需求側競爭優勢：客戶鎖定

在位企業若要享有市場需求側的競爭優勢，就必須能夠獲得競爭對手無法企及的客戶。傳統意義上樹立高質量形象和企業聲譽的廣告本身并不足以提供上述優勢。如果另一家企業有同樣的機會建立和維護一個品牌，那么在位企業沒有任何競爭優勢，也無法通過進入壁壘來阻止潛在新進入者進入市場。

需求側的競爭優勢需要客戶在某種程度上被在位企業鎖定。這種鎖定給予了在位企業有利的地位。在很多年前的香煙廣告里（那時還有香煙廣告），煙民宣稱他們“寧可抗爭也決不換牌子”。每個企業都希望能擁有這么忠誠的客戶。

對于新進入者而言，它們可能無法將忠誠的客戶從在位企業那里挖走。但它們可以大幅降價甚至贈送產品吸引人們試用。它們可以將自己的產品與其他產品捆綁銷售以增加吸引力。但是客戶鎖定依然構成一種競爭優勢，因為新進入者無法在相同的條件下像在位企業一樣吸引客戶。

除非新進入者能夠找到某種方法，以大大低于在位企業的成本生產產品或提供服務。但這不太可能，否則它們制定的價格或達成的銷量都不會有利可圖，因此也不可持續。在位企業有競爭優勢，是因為它們能夠做到挑戰者無法做到的事情：將產品以一定的利潤賣給被鎖定的忠誠客戶。

客戶被商家鎖定主要有三個原因。

習慣

吸煙會上癮，而購買特定品牌的商品是一種習慣。當客戶經常購買同一品牌的商品，形成了既難以理解又不易破壞的忠誠時，這種習慣就形成了客戶鎖定。盡管在煙癮難耐時，煙民會抽其他品牌的香煙作為替代品，但在正常情況下，他們一定忠于自己喜歡的品牌，這就是上癮的結果。

汽水消費者也對自己喜歡的品牌很忠誠。對于通常只喝咖啡、茶或水的人來說，可口可樂和百事可樂的味道差不多。但是，可口可樂和百事可樂有各自的擁戴者，而且對于自己的選擇都相當忠誠。20世紀80年代，可口可樂決定調整配方，增加可樂的甜度，以期挽回流失的年輕消費者，并阻止不夠忠誠的消費者轉向百事可樂?？煽诳蓸穼οM者進行了口味測試，在確信新口味獲得了更多支持后，才改變了配方。但當該企業推出新可樂并將傳統可口可樂下架之后，可口可樂的忠實消費者怒不可遏。在猶豫幾個月之后，該企業撤回了之前的決定，重新將原來的可口可樂樹立為旗艦品牌，從而幸運地擺脫了自己惹出的麻煩。從這個故事中我們得到一個教訓：千萬不要得罪忠實客戶（消費者）。

由于尚不清楚的原因，啤酒消費者并不具備上述忠誠度。那些通常在家里和本地餐廳喝百威和庫爾斯啤酒的人，在墨西哥餐廳就想嘗試科羅娜或多瑟瑰啤酒，而在中餐館則會選擇青島啤酒。這也許解釋了為什么百威英博投資購買了青島啤酒的股份。然而，對于可樂消費者而言，他們從不會想嘗試“長城可樂”或者類似的當地本土可樂品牌。

當購買行為足夠頻繁并且實際上是自動進行的時候，習慣就成功地鎖定了客戶。我們更多地在超市而不是汽車經銷商或電腦賣場觀察到這樣的行為。大多數人樂于購買新品牌的汽車。事實上，他們曾經擁有一輛雪佛蘭或寶馬轎車，并不意味著他們不會去試駕福特或者雷克薩斯轎車。

無論是個人計算機消費者還是IT經理，在采購硬件的時候都會根據價格、性能和可靠性進行選擇，而不太在乎他們現在電腦的品牌是IBM、戴爾還是惠普。他們確實需要考慮與當前軟件的兼容性問題，不過這是轉換成本的問題，不意味著他們被習慣鎖定。

習慣通常是局部的，這表現在它只和企業的某個產品而非全部產品相關。佳潔士牙膏的忠實消費者并不一定會經常使用汰漬洗衣粉或者寶潔旗下的其他產品。

轉換成本

當客戶需要花費大量的時間、金錢和精力才能更換供應商時，他們實際上已經被現有供應商鎖定了。在計算機時代，軟件是我們最容易想到的高轉換成本產品。更換軟件的轉換成本令人望而卻步：不僅要重新編寫自有或商業代碼，還要重新培訓軟件的使用者。

除了要花費必要的額外金錢與時間，更換任何新軟件都可能提高出錯率。當涉及軟件的功能對企業的運營十分關鍵時，如訂單輸入、收貨、開發票、發貨、記錄檔案或銀行交易，除非面臨系統崩潰導致的業務中斷風險，幾乎沒有企業愿意放棄現有軟件，即使新軟件能夠極大地提升效率。

這種轉換成本由于網絡效應變得越加沉重。如果你的軟件必須與別人兼容，那么只要別人不換軟件，你就很難更換軟件，即使新軟件在某些方面性能更為優越。為了確?？沙掷m的兼容性，更換軟件的成本變得更高，而且一旦新軟件無法很好地與現有軟件兼容，就可能會造成災難性的后果。

不過，軟件并非客戶轉換成本巨大，進而讓在位企業比潛在新進入者更具優勢的唯一產品或服務。只要供應商必須花費很多時間和精力理解新客戶需求的方方面面，那么對于客戶而言就一定存在轉換成本。客戶不得不提供這些信息，供應商也有壓力去理解與掌握。這正是客戶不輕易換律師的原因之一。同樣的道理，習慣開某種藥的醫生可能不愿意換成另一種不太熟悉的新藥，哪怕新藥相關信息充分，銷售代表勤勉盡責。

標準化，尤其當不是專利標準的時候，是降低轉換成本的方法。這也是客戶喜歡標準化產品的原因。在IBM的輝煌時代，它的大型機產品由自家組件裝配而成，運行IBM自己的操作系統，使用IBM自己的應用程序，甚至從IBM租賃使用。雖然從一臺IBM計算機換到另一臺是困難的，但是完全轉換到一個IBM之外的全新體系卻是極其危險和艱巨的。在其他企業開始提供兼容的外圍設備、應用程序和融資支持之后，轉換變得簡單了一些。由于IBM在個人計算機上的設計決策，新進企業找到了將開放標準構建進計算機系統的辦法，并實現了計算機之間的連接，在此之后整個IBM大廈便開始瓦解。

更換信用卡要謹慎，因為在獲得新的信用卡之前必須先償還舊信用卡的欠款余額。后來，信用卡發卡機構開始提供預批準并鼓勵客戶將舊信用卡的欠款余額轉到新的信用卡。由于客戶在更換信用卡上的轉換成本降低甚至完全消除了，信用卡發卡機構之間的競爭加劇了。

搜尋成本

當尋找可接受的替代品或服務代價高昂時，客戶就被綁定在現有的供應商上了。如果客戶需要的是一臺新冰箱，那么搜尋成本幾乎可以忽略不計，因為關于競爭性產品的信息與評價唾手可得。但對于很多人來說，尋找新的醫生[1]不僅僅是找到醫生的聯系方式那么簡單。潛在患者沒有獲得所需信息的現成渠道，而考慮到醫患關系里患者的隱私問題，除了個人親自體驗，別無其他選擇。

當產品或服務非常復雜、個性化，且對客戶十分重要時，較高的搜尋成本是一個不可忽視的問題。具體來說，汽車保險基本上是標準化產品，以多大的成本獲得多少保險保障都是明確的，而且美國各州政府的相關法規還使得投保人減少了對保險公司可靠性的擔心。相反，房屋所有權保險則更為復雜，涉及不同的保險保障范圍、免賠額、包含或排除條款、保險公司信譽及其歷史理賠記錄和其他一系列問題。

這一切細節都使人們傾向于避免改變。只有那些對其保險公司的保費或服務水平非常不滿意的房屋所有者才會愿意承受這些麻煩去尋找替代的保險產品，尤其是在選擇一家不夠格的保險公司可能會招致很大損失的情況下更是如此。在這個例子里，服務客戶的可能是保險經紀人而非承保的保險公司，所以經紀人由于高昂的轉換成本而享有客戶鎖定帶來的收益。

對于企業而言，其產品或服務越專業化和個性化，其客戶尋找替代品的搜尋成本就越高。專業服務就屬于這一范疇，其涉及大量人與人之間的溝通交流。復雜的制造與倉儲系統在專業化和個性化程度上也很高。哪怕不是完全滿意，改進現有供應商的服務或繼續和現有律師事務所合作仍然是較好的選擇，尋找更好的替代者既會耗費不菲的成本又有潛在的風險。這就是許多企業為了避免受到單一供應商的牽制，與多家供應商和專業服務機構保持關系的原因。

總而言之，習慣、轉換成本和搜尋成本創造了需求側的競爭優勢。與供給側或成本方面的競爭優勢相比，需求側的競爭優勢更為普遍和強大。不過即使是需求側的競爭優勢，也會隨著時間流逝而消失殆盡。新的客戶與任何企業都沒有聯系，可以被任何企業獲得；現在被鎖定的客戶最終都會離開，他們可能搬家了、成熟了，抑或是離開人世。在青少年消費品市場上，現有的消費者會不可避免地長大成人，而新一代青少年，也就是之前的兒童，則不屬于任何品牌。這一過程隨著生命周期不斷重復，給客戶鎖定的持續時間加上了一個自然的期限。就像我們看到的，即使是可口可樂，也在百事可樂發掘了“百事一代”之后損失了大量消費者。少有像亨氏番茄醬這樣從代代相傳的食用習慣中長期獲益的老牌產品。

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[1]這里指美國的家庭醫生，主要在基層提供預防保健、常見多發病診療和轉診、病人康復和慢性病管理、健康管理等一體化的基礎非?？漆t療服務。一般來說，家庭醫生是掌握患者情況最多的。美國的家庭醫生通常開診所獨立執業，也有規?；娜后w執業形式?！g者注