巖田さんが社長になるまで。

高中時代，遇到能編程的計算器

高中時代，個人計算機一詞尚未誕生，而那時，我遇到了“能編程的計算器”。上課時用它編寫游戲，與鄰座的同學一起玩，回想起來，那就是我與游戲和程序最初的相遇。

那個計算器是惠普公司生產的，據說阿波羅—聯盟測試計劃的宇航員正是用它進行通信天線角度的運算。當時，計算器價格非常昂貴，刷盤子打工賺的錢只夠買半個，另一半是父親掏的腰包。

我把那個計算器研究得徹徹底底。那時市面上當然還沒有專門的雜志，也沒有人指導，總而言之只能自己琢磨。經過反復試錯，我逐步發現：“啊，原來它還能拓展出這么多用法。”

如今回想起來，那個計算器真的很特別，它沒有“=”鍵。比方說，如果要計算1加2，得先按“1”再按“ENTER”鍵；接著按“2”，最后按“+”。和日語的語法一樣：“1和2相加，3和4相乘，12除去，結果得幾？”按照這種邏輯輸入。但單是沒有“=”鍵，一般人就不會想使用了吧？能靈活操作這樣的工具，令當年的我格外開心。

就這樣，我制作了一款游戲，然后把成品寄給了惠普公司的日本代理店。聽說對方十分驚訝，想不到“札幌竟然出了這么一個高中生”。放到今天，就好比任天堂收到不知從何方而來的高中生自主制作的游戲，完成度幾乎達到明天就能發售的水準，肯定會讓人大吃一驚。但當時，我對自己做的事情具有什么價值毫無概念（笑）。

后來，大約在我埋頭研究計算器兩年之后，蘋果公司的計算機上市了。

因為有著這樣一番來龍去脈，我在接觸到初期的計算機后不久，就不再對它抱有幻想。計算機并不是什么都做得到的夢幻般的萬能機器。換言之，計算機擅長的事情是什么，不擅長的事情是什么，對于這一點，從高中時代起我就已經了然于胸。

此外，那時有個對我制作的計算器游戲興致勃勃的朋友，他正巧就坐在我的鄰座。這一點也至關重要。

我那個朋友是個很有趣的家伙……怎么說呢，他能欣賞我做的東西，對我而言，他是彌足珍貴的第一位客人、第一號用戶。

人呢，終究需要有能贊賞自己所做的事情的人，否則就無法邁向更高的臺階。因此，高中時代與他相遇對我的人生有著非常積極的影響。

大學時代，在電腦賣場遇見的伙伴們

大學一年級，那是1978年。那一年，池袋的西武百貨開設了全日本第一家個人電腦專柜。每逢周末我都要去逛一逛。

那時的電腦賣場，有很多人整天坐在電腦前面編寫程序。畢竟，個人電腦可不是一般人買得起的。

當時我用考上大學得到的紅包，加上存款，還有貸款，總算買下了屬于自己的電腦。那是康懋達公司生產的“PET”型家用電腦。

電腦賣場就在池袋西武百貨，于是我帶著自己編的程序去了那里。高中時代和我一起玩計算器游戲的朋友們去了不同的大學，所以那個時候，我正是沒有伙伴的狀態。

大概是抱著“想把自己做的東西拿給別人看”的心情吧。只要到池袋西武百貨去，那里總是聚集著一群同好，有很多能分享的人。

正是在那個賣場，我遇見了人生中幾個最重要的人物。首先是一位日后給我許多鞭策的編程高手。

有一天，他正用賣場的電腦編寫程序。程序始終不能順利運轉，他歪著頭苦思。我站在后面觀察了一會兒，就明白了：“這里出了問題。”

“只要把這里改過來，不就能運行了嗎？”

“啊，果真如此。”

這么一來，我們成了朋友。當時他在讀大二，我在讀大一。

在那個賣場共用電腦的人，自然而然地形成了一個類似于客戶群體的集合。接著，我們這群人和賣場的店員也成了好朋友。到我大學三年級的時候，這位店員創立了一家公司。

這家公司就是HAL研究所。

“我開了一家公司，要不要來打工？”受到他的邀請，我開始在這家公司進行編程工作。因為工作實在是太有趣了，不知不覺中我就在那里一直待了下去。

所以，不妨說HAL研究所是一家“由于召集了一群技術能力不遜于職業程序員的年輕人來打工，而出乎意料地獲得成功的公司”。

讀了四年大學，我順利畢業，但作為學生，我算不上優秀。要說為什么，因為在HAL研究所打工要有意思得多（笑）。

就學習計算機的基礎而言，大學的課堂讓我收獲不少，我也認為上大學實在是件幸事。不過實際對日后的工作有用的東西，大多是自己摸索而來。

HAL研究所的黎明時期與紅白機問世

我在HAL研究所打工，隨著大學畢業，自然地成了HAL研究所的一員。與其說自己適合那里，不如說是鉆研的事情太有趣了，別無其他所想。

HAL研究所是一家小型公司，盡管我非常年輕，也要負起責任對各種各樣的事情做出決策。因為沒有專門負責“研發”工作的前輩，我就成了研發部門的第一號員工。與研發工作相關的一切都要我來做決斷，沒有一個能商量的人。

接著，我又迎來了人生中的另一個重要際遇。在我成為正式員工的第二年，任天堂的紅白機問世了。

從打工時起我就一直在進行電腦游戲的開發，當然能意識到在制作游戲方面，紅白機作為硬件明顯有著“前所未有的卓越性”。

當時，比起幾十萬日元的個人電腦，只需1.5萬日元的紅白機在游戲性能上具有壓倒性的優勢。我察覺到這臺機器具有改變世界的力量，于是心想“一定要做點與它相關的事情”。

正巧投資了HAL研究所的一家公司與任天堂有業務往來，通過那家公司的人介紹，也因為自己下定決心“一定要做與紅白機相關的工作”，我出發前往京都的任天堂。

當時我二十出頭，雖然穿著一身西裝，但還很不適應。這樣一個毛頭小子突然出現在面前，主動上門來討工作，放到今天自然令人難以想象。現在想來，當年任天堂能接受我這樣不請自來的人，也是很了不起的（笑）。

我憑著任性接到了游戲軟件編程的工作，那是與任天堂最初的交集。紅白機初期作品中的《彈珠臺》和《高爾夫》就是由包括我在內的HAL研究所成員共同參與制作的。

為紅白機制作游戲軟件實在是非常愉悅的經歷，更重要的是自己經手的作品可以暢銷全世界。雖然是以外部承包形式接手的工作，賣得好我也不會多賺錢，但單是“讓大家都知道我的作品”這一點就讓人無比欣喜。曾經只有鄰座同學知道的游戲如今行銷全世界，對我來說沒有比這更開心的事情了。

能在紅白機發售后不久就參與相關的工作，目睹紅白機迅速成長的過程，并碰巧助上一臂之力，實在是我的運氣。原本只有五個成員的HAL研究所，也在十年間發展到九十人規模。

我成了研發負責人，名片印上了科長頭銜，不久之后擔任起了研發部長。

現在回想起來，當時我們研發的游戲軟件大多是從“有這樣一個企劃但沒人去做，不知如何是好”開始的。積累了一定口碑，技術上得到了一定的認可之后，自然就承接了更多的工作。

就任社長與15億日元負債

我三十二歲的時候，HAL研究所陷入了經營危機。一年后，三十三歲的我接任了社長。但當時公司那種情況，當上社長絲毫不是值得慶祝的事情。

讓我擔任社長的理由，簡單而言就是除我之外沒有別人了。我向來如此，不是喜歡不喜歡的問題，而是只要認定“這件事由我來做最合理”，就即刻下決心去做。

公司面臨破產，或者說負債15億日元，就是我社長之任的起點。最終花費六年時間，每年2.5億日元，終于將這15億日元還清。當然，這期間需要維持公司運營的經費，也需要支付員工工資，在保證這些支出的同時，將欠下的錢全數還上了。

雖然最終債務還清了，但借錢本身就意味著給許多人添了麻煩，不是什么值得驕傲的事情。

但是困難的經驗使人受益。欠下巨額債務，某種意義上是處于極限狀態，這時能認清很多事情。例如，“應當如何待人”。

比如，我作為新任社長到銀行去打招呼。一個三十來歲的年輕人，跑到銀行說：“我當上了社長，一定會努力還清債務。”這時，有的銀行鼓勵說“請加油”，而有的銀行則表現出高壓態度：“好好還清，否則可讓我們難辦了！”

結果耐人尋味的是，表現出高壓態度的銀行不久就換了招牌，或許他們的經營狀況也很困難吧。

待人處世之難不僅限于公司之外。

公司陷入經營危機，我成為社長要重建公司。在研發部門里，我算得上綜合能力最高的人物，在這一點上得到了大家的信任，因此我說的話大家還算聽得進去。可另一方面，公司總體而言沒有得到員工的信任。一個陷入經營危機的公司，在員工眼中看來簡直是集不信任之大成。畢竟，“按照公司的指示干活，結果就是這樣？”，會這么想也是理所當然。

因此我就任社長后，花費了一個月左右的時間與每位員工談話。在這個過程里，發現了很多事情。

原本以為自己是站在對方的角度上考慮問題，但直接與每個人面對面交談，還是有很多意外發現。當時我希望認清我們的強項是什么、弱項是什么，所以做了這樣的嘗試。如果不梳理清楚，作為社長就有許多事情無法下決斷。

對于計算機程序，判斷基準可以是簡潔、優美、迅速這些要素。作為公司的最終決策者，我也希望建立這樣的判斷基準，于是試著與員工進行單獨面談。然而，聽到的意見比我預想之中更多。

說到底，經營管理不是那么簡單的。當然，追求短期盈利也不一定是好事，“那么到底應該怎么做？”公司陷入某種極限狀態之時，就應該開始思考這個問題。

大概是在面談的過程中，我領悟到“做判斷就是收集信息進行分析，排列出優先程度”，也明白了“只要按照上述優先程度對事情做出判斷，逐步推進就好”。

這樣一個個決斷積累下來，事情就會漸漸獲得好轉。這個道理適用于各個方面，我對此深有體會，這也建立了我作為社長的自信心。

現在的我比當時擁有更多的經驗，因此對于三十三歲時自己所面對的挑戰有多么艱巨，現在的我比當時更清楚。

半年一次的全體員工面談

公司陷入困境的時候，“一星期后不完成可就麻煩了！”的狀態像自行車輪，持續轉動一刻不停。但是經歷了一次破產后，反而能得到一段相對完整的時間，可以去做之前無法做到的事情。

“之前無法做到的事情”，對我而言就是與大家的對話，與每一位員工的單獨面談。

在這個過程中我獲得了許多發現，領悟到實際上這應當是優先程度極高的一項工作。因此，就算是公司重建的繁忙時期，我也始終堅持與每一位員工談話。

我擔任HAL研究所社長期間，每半年一回，與全體員工進行面談。員工多的時候有八十至九十人，每人的面談時間短的二十分鐘，長的三小時左右。這項工作持續了六到七年。

我在與全體員工談話的過程中，發現了許多“經過面談才頭一回意識到的事情”。就算對方是一向保持著溝通的人，也有在一對一的場合才講得出口的話。這樣說或許不太恰當，但我重新認識到：“假如不制造推心置腹的機會，人是不會敞開心扉的。”

我是那種就算對方沒有給我機會，也會自己創造機會與他人溝通的人。假如一個集體里都是像我一樣的人，面談也就沒必要了吧。我在必要的時候會把必要的事情傳達給對方，但并非人人如此。

如果問我想在什么樣的公司工作，那我希望是“上司能好好理解自己”，“上司能好好為我的幸福著想”的公司。

另外，我認為“每個人都是不同的個體，并且會發生改變”。當然，始終不變的人也有許多，但如果領導者不能理解人是會改變的這一點，那么我不想在這樣的公司工作。

大家肯定希望能在即便自己發生改變，也會對此表示理解的上司手下工作。因此我也希望時時刻刻理解員工的想法，這就是我進行面談的初衷。雖然很不容易，但我自身也從中收獲了許多。

與全體員工進行面談，談話的主題每個人都不同。但在面談的項目中，唯一固定不變的是第一個問題：“你現在快樂嗎？”

我不打算講什么經營理念之類過于宏大的話。不過在面談中我意識到：“所謂公司，就是懷著共同的目標，大家各擔其任、齊心協力的地方，因此要定下共同的目標才行。”

于是我說：“通過制作商品，身為制作者的我們與身為玩家的客戶一起獲得快樂，這就是HAL研究所的目標。”

因為有了這樣的宣言，面談時問“你快樂嗎？”也在情理之中了。拋出這個問題，結果得到各種各樣的反饋（笑）。

如果沒有與對方取得理解和共識，那么進行面談也沒有意義。因此如果對方心有不滿，首先要傾聽。當然，我聽對方傾訴的時候，自己想說的話也會好好地說出來。

面對心懷不滿的人，不滿積累得越多，越是要讓對方傾吐出來，否則我說什么對方也聽不進去。如果人家正準備開口的時候去指點“應該這么做”，對方一定會心想“啊，這個人什么也不懂”。

所以應該讓人家把心中想法說出來，然后把我想說的話也說出來，從某種意義上講，只有這樣才能與人推心置腹。

人們在決定是否要接受他人意見時，首先會判斷“發言者是出于自己的利益才這么講”，還是“從心底認為這是對的才這么講”。兩者之中屬于哪種，是判斷的關鍵所在。

所以我始終認為：“消除謀求個人利益的念頭，對公司管理而言極為重要。”

對公司內的伙伴，我從來不會用利益的眼光來評判。當然，我也不是沒有參加過商業談判，從生意的角度而言，有時交換條件是必要的。但是面對同一家公司中持有同樣目標的伙伴，還有必要這樣做嗎？

歸根結底，要讓大家心甘情愿地工作才行。可畢竟公司有著各種各樣的決策，普通員工時常不理解為什么要如此決策。但這純粹只是信息不對稱造成的。

員工或許時常抱有疑問：“社長為什么那么說？”

通過面談與員工單獨交流，我才醒悟“做出這個決策背后的理由，沒能讓員工領會”，“原來我的話遭到了誤解，以致造成了那樣的不滿情緒”。為什么講那些話、決策的背后有什么理由，當然我不是什么都能講，但我會盡可能地解釋它的背景。

這就像是問對方：“在集合了這些條件的情況下，假如是你會怎么做？”如果得到的答案是“換作我也會這么做”，一定會感到很安心吧。明白了我們有著共同的價值觀，彼此都會很欣慰。

被對方誤解、無法取得共識，我認為一定是由多個因素造成的。這多個因素的排列組合，會讓人們反目、憤怒、流淚、變得不幸。大體上問題都由多個理由交織而成，將它們拆開逐個剖析，人們就很容易想通了。

面談花費多長時間并無其他標準，最終達到“讓對方心情暢快為止”。也就是說，“盡自己一切所能”。只有這一條原則而已。

我能夠獲得大家的信任，堅持多年的員工面談是一個重要的理由。抱著半吊子的覺悟一定堅持不了這么久，無論誰看在眼里都會明白，那是件非常辛苦的工作。

如果逃跑，自己會后悔一輩子

無論是對用戶，還是對把工作托付給我們的合作伙伴，我都希望給對方期待以上的回報。

HAL研究所陷入困境時，這些有著老交情的公司說，“有什么事情能幫忙的，盡管交給我們”，實際上沒有任何一家公司與我們中止合同。

如今回想起來，我們陷入困境時從他們那里獲得了很多幫助。一般來說在這種情況下，人們會認為“不應該把工作交給在信用方面讓人擔心的公司”，但他們沒有這么做。

經營變得困難重重，背上了十幾億日元的債務，第一時間浮現在我腦海的選項是“逃避”。但是，我立刻將這個想法舍棄了。

“如果逃跑，自己會后悔一輩子。”

這是我最終做出決斷的唯一原因。

如果用理科思維去計算期待值，背上十幾億日元的債務不是個理智的選項。所以，下定決心不逃避，可以說是屬于美學或是倫理上的堅持。一起流汗的伙伴還在身邊，怎么能逃跑呢？這是最重要的理由。

我也非常感謝我的妻子。對于我接任負債累累的公司社長這件事，她從來也沒有抱怨過。

在世人眼里這一定算不上好事，一起生活還要承擔很大風險。如果她問“為什么非要那么做不可呢？”也是理所當然的。但是她什么也沒有講，這真的讓我非常感激。

成為社長之后，我也擔任著研發部門的負責人。在思考“公司的強項是什么”的時候，除了以研發為軸心進行改革之外別無他選。這大概是十秒鐘就能想出的答案。

那時我一直讓自己保持忙碌狀態。公司內有很多小組，各組的繁忙期交錯，而我始終要給最忙的那一組加油。

這么做的理由首先是，當時的我在公司的研發者中最具備“找出當下面臨的問題是什么，進行分析并解決的能力”。

最困難的問題由我去解決，從公司效益的角度而言是最合理的選擇。與此同時，要讓員工認可“巖田做出的決斷”，在他們面前展現出解決問題的能力，這是絕佳的機會。要想他人承認“這個人來決策是值得信服的”，這不正是最有說服力的做法嗎？

這樣一來，我作為研發的領頭人，觀察著整個公司。當時，只要是認真制作出來的游戲就一定會賣得好，屬于回報率非常高的工作。從許多角度來看，能夠置身游戲研發的一線都是一件幸事。那是超級任天堂的全盛期。

讓公司起死回生的重要契機是《星之卡比》。

最初，我們計劃以《波波》的名字推出面向GameBoy的游戲，但宮本茂先生說“這樣推出太可惜了”，暫時中止了發售計劃。經過調整后，這款游戲重新面世，變身成了任天堂發售的《星之卡比》。

當時，《波波》已經放出廣告并接受了玩家預訂。如果我沒有記錯的話，預訂數達到了2.6萬部。發售中止在公司內引起了很大爭議，對銷售部門的人而言這更是顏面掃地的事情。

但最終《星之卡比》的GameBoy版賣出了500萬部，簡單地計算，是原先預訂數的兩百多倍。

如果當初沒有中止發售，也就不會有現在的《卡比》系列。《卡比》系列到目前為止在全世界銷量累計超過2000萬部，如果算上卡比登場的《任天堂明星大亂斗》系列，則總銷量遠超3000萬部（2005年采訪時），這真是我們的一個重大轉折點。

◆ 巖田先生的話，拾零之一

小時候我的身體不好，患有哮喘，

也有過轉學后遭到欺負的經歷。

那讓我擁有了身為弱者的體驗。

機緣巧合，就職的第一家公司，規模也很小，

在大公司面前處于弱勢地位。

這種弱者立場，

對我而言是非常寶貴的經驗。

即使坐到任天堂社長這樣“非弱者”的位子，

我也絕對不會忘記這樣的經驗，

對于過去的艱難，

我沒有絲毫要雪恨的心情。

擔任HAL研究所社長的時候，我一直抱著

“如果有比我更合適的人選，隨時可以代替我”的心理，

真的發自內心這么想。

我是研發者出身，

因此大概比一般的經營者更能理解研發者的心理。

我要進行一場大革命，請耐心等待五年時間。

但在這期間如果不能盈利的話，

作為社長是不合格的。

因此每年要交出一定程度的業績，

同時必須進行改革。

就像一邊在空中飛行，

一邊修理飛機一樣。

回顧自己的軌跡，

究竟是自己與眾不同才選擇了一條特殊的道路，

還是誤打誤撞走上了這條特殊的道路，成為這樣的自己，

我也講不清楚。

不過迄今為止經歷的環境非常適合我，

至少這一點，我是能夠感覺到的。

從前編寫程序、進行游戲創作的時候，

與制作新硬件、新平臺的時候相比，

要思考的問題的數量和性質都天差地別，

但根本的意識和態度并沒有多少變化。

現在我沒有時間像從前一樣去編程，

不再以編寫程序的形式參與制作，

但我自己始終清醒地秉持著一名游戲創作者的意識。

我們的長項是什么？

我們的短板是什么？

梳理清楚這些問題，

靈活運用自己的長項，

盡量不暴露短板，

這樣引領團隊向前，才是經營之道。