第9課
牢騷效應(yīng)：牢騷宜疏不宜堵

【核心提示】慈悲地關(guān)照牢騷，不是采取壓抑或逃避的態(tài)度，而是學(xué)會面對，并及時進行疏導(dǎo)和發(fā)泄，這會對工作和生活起到積極作用。

【理論指導(dǎo)】

哈佛大學(xué)心理學(xué)系的梅約教授組織過一個“談話試驗”，具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規(guī)定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間里，研究人員前前后后與工人談話的總數(shù)達到了兩萬余次。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這兩年以來，工廠的產(chǎn)量大幅度提高了。經(jīng)過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人們對它的各個方面有諸多不滿，但無處發(fā)泄。“談話試驗”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應(yīng)。

牢騷效應(yīng)告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達成的卻為數(shù)不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要進行疏導(dǎo)，使之發(fā)泄出來，這對人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。

牢騷效應(yīng)實際上講的是一個“堵”與“疏”的問題。這就像一個水池一樣，當(dāng)流通不暢，慢慢地就會堵住。當(dāng)流通順暢時，雜質(zhì)就隨水流走了，水池就不會堵了。不讓職工發(fā)牢騷，職工的不滿情緒無法發(fā)泄出來，就會導(dǎo)致：一是公司死氣沉沉，如死水一潭，沒有活力，形成無聲的抗?fàn)帲欢且坏┍l(fā)，就會矛盾激化，無緩沖期，搞不好造成勞資雙方兩敗俱傷。為此，建立公司的上下溝通機制，給員工發(fā)牢騷的機會，讓員工的不滿都發(fā)泄出來，才會心情舒暢地投身到工作之中。其實，在日本，很多企業(yè)都非常注重為員工提供發(fā)泄自己情緒的渠道，松下公司就是如此。

在松下，所有分廠里都設(shè)有吸煙室，里面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他”，以發(fā)泄自己心中的不滿。等工人打夠了、停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的話：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。干事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標(biāo)：民族強盛、和睦。從今天起，這絕不再是幻覺！”當(dāng)然，這還不夠，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到我們的廠主工作真辛苦，我們理應(yīng)幫助他！”

正是通過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。日本公司的這種做法被世界許多國家的企業(yè)借鑒。在美國的有些企業(yè)，有一種叫HopDay（發(fā)泄日）的制度設(shè)定，就是在每個月專門劃出一天給員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領(lǐng)導(dǎo)不許就此遷怒于人。這種形式使下屬平時積郁的不滿情緒都能得到宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。

美國企業(yè)提供了一個讓所有員工更好地溝通機會，起到了調(diào)節(jié)氣氛的作用。所以，牢騷效應(yīng)本質(zhì)上是一種溝通效應(yīng)，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時發(fā)生而已。能將一種消極的發(fā)泄變?yōu)榉e極的提供建議，顯示了這些美國企業(yè)高人一籌的管理思維。當(dāng)然，無論是發(fā)泄還是提建議，其本質(zhì)都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。

在溝通過程中，想要更好地應(yīng)用牢騷效應(yīng)還要注意以下事項：

1.建立好溝通的渠道，能讓員工的牢騷很好地發(fā)泄出來，有時可以讓管理人員聽聽員工的牢騷，但不可讓管理人員的牢騷被員工知道。如果那樣，會影響員工的士氣。可以像松下公司那樣，建立員工發(fā)泄室。

2.要建立適合的制度，分清哪些牢騷是允許的，哪些是不被允許的。

3.員工的牢騷宜疏不宜堵。公司里大多存在著正式和非正式的組織，而牢騷在非正式組織內(nèi)傳得比較快。一句真話經(jīng)過多個人傳后就可能變成假話，而牢騷經(jīng)過多人的傳播，就可能形成謠言。

4.管理人員，特別是高層管理人員，要認真地分析牢騷的背景、產(chǎn)生原因，從而推動工作改進，建立和諧的工作環(huán)境。