，是行業里公開的秘密。這就使百果園的水果品質穩定程度遠遠超過其他各家，包括以精品著稱的本來生活網。

2015年，余惠勇已經敏感地意識到生鮮電商將沖擊傳統的果業，于是在2015年果斷啟動百果園的A輪融資，最終拿到4億元人民幣的投資。其中，天圖資本領投3.5億元，廣發信德等機構跟投。

百果園融資后，立刻開始了強勢的擴張。2015年門店總數突破1000家，2016年和2017年分別新增600家和1000家，第四年達到4000家。

百果園和生鮮電商巨頭的區別有二。第一，建立了源頭供應鏈。百果園在全國有近百個合作基地，面積近5萬畝，通過提供技術和肥料，令種植、采摘、銷售各個鏈條可控。正如余惠勇所言，“做連鎖最難的就是打造一套快速反應的良性運營體系，一旦體系完成，快速擴張就有了基礎。”第二，百果園的門店先天具備做O2O的基礎——重模式、高效率。

但是，走到線上必然面臨大量的具體問題。所以，百果園最開始是與京東、小米等旗下的O2O平臺試水合作，但這種嘗試是充滿試探性的。

余惠勇在2015年接受《天下網商》采訪時直言，百果園從2008年就開始探索電商運營模式，但到2015年還沒有在線上找到一種可持續的盈利模式。所以，他仍然認為百果園的未來在于線下擴張，線上布局主要采用為平臺化電商提供供應鏈服務的模式，即B2B模式。

對于為什么擁有極好的前置倉條件，仍然對做電商充滿猶豫，余惠勇給《南方都市報》記者算過細賬：百果園2008年時是通過PC端做電商，但規模很小，看不到賺錢的機會。后來通過掃寫字樓的方式精準定位消費群，不過他們發現雖然覆蓋率很高，但是水果經過包裝之后送到寫字樓的客戶手中，成本依然很高，難以盈利。余惠勇透露，從接單到配送，成本高達40元/單，即使按照25%的毛利率來計算，也需要160元/單的價格才能回本，但這超出了普通消費者購買水果的常態金額。

遲遲打不開局面的余惠勇倒也不著急，手握供應鏈是百果園的底氣。不過，自建電商遲遲推動不了，讓他最終選擇引入專業的合作伙伴——百果園除對同行（果多美）進行并購整合，也瞄準了生鮮O2O企業一米鮮。

2016年12月11日，一米鮮正式被百果園并購。此次合并以股權置換方式完成。一米鮮創始人也是前友盟的運營合伙人焦岳擔任百果園集團副總經理，負責百果園電商業務，此前的一米鮮將徹底融入百果園。

一米鮮曾在2015年年初獲得紅杉資本數百萬美元的A輪融資，2015年獲得昆侖萬維的1500萬美元Pre-B輪融資，2016年1月獲得東方富海領投的B輪融資，以上老股東也成為百果園的新股東。

這是一筆1+1＞2的并購。焦岳向本書作者表示，雙方結合后，線上業務實現了200%的銷售增速、80%的復購率，日單量超過3萬單，日銷售水果達2000噸；在產品方面，線上復制了百果園的線下服務高標準——不好吃App內瞬間退款、59分鐘及時送、差額找零等，并建立了一套龐大的會員體系。

當然，這一年的玩家遠遠不止以上兩個，還有同樣走社區便利店模式的愛鮮蜂。它以“眾包微物流配送”為核心模式，基于移動終端定位的O2O App，實現“新鮮美食，閃電送達”。在用戶定位上，愛鮮蜂的主要用戶定位為年輕白領人群。至于愛鮮蜂在生鮮路線上的便利店教訓和之后便利蜂的推陳出新，以及整個便利店賽道的風云，容后再敘。

京東在生鮮電商領域殺進殺出

在生鮮電商領域，京東是繞不開的玩家。

2015年是京東在電商方面擴張的“兩極分化之年”。一方面，通過投資途牛旅行等公司，京東將原本不太容易電子商務化的旅游、購房、購車接到線上（但結局相當慘淡）；另一方面，京東通過到家服務接入與日常生活相關的品類（結果平平）。

騰訊把電商業務打包注入京東后，命運多舛的易迅網的幾位元老開始了獨立創業。其中，妙生活是為消費者提供即時送達便利生鮮美食服務的O2O電商平臺，由前易迅網聯合創始人林敏、鄒志俊和陳勇創辦，公司位于上海。

妙生活社區店近40家，自建物流覆蓋上海外環。不到300個SKU，以水果、零食為主，提供2公里1小時極速達配送服務，差不多1天1萬單，客單價超過50元，月營收過千萬元，毛利潤率為25%～35%（與門店位置有關），損耗低于5%，達到了行業內的先進水平。為此，2015年10月10日，它獲得了鐘鼎創投的500萬美元。

據說，妙生活在2016年12月實現了公司整體盈虧平衡，但是這很可能是紙面數據，后來鄒志俊復盤妙生活的失敗，認為還是存在成本問題。他指出，雖然妙生活在上海經營了4年多的時間，而且創立的店倉一體模式在全國領先，但直接成本就已經占據總價的30%～40%，而生鮮批發的毛利潤率只有10%～20%。高額的成本讓這樣的企業在短期內很難盈利。

在2015年，被認為是垂直生鮮電商類中滲透率最高的天天果園，宣布獲得7000萬美元C輪融資。天天果園CEO王偉透露，這輪融資由京東領投，此前A輪、B輪的投資方SIG、ClearVue等機構跟投，這也是當時中國生鮮電商領域最大的一筆融資。因此，天天果園和京東的合作是“戰略性的、全天候的”，天天果園也一度長期在京東App首頁重要位置盤踞。但或許是沒有能夠理順局部與全體、分支與主干的關系，天天果園的策略很快從擴張變成了收縮。

同樣在2015年，京東與永輝超市開始討論包括資本在內的諸多合作。但據自媒體朱思碼記所載，京東在討論生鮮做不做、誰來做，自己做還是交給永輝的問題上，同樣耗費了大量寶貴時間，因此開局至少比天貓晚了兩三年。最終，京東選擇投資永輝超市以支持京東到家O2O，同時自建生鮮冷鏈團隊，并在全國各地的配送站大規模配發商用冰柜，完成“最后一公里”的鋪設。

回頭來看，京東當時的這個決定有些倉促。在生鮮業務上，受制于硬件基礎設施，特別是冷鏈倉儲物流，京東的商業模型一直沒能完全落地。在這方面還有前車之鑒，如1號店曾經以大貨的形式做過一陣子生鮮凍品的B2C模式，因為基礎設施不到位而放棄；順豐因為冷鏈物流體系導致了整體物流效率下降，被迫拆分。

一句話，彼時在生鮮電商上，京東沒有一個明確的打法和思路，在戰略混沌期左右搖擺。

在還叫作“拍到家”的時候，京東到家就在用配送員從超市取貨、替用戶跑腿的模式試點O2O服務，這樣的模式在滿足用戶需求的同時，成本也相對不太高。隨后，京東到家逐步接入第三方服務，以集中化的方式進一步降低成本。但令人沒有想到的是，原本是替代方案的京東到家，居然成了生鮮電商的主渠道。然而，相對生鮮電商對渠道的高標準來說，京東到家的倉配和物流實在難稱專業。

事實上，京東一直堅持正品和自建物流，因此無論是從用戶收入、學歷，還是從客單價，甚至是從用戶黏性來講，京東都是領先的。而優質的、對平臺信任的用戶，正是大部分生鮮電商所缺少的資源。

正因為擁有龐大的優質客戶群體，并判定消費升級全面來臨，經歷3年的探索后，京東決定使出“洪荒之力”來做生鮮業務，對外打出了“遍尋天下鮮”的高調旗幟。劉強東親自把王笑松和唐詣深從京東賴以起家的3C事業部調到新成立的生鮮事業部，并將生鮮事業部從消費品事業部獨立出來，使之成為京東第六大事業部，可見劉強東的目標絕不只是“玩票”。

然而，在實際落地的時候，京東的打法卻有些松散。最突出的標志是，京東優質的物流并未成為京東生鮮的主配送渠道，這讓人相當費解。

一種說法是，京東在物流上的投資太高，直到今天也還沒有完全回本。在這種情況上，要按京東的標準再建一套全程冷鏈、端到端的生鮮電商專供渠道，劉強東實在是難以下定決心。

其實京東一開始確實準備高舉高打。王笑松接受媒體訪問時說，相對而言，在生鮮產品中，禽類、肉類產品基于工業化養殖，標準化并不困難；困難的是水果和蔬菜，個體種植模式和天氣變化成為這兩大品類標準化的主要問題。他透露，京東對水果、蔬菜的標準已經制定完成，下一步的任務是怎么推廣落地。2016年京東會試水這些標準，2017年才可能大規模推廣。“雖然讓這些水果和蔬菜從非標品變成標品很難，但這是我們未來的突破口。”他表示，京東希望通過不斷投入來解決生鮮的標準化難題。

但事實上，這些標準一直沒有完全、徹底地得到貫徹。

由于在底層模式上的選擇困難，京東只能在部分城市實現了部分商品的直營直送，比例相當之低。而主流方式上，則一部分走第三方合作路線，另一部分退而求其次選擇京東到家模式。

前面我們已經分析過，便利店模式之于生鮮電商的誘惑，在于不用重建前置倉，但缺陷是品控管理難以到位。京東到家中雖然有一些大中型超市參與了生鮮的分發配送，起點較便利店高，但仍不能改變貨源分散、標準化低、服務水平參差不齊的問題。這使京東生鮮一直沒有建立起一個高品質、統一的用戶心智印象。

布局散亂還可以調整，但關鍵性人才的流失，才是京東在生鮮電商上步步被動的原因，這就不得不說從京東出走的侯毅。

侯毅的大學專業是計算機軟件開發，后來在上海做可的便利店，積攢了將近20年的實體消費零售經驗，加入京東時已經是一員老將。他于2009年前往北京任京東物流總監時，正值劉強東希望借鑒亞馬遜在FBA（亞馬遜物流服務）方面取得的巨大成果，將其復制在京東身上的籌備期。

侯毅投身到規劃京東賴以成名的全套物流倉配體系中，主導和參與京東快速配送發展的整個過程，深刻認識到京東快速送達的威力。此后，盒馬鮮生力推30分鐘送達，也是在走京東曾經走過的路。

根據《天下網商》的報道，轉崗到京東O2O部門的侯毅是京東生活服務業務京東到家前身的創始人，還曾負責過京東寄予厚望的“亞洲一號”工程。

為什么侯毅沒有留在京東孵化盒馬鮮生？曾任蘇寧云商品牌戰略總監的張陳勇推測——侯毅在操盤京東到家時曾主導過和唐久便利的合作，其實走的是最輕化的便利店前置倉模式。后來，侯毅發現這樣的輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是提出類似盒馬鮮生這樣重模式的解決方案，但未獲支持。

為此，2015年年初，“北漂”多年的侯毅離開京東，回到上海老家，和同是上海人的阿里巴巴集團CEO張勇約在虹橋附近的一家咖啡館聊天。張勇想探索一種線上線下一體化的新零售模式，而侯毅想做重模式的生鮮超市，從線下開始做，再通過數據打通線下與線上。據報道，張勇當時只聽侯毅聊了5分鐘，就很感興趣。

后來，侯毅力推的盒馬鮮生不僅成為天貓的撒手锏，侯毅也時有對過往的微詞，可見對當初確有不甘。

阿里巴巴的生鮮電商矩陣

對生鮮電商，阿里巴巴顯示出宏大的格局和完整的規劃。

相對京東的布局，天貓的體系性更強，被認為是“天貓生鮮系”的企業多達10多家，包括天貓生鮮超市、喵鮮生、易果生鮮、淘鄉甜、蘇鮮生、盒馬鮮生、大潤發、歐尚、飛牛網、甫田網、飛牛急速達、大潤發優鮮。

消費者其實也一度為天貓生鮮的多入口而迷惑，但天貓自己有相對清晰的劃分——天貓生鮮超市定位為大眾日常生鮮食材市場，價格適中，以小包裝為主，注重購物的便捷性和高效性；喵鮮生主打生鮮爆款，定位于中高端市場，突出品質，以進口生鮮為主；淘鄉甜主打國內原產地直供優質農產品，為國內眾多中小農戶服務。這3個板塊涵蓋了生鮮電商市場的主流需求，也享受著這個市場最大的流量。

其中，特別值得一提的是易果生鮮，這家企業在接受阿里巴巴投資后承接了天貓生鮮超市的運營，同時其旗下的安鮮達增強了阿里巴巴在生鮮物流上的實力。

作為阿里巴巴的生態級盟友，易果生鮮也提出了自己在新零售領域的主張，即推動線上線下一體化，為行業提供多樣化、智能化的解決方案，對平臺持開放性的態度，支持把更多合作者引進來。

但這些主張并未完全落到實處，所謂的開放其實是向天貓體系內的生鮮電商開放。易果生鮮后期的主要做法是，淡化易果生鮮自營平臺和App的存在感，為天貓生鮮讓出大路。退身半步，雖然讓出前端的市場機會，但消融了彼此間的競爭意味。

易果生鮮配合的背后，是天貓的投資。根據投資界網站的資訊，易果生鮮接受過天貓3次以上的投資，其中D輪高達3億美元。

這被理解為，易果生鮮將類似高德，降低營收單元的作用，主要承擔內部職能部門的角色。這個角色的重點就是建立安鮮達——當時國內投資最大、最先進的冷鏈。

資料顯示，生鮮電商興起后，國內冷鏈物流行業每年保持20%左右的高增長，而且形態從傳統B2B的冷鏈物流服務大規模轉向B2C。不過，國內冷鏈的技術水平并不高。數據顯示，國內果蔬冷鏈損耗率高達25%，而發達國家的果蔬損耗率在5%左右，美國部分生鮮電商甚至能將果蔬損耗率控制在1%。

冷鏈物流問題是生鮮電商的重大瓶頸，特別是目前基于冷鏈的快物流，可謂生鮮電商的“生死線”。

易果生鮮也毫不猶豫。當年決定重注投入安鮮達物流的時候，業內曾有很多不同的聲音，認為自建成本如此之高的渠道是“燒錢”找死。

易果生鮮不惜數億美元打造的生鮮物流體系，其實很像京東的模式，由城市大倉和前置小倉組成，覆蓋范圍很廣，它的價值在于強悍的物流運輸能力和為生鮮行業定制的冷鏈體系，其在部分城市已經具備1小時送達的能力。

易果生鮮的金光磊說，生鮮電商是一個非常辛苦的行業，其特點和其他行業不太一樣。生鮮產品非常難“伺候”而且耗損率極高，需要匹配形態各異的終端銷售方式，且管理維度非常之多。而易果安鮮達和通用物流的區別在于，它就是為生鮮而設計的，就是專門“伺候”生鮮的。比如，它有很多個溫區，支持各種形態的存儲，有的水果要混放催熟，有的水果則不能催熟……一言以蔽之，專業到了極致，自然就形成了競爭力。

和安鮮達匹配的，是更上游的云象供應鏈。

黑龍江有個地方的魚特別好，但漁民賺不到錢，因為每次一旦開始打撈，所有的魚必須在一周內賣完，賣不完的都會壞掉。所以，采購者可以任意壓價，以至于漁民甚至要賠本賣魚。

金光磊認為，這在某種程度上就是中國農業的寫照：大、散、亂。生產者和銷售商之間嚴重脫節，沒有一個好的調節機制，生產者的勞動被低價賣出，缺乏支撐產業升級的資金和動力。

而云象供應鏈則是易果生鮮對農業的反哺。它會通過各種形式來組織和協調生產，保證生產者得到足夠的市場信息，更容易獲得各種生產資料和資金，以有組織和標準化的形態進行生產。

易果生鮮的創始人張曄有個非常形象的說法：在發達國家，農產品等于生鮮商品，因為農產品已經標準化；但在中國，農產品不等于生鮮商品，因為遠遠沒有實現標準化。

“生產+供應鏈+物流”，以及相對后端的管理模塊，形成了生鮮云的主體。

可以說，天貓的設計可圈可點。天貓生鮮超市和喵鮮生是前端銷售，易果生鮮的生鮮云負責“生產+供應鏈+物流”，生鮮云的供應鏈還可以復用，向其他阿里系的生鮮電商供貨。

因此，易果生鮮供應的范疇不僅包括天貓、蘇寧兩大電商平臺的生鮮板塊，還包括易果生鮮自有的2B端的直通各種餐飲分銷渠道的產品鏈路，如易果生鮮第二大股東聯華超市，以及由天貓把控的大潤發和大量的阿里系生鮮出口。

易果生鮮對天貓是很“癡心”的，僅僅為了應對某年的“雙11”，易果生鮮就將冷鏈倉庫儲存面積由原來的12個基地10萬平方米直接擴至24個基地28萬平方米，配送隊伍在幾個月內急速擴至萬余人。這意味著“生鮮云”的龐大計劃加速實施后，這列負載著諸多模塊的列車一旦啟動，就無法停下。

但是，易果生鮮和天貓并沒有走到終局。一種說法是盒馬鮮生的迅速崛起讓易果生鮮失寵，但更接近事實的原因是，每日優鮮在2015年的迅速崛起，讓易果生鮮的這種模式進入死局。

根正苗紅的每日優鮮

2014年11月，每日優鮮成立，其由徐正和曾斌創立，兩人分任CEO和COO，當年12月正式運營。在聯合創辦每日優鮮之前，兩人都曾在聯想集團供職十余年，并出任聯想佳沃集團高管。

徐正是楊元慶的師弟，他15歲考入中科大少年班，4年拿了數學、工商管理兩個學位證書，28歲就成為聯想集團最年輕的事業部總經理，直接向楊元慶匯報，他的團隊每年為集團貢獻300億元的銷售收入。

后來，徐正進入柳傳志的視野。2012年，聯想成立佳沃集團，宣布進軍現代農業時，擔子就落在了徐正肩上。他去了青島藍莓基地，開始了為期兩年的“果農”生活。在這段時間里，他無時無刻不在想怎么將現代農業和消費型電商結合起來，最后得出了一個結論——“抓兩頭”，即重點在產業的上游和C端布局，而且是先做上游再做下游，先有產品、模式，再有市場。

徐正當時看了很多生鮮電商的模式，由此發現，生鮮電商的破局，取決于“最后一公里”問題的解決。

這不是人云亦云之論，而是基于徐正的“果農”實踐。他發現，生鮮產品流通講究“顯性價值”，換句話說，就是顏值、賣相很重要。因為人們對生鮮產品的判斷，往往是依據大小、顏色、外表等淺顯層面。

然而，傳統生鮮的供應鏈最重要的是解決“最后一公里”問題。因為城市與城市之間的干線物流是有成熟模式的，也是有冷鏈覆蓋的，但從城市到大大小小的賣場，再到消費者手中的最后一段，是生鮮產品價值損失最大的階段。

他在佳沃集團為提升藍莓保鮮期做了很多努力，結果發現，藍莓保鮮期如果多8天，終端利潤就會極大增加，而保鮮期的增加并不完全依靠技術手段，還可以憑借打通流通渠道“省出來”。

為此，徐正帶著“中國并不缺少好的農產品，卻缺少好的終端流通渠道”的思考，決定下海創業。

“我們的產品是從一張白紙開始的，后來是用戶教我們怎么在上面畫畫。”徐正表示：“就拿每日優鮮的Logo來說，前前后后改了70多版，對不同年齡段的女性人群反復測試，終于找到了最適合的洋紅色。”

他還說，每日優鮮的“優”是指產品要好，“鮮”是指速度要快，將“好”和“快”兩件事做到極致，就成功了。每日優鮮瞄準的用戶是成長中的中產階級，他們有購買力，卻買不到好的生鮮產品，而每日優鮮正好能為他們提供“全而精”的產品。

徐正開始創業時非常小心。他先用微信試錯，花一個下午找了10個媽媽和10個沒有結婚的女性朋友拉了個群，對大家說：“我開了一個小服務號，從賣點水果開始，請大家多多支持。”

雖然是個小服務號，但SKU高達500款，而且會員還有“5折優惠+返現5%”。很快，一傳十，十傳百，1個月后，客戶規模擴張到1000人。此后，徐正又啟動了“人傳人”模式——“老用戶介紹兩個新客戶，就能獲得88元儲值卡”。于是，用戶數就跟滾雪球一樣，兩個月就突破了10 000人。

這個模式驗證了優質SKU對消費人群是有著強大的吸引力的，于是從2015年后，徐正躊躇滿志地向全國30多個城市發起沖擊。

沒想到，外包的物流一點都不給力，原來承諾客戶24小時送達，結果有的客戶一個星期都沒有收到。有的客戶拿到手時，水果已經爛光了。

有個段子說，徐正那時候整天守在售后部門，有個外地客戶點名要他登門道歉，于是他只好去鄭州當面道歉了3個多小時。

為這件事，徐正寫了一封長達5000字的道歉信，叫《對不起，我愛你》。

道完歉，徐正馬上推出“2小時極速送達”。

對于任何生鮮電商來說，建立冷鏈物流都是核心問題。前面說了，有依托現成便利店、商超的“超輕”到家模式，有把社區店和前置倉合二為一的“前店后倉”模式，有打造全程冷鏈物流的安鮮達模式……而每日優鮮的出現，帶來了“新”前置倉模式。

為什么說是“新”前置倉模式，因為此前由社區店承擔前置倉的方式雖然看上去更多能、實用，但限于規模，存儲能力有限、儲存手段單一化；而每日優鮮的前置倉不但全部自建物流，而且并不承擔售賣功能，所有的面積都用來儲存和冷凍生鮮。這樣的倉庫，效能和規模都遠超“前店后倉”模式。

如果更深入地解讀每日優鮮的模式，可以說其是“城市分選中心+前置倉”的二級分布式倉儲體系。首先，在華北、華東、華南等地區建立城市分選中心，即大倉，并根據訂單密度在商圈和社區建立前置倉，覆蓋周邊半徑3公里內的地區，采取“冷源+時間冷鏈”的配送方式，保證產品品質和2小時的交付速度。

在那個AI還不發達的時代，精通數學的徐正做了一套供應鏈的數學模型，根據訂單密度、天氣、節假日等因素，計算出不同的補貨系數，快速地從大倉調貨到相應的前置倉。因此，每日優鮮很快就實現了在全國10個核心城市全品類生鮮2小時內送到家的承諾，大部分訂單做到了在1小時內送達，生鮮整體損耗不到1%，達到前面說過的世界一流水平，遠低于我國生鮮行業20%～30%的損耗。

與此同時，每日優鮮強調最大化的集約型運輸（即城市間流動的是大宗商品，而不是一個個的小件），這樣就可以直接使用冷藏貨車運輸，不用像很多傳統生鮮電商那樣，使用泡沫箱、冰袋和冷媒、包材。這不但在規模效應中進一步分攤了履約成本，也給用戶帶來了更好的體驗——畢竟在夏季，其他平臺的很多用戶收到已經化成水的冰袋和變質、變色的商品的概率不算很低，而每日優鮮相當于從冰箱里拿出來直接送到3公里內的用戶手中，產品品質更有保證，且成本可控。

堅持做單獨前置倉而不是倉店合一模式的原因是，徐正發現，選店比選倉的標準高太多。店鋪要考慮人流、商流、服務、美陳（美術陳列）等諸多因素，而且店鋪租金頗高；相反，前置倉只要交通便利、水電設施齊備就行。換句話說，在中國，很難有一個零售商可以短時間內在100個城市里開1萬家店，但可以做到有1萬個前置倉。

徐正還請來了資深市場人許曉輝擔任合伙人兼CMO，許曉輝開啟了每日優鮮在北京、上海的大規模線下投放和用戶端社交化的會員運營。“社交+會員+內容”這種組合的手法，幫助每日優鮮能很好地招攬客戶并提升復購率。

另外，每日優鮮的不同之處在于，當大部分生鮮電商主要還是賣水果，附帶賣一點其他食品時，它就開始了全品類嘗試。2015年上半年推出水果、海鮮，下半年開始做肉類、蔬菜。

這也是徐正的一種觀點。因為有位前輩“大咖”說，生鮮電商如果只是賣水果，每單的價格很難上去，除非客戶專買特別貴的進口水果，因為人們在水果上的消費心智認知不是一次要買幾百元的水果。但是，生鮮SKU一旦做全，每日優鮮就發現，單一消費水果的客戶其實很少，平均算一下，每張訂單的SKU都將近10種，既有“菜籃子”，也有“果籃子”，還有肉類和海鮮等。這樣，每張訂單的客單價就提升到了百元左右，至少能做到基本回收成本。

因此，成立兩年多，每日優鮮憑借“全品類精選+前置倉”的創新模式，已經筑起了自己的“護城河”。2016年，每日優鮮營收年增長近500%，復購率高達80%。易觀智庫2016年11月發布的電商App排行榜顯示，在生鮮電商細分領域，每日優鮮月活（月活躍用戶人數）穩居行業第一，數量接近第二名和第三名的總和。

但是，每日優鮮也有問題和隱患。

第一個問題就是前置倉的效率問題。前置倉的成本低于店面成本，但租在大型社區密集地附近的成本遠高于郊外大型倉庫的成本。所以，有人說：“前置倉看似降低了成本，但其實也增加了成本，全看怎么運營。”

第二個問題是前置倉并不是越多越好。對用戶來說，前置倉多一些當然體驗就好一些，因為送貨速度會快一些。但是，城市消費人群的分布并不是結構化的，類似北京回龍觀這樣的超大社區，當然是建倉的好地方，但有些地方建了倉，營收卻不足以覆蓋成本。這種不斷調整選址的反復優化，是很消耗成本的。

第三個問題是融資的速度趕不上“燒錢”的速度。因此，每日優鮮腦洞大開地提出“加盟倉”。換言之，每日優鮮宣布招募微倉合伙人，宣稱“不需要大量資金，站點設備由公司提供，合伙人主要承擔人力成本和管理成本”。

事實證明，這有點像便利店模式，因為合伙人的收益和每日優鮮的收入正相關性不強，所以很多倉庫的管理水平也較低，被媒體頻頻爆出倉管混亂，如水果變色才下架、蔬菜送達前可能已經在常溫狀態下放了一周等。主流媒體，如《人民日報》也曾多次披露這類問題，可見全品類、密布倉和沒有跟上來的管理，已經成了發展的瓶頸。

盡管如此，每日優鮮仍是除天貓和京東兩大巨頭外第一個全部“自建物流+倉儲”，并上馬全品類SKU的“第三巨頭”。為了支持大規模的全面鋪開的打法，在融資道路上，每日優鮮的速度也不慢，其融資能力在生鮮電商界乃至電商界都是非常強大的。眾多一線基金，如高盛中國、騰訊、老虎基金、聯想都參與其中，公開的融資輪次高達兩位數，累計融資金額也以10億美元計。

拼好貨：拼多多的前體

2015年，生鮮電商還殺入了一位重要玩家，那就是黃崢和他的拼好貨——一個基于社交網絡做起來的電商公司，首先切入的品類是生鮮。

這不是黃崢第一次創業。2010年，他在段永平的投資下創建了3C電商歐酷網，希望能打敗京東。但2年后，它與京東的差距越拉越大，黃崢不得不把公司賣給了自己的谷歌前同事郭去疾。

在創辦拼好貨之前，黃崢接連創辦了電商代運營公司樂其和社交游戲公司尋夢，都有利潤但利潤都不大。黃崢還是想著，自己有沒有機會再造一個京東。

在2015年年底接受“新經濟100人”李志剛的采訪時，黃崢一再比較他的拼好貨與京東的不同。

黃崢不希望做標品，因為離京東越近“死”得越快：“京東（和我們）是相反的，它是搜索，我們不是。京東追求貨品移動成本最低、效率最高，在一定程度上拼好貨不再追求貨品移動的成本和效率，而是購物體驗。我們創造了一個不一樣的用戶場景，就是線下已存在的享受購物。它做標品，我做非標品。它試圖做一個品類的生意，我們試圖做人的生意。我們之間最大的區別是，拼好貨試圖尋找京東缺失的東西。”

黃崢選擇從生鮮切入，也考慮過京東會怎么做：“京東也投資了天天果園，也做生鮮，我們每天都會遇到它。但是切入的維度不一樣，京東冷冰冰地追求效率，我們則追求溫情和樂趣。購物體驗不一樣，你不能既是硬漢又是溫柔女人。”

京東以男性用戶為主，拼好貨的核心用戶是中產階級，80%用戶是女性。以前的垂直電商按照商品品類，可分為生鮮、母嬰、服裝等。黃崢的觀點是，垂直電商是圍繞特定人群展開的，要圍繞這群人來創造更美好的生活，優化這群人的購物場景和體驗，優化這群人購買商品的性價比，滿足這群人的生活和品位。

黃崢的認知是，國民生活開始富足起來，但品質生活的供給不足。尤其是，大量二三線城市的消費者已經知道什么是好的，智能手機的普及也改變了人們的時間分配和瀏覽方式，進一步激發了這些人的購買欲望。

在PC端，所有的信息聚合在一個中心點——搜索網站，谷歌和百度由此壟斷流量，獲得了高額的利潤。但是在移動端，互聯網的信息傳播方式變了，社交網絡里人與人的接觸越來越容易，而通過搜索來尋找同質化的一群人是“不靠譜”的。如何利用人和人之間的關系進行傳播，正是黃崢他們琢磨的問題。最終，他們想到了拼團的方式：拼好貨告訴你有一款性價比高、好吃的水果，如果你湊滿3個人或者5個人，就能以較低的價格買下它。

消費者想買到便宜的東西，就要幫拼好貨做社會化營銷。拼好貨30%的成本優勢緣于消費者做的營銷幫助它們節省了成本。

有些人不知道自己想要什么，他們可能很有錢，但潛意識里依賴別人的推薦或者暗示，認為周圍親戚喜歡買的東西就是好東西。以前缺乏溝通場景，現在就構建溝通場景，不僅能吸引新用戶，還能激發老用戶的消費。

與每日優鮮一樣，拼好貨一開始也只是一個微信服務號，從水果市場買來一箱水果，分成3份，做3人團，用戶要么一箱買走，要么不買，這樣，就沒那么浪費庫存了。最初，由拼好貨及兄弟關聯公司樂其、尋夢的100多名員工和他們的親朋們轉發，接著又花了幾萬元找杭州本地的微信公眾號發文章、導流量，算下來每個用戶的成本是2元。有了種子用戶后，就不再在微信公眾號上投放廣告，而是基于這些用戶做裂變。

拼好貨發展神速。2015年3月28日拼好貨封測，4月10日上線，5月1日達到5000單。“五一”小長假是轉折點，過后日均訂單達1萬單。

2015年6月，拼好貨做荔枝拼團，結果第一天就收到了20萬單。當時拼好貨只在嘉興設倉，這個量遠遠超過了倉庫承受能力。由于拼好貨希望把量做上去，就沒有叫停，只告訴用戶會晚一點發貨。

結果，他們花了一星期才將貨發完，很多用戶收到的荔枝是爛的，退款申請紛紛到來。微信服務號里的退款功能也沒準備好，申請退款的用戶多了，不知道哪個地方就卡住了，錢退不回去。拼好貨趕緊發公告說：“我們不是騙子，一定會退款。”

黃崢半夜給自己旗下樂其的CEO丁力打電話，請他全職負責拼好貨的物流。為了批量發貨，工程師現場開發軟件。這家不到100人的公司，將整個嘉興能用的臨時工都用上了，還用好幾輛大巴從上海拉人過來。當時剛好在端午節前，但倉庫將粽子停發3天，全部發拼好貨的水果。

經過這一波折，訂單量跌落到每月2萬單。

荔枝事件的關鍵問題是前端運營和后端倉配沒有對接好。第一天20萬單已經爆倉了，結果第二天又涌進來十幾萬單，第三天緊急叫停后實際履約40萬單。而倉庫的一天最大履約量是8萬單，第三方配送的最大履約量是10萬單，事實上每個環節的實際履約能力都更小。

丁力全面接手拼好貨物流之后，花了將近1個月的時間讓嘉興的倉庫正常運轉，并在接下來兩個月里開了10個倉庫，多數倉庫從確定選址到啟用都控制在3周以內。8月底，拼好貨擁有了6個區域中心。這一年年底，拼好貨在全國20個城市設倉。

吃過這次虧后，拼多多當時的技術負責人、現在的CEO陳磊搞了套預測系統，使拼好貨提前兩天采購。用戶下訂單的時候，水果正在從產區到倉庫的路上。運水果的汽車停在倉庫前，這頭卸貨，那頭就分揀包裝，五六個小時后，水果就分揀配送出去，基本上第二天就能到。從理論上來說，拼好貨希望的是水果永遠在路上，無須入庫。最開始拼好貨的預測還不那么準，有時候會出現訂單量超過采購量的情況，一超量就得下架，將已經收到的錢退掉。

生鮮電商有兩大難題，一是上游產品規模化、標準化生產水平低，二是基礎設施冷鏈，尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。黃崢認為，現代流通渠道強調批量化、標準化售賣，流通在倒逼著產業鏈上游的生產標準化、集約化。在移動互聯網時代，理論上存在空間的多對多匹配。同時，如果在流通環節減少時間，很多生鮮也就不需要冷鏈了，如蘋果、橙子。

拼好貨的做法是轉向產地采購，聯合創始人達達帶著團隊每天奔波在田間地頭。這樣做有很多結構性優勢：第一，水果品質更好，自然熟，不需要提前1個月摘下來放在冷庫里；第二，采購成本更低。

在選品上，本來生活網和百果園是做100分的水果。但拼好貨不做100分的水果，因為整個市場上只有10%的水果是100分的，其價格是70分水果價格的兩三倍。拼好貨也不做50分的水果——水果店里10元3斤的橘子它不做，這種就是50分水果。拼好貨做的是70分的水果，定70分的價格，形成性價比優勢。

不過，黃崢沒有把企業直接定位為一家生鮮電商。2015年9月，平臺型的拼多多上線了，到這一年年底，日均單量就達到三四十萬單，與拼好貨接近。2016年開春，拼好貨并入拼多多，成為拼多多的一個頻道，拼多多也就此告別生鮮江湖，殺入了更廣闊的電商平臺。

很多人沒有想到的是，生鮮電商乃至社交電商的下半場，將會以一種前所有為的形式展開。