序二

過去20多年我經歷過多個行業、多個業務領域的轉型。2015年，我開始做私人董事會領教，累計輔導帶教了50多位民營企業家，主要集中在5億～100億元規模的企業。我還長期深度輔導帶教一些上市公司的董事長和上百位高管，如今已步入第六個年頭。

在這些個人經歷和帶教經歷中，我發現，每個企業在各種業務問題的背后，都是組織的問題；而組織問題的背后，是人才管理的問題；人才管理問題的背后，則是從上到下的領導力問題。

這些問題首先表現在，管理者對自己缺乏客觀清晰的認識，從而無法客觀管理自己。企業的高管們首先是普遍表現出“迷之自信”，僅憑職務高低、權力大小決定事情的對錯。這其中有很多是因內心自卑、缺乏安全感引起的假自信，甚至自大自負、剛愎自用、不尊重專業、聽不到真實的聲音。其次是不能做到真正全面客觀地了解他人，無法影響并管理他人的內心，只是領導意志的灌輸與強壓。我看過很多企業家和高層管理者的個性測評數據，用于做事的執行力與戰略思維普遍是強項，但用于帶人的影響力普遍是弱項。

很多民營企業家在這種既缺乏自我認知，又缺乏對他人了解的情況下，對組織和人才管理還處在“團伙”的階段，這其中又存在以下三個突出現象。

第一，根據個人喜好招募人才

在對外招聘人才時，從老板開始的各級管理者，都是依據個人內心的喜好標準來評價人才，對公司、部門和崗位需要何種人才沒有清晰的標準，人力資源部門基本起不到專業作用，只是落實領導安排的各種人事處理手續。

老板招人時可能就因候選人的某一句話、某一個行為、某一個資源或某一個知名企業背書，就馬上錄用并安排在高層管理崗位上。管理者加入公司后，不知道老板到底要干什么事情，企業也不知道未來想讓他干什么事情。有的還張冠李戴、“亂點鴛鴦譜”，本來是想招來做人力資源的，錄用后卻安排去做供應鏈了。

這種混亂的人才招募工作，會導致進入公司的新人很難在崗位上做出成績，其結果就出現兩個現象：要么有能力的人受不了這種混亂的情況，來了又走了；要么沒有能力的人憑著會討好老板而留下來了。

第二，憑借個人印象管理人才

很多老板對企業內的人的管理，也都是基于印象的籠統評價，沒有對個人能力和績效的客觀評估。比如，有一位老板特別喜歡他的其中一名高管，認為其能力很強，不斷讓其晉級。當該高管被派去獨立管理新業務時，卻虧損嚴重，后來通過專業測評和評估顯示其執行力和其他很多項能力都很弱。老板認為的執行力是聽話、速度快、強勢、會罵人，但這些特點并不能把事情干成。

我看過很多企業的績效考核，指標一大堆，但并沒有聚焦驅動業績的戰略重點，考核內容缺乏量化的硬數據，與企業未來戰略脫節，后臺體系非常過程化、事務化，與一線經營成果脫節，偏管理過程、事務與控制，而缺乏服務經營創造價值結果。

到年底考核的時候，也不看績效表現與目標的真實差距，靠老板印象、感覺排出ABCD。處于“團伙”階段的老板，特別喜歡這種評估方式，年終獎也是根據個人印象、感覺在年末以私下“一對一”發紅包的方式來給予，認為這樣才能達到讓下屬聽話和忠誠于老板個人。當企業規模擴大以后，老板自身的這些管人與用人的觀念和行為就成為企業成長的障礙。

第三，通過加薪晉級獎勵人才

很多民企管理者提拔下屬的目的都是加薪或平衡。企業沒有對人才進行過評估，相當于所有人不用培訓、練習。

很多企業領導一大堆，其官銜都很大，但大部分都是不勝任的。這印證了“彼得原理”所描述的，雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位，最終企業里大量充斥著不完全勝任崗位的領導。在這種情況下，每層管理者只能“降維使用”：總經理做副總甚至總監的事情，總監做經理甚至員工的事情，經理基本上就是一個業務骨干。

這樣的企業只有基于名片職務的人才梯隊，而沒有拉姆·查蘭提出的基于勝任力基礎上的真正“領導力梯隊”。這種管理錯誤的現象，還會導致企業管理的“帕金森定律”：二流上司造就三流下屬，一個人浮于事、互相扯皮、效率低下的領導體系就形成了。

所有這些問題，其實都只是一個表象。這些問題背后的根源，在于企業家和管理者的用人不當。為了幫助民企老板解決這些問題，近五年來，我花了很多時間去研究、思考如何去真正認識人才，如何打造高績效的高管團隊，如何打造領導梯隊形成可持續成長的企業，并幫助企業一把手突破個人的領導力。

在此期間我應用過十幾種測評管理工具，它們各有特點。一次偶然的機會我接觸學習了夏勇軍老師的“領導力覺醒”課程和CPI （Comprehensive Personality Inventory，全面個性測評）工具認證。然后我開始在輔導帶教中應用，感覺簡單實用，對企業的管理者很有價值。主要體現在以下幾個方面：

一是全面地對人才進行評估，除了39個維度的分析，還可以兩兩組合，有很多變化，可以很細致地分析每個人的個性特質。

二是人崗匹配的基本思想，可以把測評結果和各種不同的崗位進行關聯分析，看到不同行業、企業、團隊和崗位對人才的差異化要求。三是評估結果的量化，不僅可以用于發展人才和團隊，還可以用于橫向比較，輔助對人才的選拔和盤點。

四是在測評基礎之上，幫助企業家和管理者深入了解自我，結合對崗位的分析找到自己的優勢和差距，并引導他們思考管理的根本目的、發展的有效手段，促成個人行為由內而外地改變。

當今世界，危機四伏、動蕩不定，商業格局充滿變化。社會對企業的要求越來越高，企業對個人的要求也越來越高，在這樣的環境下，那些能夠不斷審視自我與環境、持續學習和進步的人，才能迎接挑戰，脫穎而出。

當然除了企業家和高管的問題，企業里的每個人也都同樣面臨著挑戰，無論從事何種崗位，都需要不斷地成長。而在這個過程中，個人是否清晰了解自己的特點、優勢和不足，是否能夠審時度勢、了解企業和崗位對自己的要求并有清晰的方向，是否能夠采取行之有效的行動并實現真正的能力素質提升，這三方面的問題影響了個人的成長力水平，決定了個人可以成長的速度和高度。

《成長力覺醒》是一本自我探索的引導書，它尊重每個人的獨特性，期望每個人都能獲得職業的幸福。雖然這一主題是人文的，但書中使用了大量的推理，介紹了一些非常專業的心理學概念，乍看似乎與個人發展沒有關系，但讀完之后才會更加清晰地認識自己，更加了解自己的發展方向。

希望每位讀者都能獲得覺醒自我的成長力！

王泉庚，領教工坊領教，時朗企業發展（上海）有限公司董事長，多家港股和A股大型上市公司首席戰略與組織導師，美特斯邦威原董事總裁，好孩子（中國）商貿集團原執行董事。