（二）從線性思維到生態思維的人才管理認知十變

傳統的線性思維是有圍墻的花園。未來，大企業和小企業之間是交融在一起的，企業和用戶之間是交融在一起的，它是一個生態。過去叫獨木成林，一個產業只能有2～3家，大樹底下不長草；未來叫一片森林，大樹底下要長草，樹要生長好，草也要生長好。對于少數大企業及行業領袖而言，要致力于構建平臺、打造生態；對于眾多中小企業而言，是參與平臺，融入生態，不一定都要成為500強企業，而是致力于做精、做專、做小、做好、做久，成為生態體系不可或缺的要素或環節。

人才管理從線性思維到生態思維，主要有以下十個方面的認知革命與思維轉變。

（1）對人性假設的認知轉變，從線性思維到生態思維。過去的人性假設是黑白假設，非此即彼、非善即惡，這是一種線性思維。但是生態思維不一樣，生態思維的人性假設是一種善惡疊加的思維，善惡是一個整體，是一體兩面，善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善，是善還是惡，受正能量的影響，受價值觀的影響和牽引。人本來就是一個善惡交織的綜合體，但行為是走向善還是惡，取決于價值觀，取決于正念。未來，價值觀很重要，環境很重要，好的生態環境會激發人性善的一面，惡的生態環境會激發人性惡的一面。所以，A跟B之間的狀態受什么影響？第一，受價值觀的牽引；第二，受生態環境和人的生存環境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態環境，會讓壞人變成好人；不好的制度、不好的機制、不好的生態環境，會讓好人變成壞人。生態思維的善惡是交互的，是動態變化的。

（2）對人的需求的認知轉變，從直線的、垂直的層序思維到網狀結構的混序思維。線性思維的人的需求認知，人的需求結構層序按照馬斯洛需求來講是從下至上、從低層次的物質需求到高層次的精神需求再到自我實現的需求，是遞增的需求滿足。但是生態思維不一樣，人的需求結構是混序化的，物質需求與精神需求是交替混序的，是一體化的體驗與場景。任何一個人，既有低層次的物質需求，又有高層次的精神需求，高層次的精神需求跟低層次的物質需求是混序的，而且不存在物質需求就是低層次的說法。消費結構的升級，本身是物質需求和精神需求的雙向升級。精神需求和物質需求是雙向、并行、混序的，沒有高低之分。

（3）組織與人的關系的認知轉變，從雇傭關系到合作伙伴關系。線性的人才思維，資本是強勢的，是資本雇傭勞動，職業經理人給老板打工，本身就意味著不平等，叫資本剝削勞動。但是生態思維不一樣，組織與人、貨幣資本與人力資本之間是一種相互雇傭關系，你可以雇傭我，我可以雇傭你，是一種合作伙伴關系。數字化與智能時代，人力資本成為企業價值創造主體，人力資本不僅要有剩余價值索取權，更要有經營決策話語權，這使得事業合伙制變成一種主流的公司治理模式。未來，很多體力勞動、重復性勞動都會被人工智能替代，留下的是創新性勞動、智慧性勞動。在創新性勞動、智慧性勞動之間，你只能建立事業合伙機制。人力與資本之間不再是一種不平等的雇傭關系，而是一種平等的關系，是一種相互交織的糾纏關系、相互雇傭的平等關系，這就是生態思維。

（4）人與人之間的關系的認知轉變，從垂直等級到平行網狀。在線性思維條件下，組織是基于嚴格的分工與科層，嚴格的等級秩序是一種串聯工序、協同關系，是一種上下指揮、服從、匯報、監督制衡的關系。但是生態思維不一樣，生態思維完全是基于客戶需求與任務。它能夠進行自動平行協同，能夠形成團隊，所以企業內部人與人之間是依據角色和責任來建立匯報關系，不是依據科層，更不是通過人與人之間相互監督制衡；而是通過相互信任、相互承諾來建立人與人之間的關系。

（5）領導和被領導關系的認知轉變，從垂直、威權、指揮、命令到平等、支持、賦能。在線性思維條件下，領導就是威權，下級服從上級，這是鐵律。在生態思維條件下，領導跟被領導二者之間要破界，領導就是支持、服務、賦能，二者互為客戶關系。

（6）組織的驅動機制認知轉變，從組織驅動到自我驅動。線性思維就是組織大于一切，個人服從組織，人是工具，人在組織中就是一顆螺絲釘、一個工具，人才是被驅動的。但是生態思維不一樣，每個個體都是有能量的，每個個體都是有生命力的，個體跟組織之間是能量的交互，所以要尊重個體的力量，一個天才的創新力有可能引爆整個組織。激活每個個體的創新力，需要員工從“要我干”到“我要干”“我們一起干”。人才一定是自驅動的，而不是被驅動的。

（7）組織文化的認知革命，從利己單贏文化到利他共生文化。組織文化的線性思維是一種零和博弈，每個個體的利益是獨立的，首先是利己，然后是利他。但是生態思維不一樣，生態思維所確立的是利他文化，成就他人，再成就自己，相互成就，因為各個能量球在生態體系之中是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互賦能、相互成就，形成共生共贏的生態文化。所以，組織需要有包容性增長。過去是大樹底下不長草，現在是大樹底下要有草，要平等、交互、共生。

（8）人才管理模式的認知轉變，從統一、整齊劃一到差異化、多樣化的灰度思維。線性思維就是單一模式，一竿子插到底。現在的生態思維要實現不同對象、不同業務、不同階段的差異化管理，對人才要有灰度思維。所謂灰度思維，就是包容人的缺點、包容人的個性。

（9）人才的管理邊界的認知轉變，從有界到破界、從封閉到開放。線性思維是有界的，基于嚴格的分工、崗位職責，各個部門、各個崗位之間有嚴格的規則，各個部門之間、組織與組織之間是封閉的，有嚴格的邊界，它是自我閉環。但是到了生態思維，一定是跨界、開放、與業務及外部人才要實現融合，要構建相互交融、開放的生態體系。生態如果不跟外部環境進行能量交換，它就不可能形成生態。如果是自我封閉，它就不可能真正形成所謂的生態。

（10）人才的工作、生活環境的認知轉變，激勵從單一到多元，從工作與生活矛盾到場景化生態交融。過去，人靠工資、獎金激勵，工作就是工作，生活就是生活。未來，工作和生活是融為一體的，實現工作、生活交融的場景化，工作娛樂化，娛樂工作化，工作就是生活，生活就是工作。所以，這時候的思維要從單一要素、結構化的薪酬激勵走向多元要素、非結構化的多元薪酬激勵，以及工作場景與生活場景之間的相互交融形成生態體系。

總之，到了數字化與生態化時代，人才生態環境這個瓶里裝的不能還是老酒，要換新酒。新酒就是全新的數字化時代的數字化思維方式和數字化認知，是基于數字化的、連接的、交互的、開放合作的生態思維。只有這樣，才能真正激發人的創新力，才能真正激發人的潛能，才能真正實現企業的創新與人才的驅動。