（二）平臺(tái)化+分布式組織模式

與生態(tài)化戰(zhàn)略思維相適應(yīng)，未來(lái)企業(yè)的主流經(jīng)營(yíng)模式與組織管理模式，應(yīng)是平臺(tái)化+分布式模式。平臺(tái)化既是一種經(jīng)營(yíng)模式，也是一種組織管理模式。淘寶網(wǎng)、滴滴打車、小米就是平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)模式。像華為、美的、海爾、韓都衣舍，就是平臺(tái)化的組織運(yùn)營(yíng)與平臺(tái)化的賦能模式，我們稱為“平臺(tái)化賦能與運(yùn)營(yíng)模式”。

未來(lái)的企業(yè)就是兩種模式：平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)模式、平臺(tái)化組織管理模式。作為平臺(tái)化管理模式的典型成功案例，華為已成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。華為能贏的道理是什么？

華為贏在兩個(gè)方面：第一，贏在高強(qiáng)度的技術(shù)創(chuàng)新投入。華為每年花費(fèi)上千億元做研發(fā)，從1998年開(kāi)始到現(xiàn)在，每年研發(fā)投入超過(guò)10%，現(xiàn)在達(dá)到15%，中國(guó)沒(méi)有一家企業(yè)能像華為那樣，真正在技術(shù)創(chuàng)新上舍得砸錢。第二，華為贏在組織與人。華為建立了強(qiáng)大的組織平臺(tái)化資源配置能力、賦能能力與持續(xù)奮斗的人才激活機(jī)制。許多企業(yè)都十分贊同任正非的一句話“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人去做決策”，都想學(xué)華為的“鐵三角”，但是忽視了學(xué)習(xí)華為為一線提供炮火的平臺(tái)化管理與賦能能力。華為本質(zhì)上是一個(gè)強(qiáng)矩陣組織模式。所謂強(qiáng)矩陣，就是平臺(tái)化+項(xiàng)目式+分布式。華為最厲害的就是系統(tǒng)化、平臺(tái)化的管理體系：總部的十大管理平臺(tái)，三大服務(wù)體系，為一線作戰(zhàn)提供空中支持，提供好的槍支彈藥和糧草。

在企業(yè)的組織變革中，如何提高集團(tuán)總部的平臺(tái)化賦能能力、資源配置能力，這是中國(guó)企業(yè)在組織變革過(guò)程中必須關(guān)注的。企業(yè)沒(méi)有平臺(tái)，沒(méi)有“炮火”支持系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)不了“讓一線去呼喚炮火”的。如果企業(yè)沒(méi)有平臺(tái)賦能能力，只有管控能力，下屬企業(yè)或事業(yè)部賺錢的時(shí)候，就會(huì)離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的；賠錢的時(shí)候，就找集團(tuán)、總部，所以總部就變成了債務(wù)責(zé)任單位或抓“特務(wù)”的監(jiān)控機(jī)構(gòu)，就會(huì)陷入“一統(tǒng)就死、一放就亂”的管理怪圈中。

美的花了5年的時(shí)間，才把各個(gè)事業(yè)部的公共資源配置能力提升到集團(tuán)總部，建立了10大平臺(tái)體系。美的經(jīng)過(guò)這一次改革，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)創(chuàng)新能力比以往任何時(shí)候都得到了升級(jí)。如果沒(méi)有組織的升級(jí)，戰(zhàn)略升級(jí)就是一句空話，還是一個(gè)個(gè)體戶的集中營(yíng)，所以我們要學(xué)華為和美的的組織平臺(tái)系統(tǒng)。一些企業(yè)家很苦惱，主營(yíng)業(yè)務(wù)現(xiàn)在增長(zhǎng)乏力，發(fā)現(xiàn)了新的發(fā)展機(jī)遇與新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，但新事業(yè)與新業(yè)務(wù)就是發(fā)育不出來(lái)。

組織平臺(tái)化+分布式，也對(duì)企業(yè)的人才發(fā)展提出了全新挑戰(zhàn)。主要有以下幾方面。

一是組織平臺(tái)化+分布式可能會(huì)使人力資源“三支柱”管理模式失靈，KPI可能失效。因?yàn)椤叭е笔前凑罩本€職能制體系設(shè)計(jì)的，它并不是基于平臺(tái)化+自主經(jīng)營(yíng)體。那么，新的管理支柱是什么？在平臺(tái)化+分布式組織模式下，人力資源部門應(yīng)如何重新定位？

二是如何構(gòu)建適合平臺(tái)化+分布式組織的人才任職資格體系與職業(yè)發(fā)展通道。通過(guò)扁平化組織下的人才職業(yè)發(fā)展空間與途徑。組織扁平化、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)化后，中層管理消失了。這些中層管理者同意嗎？如果沒(méi)有職業(yè)發(fā)展空間，這些人就沒(méi)有職業(yè)成就感。組織平臺(tái)化+分布式后，以及組織扁平化后，人才可能一步就到了精英層面，不會(huì)是“之”字形的發(fā)展過(guò)程，那么傳統(tǒng)的任職資格體系將面臨挑戰(zhàn)。

三是如何從以崗位為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀蝿?wù)為核心、以人為核心。傳統(tǒng)的人力資源管理是以崗位為核心，現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)以工作任務(wù)為核心、以人為核心。為什么今日頭條發(fā)展很快？今日頭條的整個(gè)人力資源管理就不是KPI，而是OKR。今日頭條的人力資源管理是以人為核心，是以項(xiàng)目運(yùn)作為核心，以平臺(tái)化+項(xiàng)目運(yùn)作制為核心，而不是以崗位為核心，所以它能夠集聚一批具有創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神的人。同時(shí)，獲得平臺(tái)支持，流量支持，能夠迅速做到足夠大的規(guī)模。這時(shí)候的人力資源管理絕對(duì)不是以崗位為核心，一定是以客戶需求為核心、以工作任務(wù)為核心的賦予式人力資源管理。

四是平臺(tái)服務(wù)與賦能機(jī)制下的勞動(dòng)價(jià)值核算。分布式、項(xiàng)目制，會(huì)出現(xiàn)大量自主經(jīng)營(yíng)體。自主經(jīng)營(yíng)體條件下，不是按照戰(zhàn)略績(jī)效解碼，而是每個(gè)團(tuán)隊(duì)自己給自己提目標(biāo)，自己給自己壓力，相互之間競(jìng)爭(zhēng)。如果你不想做大，或者是做不好，那么平臺(tái)的重要客戶資源就不會(huì)配置給你；反之，所有的資源都配置給你。這時(shí)候，績(jī)效考核絕對(duì)不是往下壓，絕對(duì)不是戰(zhàn)略績(jī)效層層分解，它需要新的價(jià)值核心體系。