10　舊的新概念

做電子商務，標準產品單位（SPU[26]）、庫存保有單位（SKU[27]）、商品這三個詞，要是分不清都不好意思跟別人打招呼，它們是導購的底層產品支撐，支撐了前臺用戶看到更好的導購內容。那么我們先來看看SPU吧。

天貓平臺把后臺類目的屬性又做了很多細分，有一種屬性叫“關鍵屬性”，像服裝的話，品牌和貨號，這兩個屬性值組合起來，能夠形成一個唯一確定的產品——SPU。SPU相當于標準化的產品，通過關鍵屬性的確定，就確定一個SPU，比如蘋果的iPhone 5s就是一個SPU。

當時淘寶的管理團隊設想得很簡單，淘寶平臺可能有很多非標準化的商品，但是作為一個B2C平臺，最好所有的商品都是標準化的，這樣方便工作人員管理。所以，應該盡可能地讓所有商品都對應一個SPU。雖然服裝是各種各樣的，但是從廠商這里出來，有不同的款式、型號，這些都是可以標準化的，肯定也是有SPU的。某款衣服，廠商沒生產過檸檬黃色，就不應該有賣家在賣這個顏色。所有的商品都有對應的SPU，意味著基本信息都有了，這個SPU定義下來以后，比方說買家知道了一雙鞋，品牌是耐克、貨號是12345，這就是唯一的SPU。其他屬性值都是由這個SPU確定的，不會因為賣家變化而變化，它是固定的、標準化的。

一個SPU可以對應很多商品，好比一雙耐克球鞋，貨號12345，有五個商家在賣，那就是五個商品，商品與SPU的區別在于它和賣家有關。夾在SPU與SKU之間的商品，是B2C平臺特有的概念，如果是獨立的B2C，一個SPU不存在多個賣家賣的情況，直接細分為SKU就可以了。

為了解釋SKU，我們得看看“銷售屬性”的概念是怎么提出的，看似復雜的體系里，一個又一個概念的提出，都是為了解決實際的業務問題。

以前，買家在買一件衣服時，需要給商家備注說，我要“黑色”“XL號”的衣服。而賣家發一個寶貝，也只能發諸如李寧牌、56789貨號的衣服，發一件上去，上面有好幾種顏色，好幾個尺碼，但是庫存只有一個，把所有的尺碼庫存都合在一起。庫存都是合在一起的，事實上黑色大號只有10件衣服了，但是因為總庫存是100件，這個時候如果有12個用戶買了黑色大號，后面兩個就沒有庫存，沒辦法賣了。

這其實是庫存管理的概念在現實場景下的應用，在成交量不大的時候這些都好解決，賣方可以說：“對不起，我們沒有庫存了，其他尺碼的還有存貨，可以考慮換一個尺碼，或者申請退款。”但是在B2C平臺要自主購物的話，這是不能解決的。所以，要繼續對商品進行分類細化，于是提出了銷售屬性的概念。本來，這在線下是一個很正常的分類法，但2007年的淘寶產品經理們沒有什么線下經驗，所以當時想了一個叫“最小購買單位”的概念，后來我們發現，它跟線下的SKU其實是一回事。

當時我們的選擇是希望把SKU盡量做簡單，我們認為iPhone手機不管是白色款的還是黑色款的，因為跟SPU只是一個屬性上的差別，而不是本質上的差別，所以就沒有把它們當作兩個SPU。顏色、尺碼等就成了后來的銷售屬性。

2012年年初，天貓又提出了SPU的SKU化，簡單說就是把經過銷售屬性細分的SKU當作SPU來管理，從而使得SPU與線下庫存管理一致。

最后，我們還要提一下“商品屬性”的概念，有一些屬性，比如新舊程度、保修方式、附加服務等，跟SKU、SPU都沒關系。舉個例子，對于買手機的人來說，只要在中國買手機，就有保修，但是保修也存在著區別，有的手機是全國聯保的，而另外一些手機只提供店鋪保修。這個屬性就屬于商品屬性，既跟SPU沒有關系，也跟SKU沒有關系，和特定的商品及其背后的賣家有關。雖然只有很少的屬性是商品屬性，但我們提出這個概念，這樣整個商品體系相對就比較完整。

好了，天貓平臺比較特別的新東西就講得差不多了。而難以大改問題的淘寶平臺又怎么樣了呢？隨著時間的流逝，淘寶平臺存在的問題越來越突出。

在產品上、業務上，天貓都做了很多創新，但是，成交量沒有做起來，當時是每天200萬元，直到第一任總經理離職時，每天的成交量也不到400萬元，基本上沒多大的增長，這是為什么？當時的天貓是一個獨立網站，沒有足夠的商品吸引買家，而沒有買家就沒有成交的操作，成交量就一直難以有較大的提升。淘寶商城本來是淘寶內部相對獨立的一個事業部，這個事業部不到一年就解散了，招商團隊的人員重新回歸原來的招商崗位，運營團隊的人員重新回歸原來的運營崗位，都回到淘寶去了。

差不多過了三個月，公司覺得不能就這么放棄B2C，就開始復盤當時失敗的原因，得出的結論——天貓在獨立發展，沒有辦法充分享受淘寶現有的優勢——用戶和流量。當時基于這個結論，高層就決定要把天貓和淘寶合并起來，主要指商品、交易等底層系統。阿堅是整個過程中參與最多的產品經理，2007年他把天貓搭建起來，2009年又將其和淘寶合并。

整個2009年，產品經理都在合并天貓和淘寶。但是當時有兩種選擇，第一種，也是最初的想法，是把天貓的數據遷回淘寶。第二種，是阿堅的建議，說這樣拆掉太可惜了，能不能把淘寶的底層系統升級成天貓這樣，然后再合并數據。前者三個月就夠了，而后者可能需要半年。當時爭議很大，有的人支持第一種方案，有的人支持第二種方案，最后做了關鍵決定的是老陸——鐵木真[28]。

以下為阿堅口述內容：

老陸剛來淘寶不久，有一次我跟他開會，他在那里提一些建議，感覺老陸什么都不懂似的，心里說這個CEO是不是不靠譜。但當我聽到老陸說“商城這么好的體驗，怎么能放棄掉”時，我的看法就完全改變了。老陸在關鍵的時候，作為一個CEO，做了一個關鍵的選擇。CEO要做的最重要的事情就是在關鍵時刻做關鍵決定，我立馬就覺得他是個非常合格的CEO。BC整合就是把商城（賣家多為企業，內部簡稱為B）這套體系搬到淘寶（賣家多為個人，內部簡稱為C），也就是那一年淘寶最大的項目——五彩石（后面還會多次提到這個項目）。

這個體系搭好以后，整個淘寶體系基本沒變過，哪怕是2011年6月，淘寶與天貓在組織結構上分離。還有一些值得說的事情，我們接下來聊一聊。

有很多年，天貓是要求賣家在發布商品的時候，必須將這個商品歸屬于一個已有的SPU下，所以當這個SPU還不存在或者賣家找不到的時候，就會要求賣家中斷商品發布流程，先去發布SPU。這個問題困擾了賣家很多年，直到2011年才允許賣家發布不屬于任何SPU的商品。

其實，這背后不是技術上能不能解決，而是平臺方對B2C平臺的管理尺度問題，是松還是緊，度在哪里的問題，這是管理團隊一直在考量的。現在看來，之前的設想過于理想化了，體系過于死板，賣家發布商品不應該有這么多約束。作為平臺方來說，雖然管理商品應該盡可能標準化，但不應該把所有東西都強加給賣家。

早期，平臺方的設想很簡單，一個蘋果手機要有商品質檢，必須要有SPU。我們信任每一個商家發布的SPU都是正確的，一個SPU發布過以后，其他商家就不需要再發，直接使用已有的SPU即可。所以說意味著第一個上架iPhone 5s的商家，必須先發布一個SPU，而之后想要售賣iPhone 5s的賣家就只需要在這個SPU下添加商品即可。

允許賣家發布SPU，事實上對于服飾這種非標準化類目來說，基本上就變成每上架一個商品都要發布一個SPU。這就給賣家帶去了巨大的工作量，十分的麻煩。因此，后來產品經理將這兩個過程合并起來，賣家在上架商品時，系統會去判斷有沒有這個SPU：有這個SPU的話，就可以直接上架商品；如果沒有SPU，系統就根據商品信息自動生成一個相應的SPU。

這里面還有個插曲，在“先發SPU后發商品”的一段時間里，我們發現有的商家實在不靠譜，發的SPU錯誤百出，于是在部分類目還提出了“信任商家”的概念，即把部分優秀的商家識別出來打標，只有這些商家可以發SPU。這原本是為了提高SPU的輸入準確性，但卻導致了更麻煩的問題——由于信任商家尚未發布一些SPU，非信任商家有可能上架不了部分商品。

這依舊是個控制尺度的問題，最后再說說對商品分類的深入思考。我們一直說，商品管理的核心就是分類，那么廣義上講，商家、垂直市場等也是區分維度。

不過垂直市場不是簡單的分類，它是基于商品的特征，在分類無法提供的信息上進行了區分，那就是服務。如果你只是把手機劃出來，這個手機垂直市場如果跟其他品類沒有任何區別，其實沒必要叫垂直市場，叫手機類目就可以了。只有當手機商品本身還有其他服務特征的時候，我們才需要搭一個垂直市場，比如延長保修。

類似的消保服務也是差不多的概念。比如消保服務是跨類目的，“假一賠三”可能只針對化妝品。

對整個淘寶商品體系最熟悉的產品經理們認為，商品體系最大的缺陷就是非常僵化。一個體系太嚴謹了不一定是好事，它會很難有新東西涌現出來，沒法進化。淘寶其實是一個平臺，需要有序的百花齊放。

這個思路也催生了淘寶內部從2012年開始提的第五代商品管理，它的關鍵詞有：搜索、標簽化、場景化。不過，這是編寫本書時最新發生的事情，大家都看不清。未來路在何方，是各位產品經理自己走出來的，我們拭目以待。

整個商品管理的發展方向，大家覺得有一種可能，就是搜索，賣家自由地發布商品，然后用強大的搜索引擎來承擔商品分類和管理的職責。接下來，我們就一起聊聊淘寶的搜索。