前言

精益管理這一概念起源于20世紀(jì)80年代美國(guó)麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克（James Womack）對(duì)于豐田汽車(chē)先進(jìn)的集約化生產(chǎn)管理方式的理論總結(jié)。自精益管理方法產(chǎn)生以來(lái)的二三十年間，世界各地企業(yè)界掀起了一場(chǎng)產(chǎn)品管理精益化的浪潮。尤其是在以產(chǎn)品為根基、以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，以馬丁·福勒（Martin Fowler）為首的幾位著名計(jì)算機(jī)科學(xué)家在2001年提出的敏捷軟件開(kāi)發(fā)理論，以及知名創(chuàng)業(yè)者埃里克·萊斯（Eric Ries）在2011年面世的《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）一書(shū)將全行業(yè)精益化推向了高峰。精益管理業(yè)已成為了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域最有效、最為從業(yè)者認(rèn)可的方法論。

由于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速的行業(yè)特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)對(duì)于人力資源的需求和依賴遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同時(shí)代的其他行業(yè)，這種對(duì)人才的需求用“饑渴”兩字來(lái)形容一點(diǎn)兒也不過(guò)分。但遺憾的是，大部分中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源工作仍然沿襲了前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代復(fù)雜、笨重和低效的傳統(tǒng)模式，給公司的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)了相當(dāng)大的阻礙，人力資源管理精益化迫在眉睫，這也正是本書(shū)寫(xiě)作的目的所在。

按照一般的著書(shū)邏輯，既然本書(shū)名為《精益招聘》，那么首先需要在開(kāi)宗明義的前言部分明確精益招聘（lean recruiting）的概念。如果你對(duì)“精益”的概念并不了解，我建議你在閱讀本書(shū)之前首先閱讀一兩本講述精益概念的書(shū)，在這里我推薦《精益創(chuàng)業(yè)：新創(chuàng)企業(yè)的成長(zhǎng)思維》和《精益創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)（第2版）》。而無(wú)論從對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義還是在人力資源管理中的比重而言，招聘都是如此重要，所以本書(shū)將會(huì)用三分之一的篇幅來(lái)講述招聘。因此，“精益招聘”的概念將會(huì)待到本書(shū)完整闡述“招聘”的概念之后，在第4章的結(jié)尾予以總結(jié)。

在正式閱讀本書(shū)之前，請(qǐng)你花一分鐘時(shí)間仔細(xì)觀察圖1。

圖1　素質(zhì)層級(jí)

現(xiàn)在，請(qǐng)你把這個(gè)三角形看作一座懸浮在極地海面上的冰山，中間的虛線是海平面（參見(jiàn)圖2）。

圖2　精益招聘冰山模型

請(qǐng)問(wèn)，作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，你在以往的招聘過(guò)程中是否考慮過(guò)考察求職者海平面以下的隱性素質(zhì)？如果答案是否定的，或者你認(rèn)為這僅僅是招聘人員應(yīng)該思考的問(wèn)題，那么幾乎可以肯定，招聘已經(jīng)成為了你親手創(chuàng)立的這家公司實(shí)際管理過(guò)程中的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。

各種不考慮求職者個(gè)性和價(jià)值觀的招聘行為將會(huì)帶來(lái)同一個(gè)惡果（相信不少讀者都有親身經(jīng)歷）：花費(fèi)大量時(shí)間、金錢(qián)和人力物力，招募了一個(gè)最終“不合適”的員工。這個(gè)“不合適”往往是在一個(gè)過(guò)程中逐漸顯現(xiàn)的，并且當(dāng)管理層最終發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工并不合適時(shí)，通常難以用清晰的理由來(lái)解釋，于是便自然而然地歸咎于在人才市場(chǎng)上沒(méi)有足夠的合格人才供給，即業(yè)界通常抱怨的：“招聘難”。

圖2是美國(guó)著名心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭（David McClelland）在1973年提出的“冰山模型”在招聘考核中一個(gè)被廣泛應(yīng)用的修正版本，用于衡量求職者的綜合素質(zhì)，其中價(jià)值觀在求職者的綜合素質(zhì)中占據(jù)根基地位。在本書(shū)的第1章“愿景”中，我們將從管理學(xué)和心理學(xué)雙重角度來(lái)介紹價(jià)值觀問(wèn)題在企業(yè)人力資源工作中的基礎(chǔ)性作用，并深度解讀上述“不合適”的根本原因。

顧名思義，人力資源管理（Human Resource Management，HRM）就是將企業(yè)員工當(dāng)作一種資源來(lái)進(jìn)行管理。通常，廣義角度下對(duì)企業(yè)資源的管理無(wú)外乎“預(yù)算”“采購(gòu)”“維護(hù)”“保值增值”“分配使用”這五項(xiàng)任務(wù)，人力資源管理也不例外。表1對(duì)企業(yè)廣義資源管理和人力資源管理進(jìn)行了對(duì)比。

表1　人力資源管理職能細(xì)分

由表1可見(jiàn)，作為人力資源管理的職能部門(mén)，人力資源管理在企業(yè)內(nèi)部具有明確的服務(wù)對(duì)象和服務(wù)輸出標(biāo)的，因而人力資源工作具有顯著的產(chǎn)品性。本書(shū)從第2章“原型”開(kāi)始，將使用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者熟悉的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和語(yǔ)言，逐一解讀人力資源產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程和關(guān)鍵指標(biāo)，并穿插相應(yīng)的管理理論供讀者學(xué)習(xí)和思考。鑒于“人力資源規(guī)劃”“職位和薪酬設(shè)計(jì)”“薪酬管理”和“人力資源配置”基本上屬于成熟企業(yè)的細(xì)分人力資源管理領(lǐng)域，本書(shū)將不專門(mén)設(shè)章詳細(xì)介紹，只在需要的時(shí)候穿插說(shuō)明。本書(shū)的內(nèi)容將主要圍繞“招聘”“培訓(xùn)”以及“績(jī)效管理”的人力資源管理主線展開(kāi)，并在最后介紹硅谷企業(yè)當(dāng)前通過(guò)“員工服務(wù)”“內(nèi)部推薦”和“社交招聘”實(shí)現(xiàn)公司人力資源有機(jī)增長(zhǎng)的最新實(shí)踐。

由于招聘行為本身是一種市場(chǎng)推廣和市場(chǎng)交易行為，作為企業(yè)方在這一市場(chǎng)行為中的載體——“招聘廣告”在整個(gè)招聘過(guò)程中至關(guān)重要。數(shù)據(jù)表明招聘廣告的優(yōu)劣會(huì)對(duì)招聘職位的點(diǎn)擊率（click rate）和簡(jiǎn)歷投遞率（apply rate）產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，因此招聘廣告對(duì)于招聘的速度和成功與否往往起到?jīng)Q定性的作用。在硅谷的最新招聘實(shí)踐中，招聘廣告作為人力資源部門(mén)的一種產(chǎn)品，大都采用了“原型”（prototype）、“迭代”（iteration）和“發(fā)布”（release）的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。在本書(shū)的第2章“原型”中我將逐字逐句介紹招聘廣告的撰寫(xiě)方法，以及對(duì)求職者產(chǎn)生的微妙的心理影響，以求提升讀者在未來(lái)招聘工作中招聘廣告的投入產(chǎn)出比（ROI）。

在招聘廣告撰寫(xiě)完成之后，如何發(fā)布廣告并吸引求職者就成為了招聘管理的另一個(gè)也是最重要的環(huán)節(jié)。本書(shū)的第3章“貝塔”將介紹發(fā)布招聘廣告的基本方法，并著重介紹加快吸引求職者速度和提升投入產(chǎn)出比的優(yōu)秀實(shí)踐。由于不同行業(yè)和不同崗位對(duì)于求職者有完全不同的標(biāo)準(zhǔn)，本書(shū)不會(huì)介紹簡(jiǎn)歷篩選原則和面試技巧。

在當(dāng)前的人才市場(chǎng)上，由于中高端人才在全世界范圍內(nèi)的短缺，創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)布的中高端職位往往很長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法招募到理想人選，需要招聘人員和業(yè)務(wù)部門(mén)返回招聘廣告環(huán)節(jié)，修訂招聘目標(biāo)和廣告書(shū)寫(xiě)并重新迭代。一旦該職位招到合適的人選，作為招聘產(chǎn)品的職位和招聘廣告就將退役了，這樣的迭代流程，使得招聘廣告永遠(yuǎn)沒(méi)有“正式發(fā)布”的一天，這也是第3章名為“貝塔”的原因。

從宏觀角度來(lái)看，一方面，招聘廣告的點(diǎn)擊率和簡(jiǎn)歷投遞率對(duì)于公司人力資源工作的投入產(chǎn)出比至關(guān)重要；另一方面，人力資源部門(mén)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)于招聘流程有效的量化管理。因此在第4章“數(shù)據(jù)分析”中，我們將從KPI設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析等多個(gè)角度詳細(xì)解讀招聘流程的數(shù)據(jù)化管理。

在中國(guó)的人力資源實(shí)踐中，長(zhǎng)期以來(lái)只注重“招人”而忽視了“育人”。很多企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和人力資源部門(mén)都帶著一種“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”的偏見(jiàn)，一味將精力放在招聘甚至到處“挖人”上面，忽視了對(duì)現(xiàn)有員工的培育工作。在本書(shū)第二篇“育人”中我們將從“培訓(xùn)”和“員工服務(wù)”兩個(gè)角度來(lái)介紹如何通過(guò)育人實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的保值和增值。

“培訓(xùn)”是企業(yè)向員工注入成長(zhǎng)動(dòng)力的主要手段，也是員工接受企業(yè)文化的主要“交互界面”。培訓(xùn)不僅僅限于狹義的課堂或培訓(xùn)班式的教育，而是貫穿了員工日常工作的方方面面。在當(dāng)前最新的人力資源管理實(shí)踐中，“培訓(xùn)”的專業(yè)術(shù)語(yǔ)已經(jīng)從單純的“training”上升到了“corporate development”（企業(yè)發(fā)展）的程度，其重要性可見(jiàn)一斑。我們?cè)诘?章“用戶界面”中將詳細(xì)介紹各種培訓(xùn)的形式、運(yùn)用方法和對(duì)企業(yè)人力資源發(fā)展的價(jià)值。

對(duì)于以人力資本作為主要生產(chǎn)資源的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，“員工服務(wù)”的職能在人力資源管理中尤為重要，員工的工作體驗(yàn)對(duì)于公司業(yè)績(jī)也具有決定性的作用。因此各大硅谷科技公司都不惜血本為員工提供各種便利，聞名全球的谷歌員工餐廳就是典型的例子。其實(shí)員工服務(wù)并不僅限于此，在本書(shū)第6章“用戶體驗(yàn)”中我們將從人力資源管理的角度解讀如何從根本上提升員工在公司的工作體驗(yàn)。

當(dāng)企業(yè)花費(fèi)大量財(cái)力、人力和物力招募并培養(yǎng)了員工之后，員工本身就成為了企業(yè)一筆寶貴的財(cái)富。公司人力資源部門(mén)在招人和育人的階段之后，最主要的任務(wù)就成為了如何把人留住。在本書(shū)第三篇“留人”中，我們將從單個(gè)人、公司整體人力資源以及公司內(nèi)外的人力資源交互三個(gè)角度分別闡述如何為公司留住人才。

人力資源和其他企業(yè)資源（如金融資產(chǎn)）的顯著差別在于人天生具有“主觀能動(dòng)性”和“惰性”。這種特點(diǎn)決定了大多數(shù)人的工作產(chǎn)出總是呈現(xiàn)出波動(dòng)狀態(tài)。因此，企業(yè)必須為追求進(jìn)步的員工設(shè)計(jì)上升通道，同時(shí)為不合格員工建立退出渠道，“績(jī)效管理”正是為完成此類任務(wù)應(yīng)運(yùn)而生的一種職能。遺憾的是在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，尤其是體制內(nèi)企業(yè)中，績(jī)效管理被當(dāng)成了一種公司政治工具并因而失去了原本應(yīng)該具有的職能。在創(chuàng)業(yè)公司中，績(jī)效管理和相對(duì)應(yīng)的授權(quán)管理本身是一種頻度為6個(gè)月的針對(duì)人才的測(cè)試過(guò)程，其原理暗合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的“測(cè)試驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)”（test driven development），因此第7章被命名為“測(cè)試”。這一章將介紹績(jī)效管理的正規(guī)操作方法，并介紹影響員工績(jī)效的“彼得原理”（Peter Principle）和評(píng)估員工發(fā)展?jié)摿Φ摹熬艑m格”（9-box）模型。

對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員而言，純粹依靠資本投入和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所產(chǎn)生的增長(zhǎng)是難以長(zhǎng)久并讓人十分痛苦的，產(chǎn)品的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“有機(jī)增長(zhǎng)”。這個(gè)原則也適用于人力資源管理工作。從公司整體角度來(lái)看，再好的公司也不可避免地要有人離開(kāi)，因此從宏觀角度為公司留人的最好方法就是保持人力資源本身的增長(zhǎng)性。在第8章“有機(jī)增長(zhǎng)”中，我們將介紹如何從宏觀角度制定人力資源發(fā)展長(zhǎng)期戰(zhàn)略，通過(guò)和企業(yè)各個(gè)部門(mén)及全體員工合作，利用公司內(nèi)部和外部的“免費(fèi)資源”實(shí)現(xiàn)人力資源的有機(jī)增長(zhǎng)。同時(shí)，這一章也將介紹衡量人力資源和職位匹配水平并快速制定人力資源戰(zhàn)略的ABC模型。

近年來(lái)，以LinkedIn、Twitter和Facebook為代表的社交媒體浪潮迅速席卷了全球。而在中國(guó)，微博和微信也幾乎覆蓋了所有網(wǎng)民。作為點(diǎn)擊量巨大的免費(fèi)信息發(fā)布平臺(tái)，社交媒體幾乎天然就帶有招聘的屬性。在以LinkedIn為首的三大社交媒體影響下，招聘工作快速進(jìn)入了社交化時(shí)代，幾乎所有的硅谷公司都開(kāi)始將社交媒體作為一種主要的招聘渠道。反觀國(guó)內(nèi)，雖然微博和微信的點(diǎn)擊量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出LinkedIn和國(guó)內(nèi)的主流招聘網(wǎng)站，但國(guó)內(nèi)的大部分招聘人員仍然嚴(yán)重依賴傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站，對(duì)社交招聘仍處于摸索階段。事實(shí)上，大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者早已習(xí)慣了產(chǎn)品的社交營(yíng)銷(xiāo)，只要能夠足夠重視，社交招聘一樣能為企業(yè)的人力資源工作帶來(lái)驚喜，最終使企業(yè)人力資源能夠像優(yōu)秀產(chǎn)品一樣通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)病毒式發(fā)展。然而，要想讓企業(yè)招聘能夠像病毒一樣傳播出去，企業(yè)雇主品牌的建立是關(guān)鍵。本書(shū)第9章“病毒式發(fā)展”將詳細(xì)介紹如何建設(shè)企業(yè)雇主品牌，并將結(jié)合中國(guó)社交媒體的發(fā)展現(xiàn)狀給出實(shí)際操作方案。只有在公司擁有了自己的雇主品牌，并建立了穩(wěn)定的企業(yè)文化傳播渠道之后，大量?jī)?yōu)秀的人才才會(huì)主動(dòng)“慕名而來(lái)”，在不斷動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程中幫助公司吸引各界人才，真正做到為公司“留人”，而留住的不僅僅是公司現(xiàn)有的員工，也包括未來(lái)的潛在員工。

由于“人”本身的生物學(xué)特性所帶來(lái)的諸多不確定性，人力資源幾乎是企業(yè)資源中最難管理的一種，管理過(guò)程充滿了挑戰(zhàn)。對(duì)于企業(yè)負(fù)責(zé)人和人力資源負(fù)責(zé)人而言，倘若只是拘泥于書(shū)本和理論，根本無(wú)法有效地勝任人力資源管理工作。因此本書(shū)第四篇“實(shí)戰(zhàn)”將按照企業(yè)發(fā)展的時(shí)間順序綜合利用前三篇的理論內(nèi)容分析和探討創(chuàng)業(yè)公司在實(shí)戰(zhàn)中遇到的困難和挑戰(zhàn)，以及最佳的應(yīng)對(duì)方案。

創(chuàng)業(yè)公司總是從最初的一兩個(gè)人逐步發(fā)展起來(lái)的，從公司成立到融完天使輪前后的人力資源問(wèn)題通常主要是由于早期團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人與人之間的矛盾產(chǎn)生的，其中包括聯(lián)合創(chuàng)始人及早期團(tuán)隊(duì)的任命、權(quán)責(zé)的劃分以及股份期權(quán)的分配等。相當(dāng)多的早期創(chuàng)業(yè)公司在這個(gè)階段往往忽略了團(tuán)隊(duì)中的一些細(xì)節(jié)問(wèn)題，而這些問(wèn)題往往在經(jīng)過(guò)幾輪融資公司估值暴漲之后突然顯露出來(lái)，對(duì)公司造成致命的打擊。第10章“天使輪”主要介紹在天使輪前后公司所面臨的人力資源問(wèn)題，幫助讀者規(guī)避這個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)。

在創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行A輪至B輪融資的過(guò)程中，隨著數(shù)百萬(wàn)美元至上千萬(wàn)美元的涌入，公司業(yè)務(wù)和人員數(shù)往往都會(huì)增長(zhǎng)數(shù)倍，在這一時(shí)期，無(wú)法適應(yīng)公司快速發(fā)展而掉隊(duì)的老員工以及快速招聘的新員工，將會(huì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)和管理造成嚴(yán)重的沖擊。第17章“A輪－B輪”將主要介紹創(chuàng)業(yè)公司在A輪至B輪的階段如何應(yīng)對(duì)老員工大量掉隊(duì)以及快速規(guī)?；衅感聠T工的問(wèn)題。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司融完C輪之后，盡管從投資的角度上來(lái)看，公司仍然是一家創(chuàng)業(yè)公司，但從人力資源的角度上來(lái)說(shuō)，C輪后企業(yè)往往都在200人以上，已經(jīng)是中型企業(yè)的規(guī)模了。這一時(shí)期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，創(chuàng)始人甚至早期團(tuán)隊(duì)的大部分成員已經(jīng)很難再靠純粹的“人治”管理公司的方方面面，公司的管理亟需制度化和正規(guī)化。但是創(chuàng)業(yè)公司和傳統(tǒng)企業(yè)又不盡相同，過(guò)度的正規(guī)化會(huì)過(guò)早地抑制創(chuàng)新從而影響公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。在本書(shū)的第12章“C輪后”中，我們將介紹在度過(guò)了早期“死亡谷”（death valley）階段，進(jìn)入了正規(guī)發(fā)展至業(yè)務(wù)成熟的創(chuàng)業(yè)公司如何逐步將人力資源管理正規(guī)化，從而為企業(yè)成長(zhǎng)為大型企業(yè)直至最終上市打下堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

作為近代管理科學(xué)的一個(gè)重要分支，人力資源管理對(duì)于整個(gè)企業(yè)管理具有重要的基石和支撐作用。但是相比大多數(shù)管理人員能夠經(jīng)常接觸到的財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)層面，人力資源管理通常在企業(yè)中是距離其他部門(mén)最“遠(yuǎn)”的一個(gè)部門(mén)。因此，企業(yè)內(nèi)部往往對(duì)人力資源工作有諸多的偏見(jiàn)和誤解。我自己在真正系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)人力資源知識(shí)并從事人力資源管理工作之前，也對(duì)人力資源管理存在著諸多誤解，因此在本書(shū)的諸多章節(jié)的開(kāi)頭，我們都以討論企業(yè)內(nèi)部對(duì)人力資源工作的“誤解”和“偏見(jiàn)”開(kāi)始，力求不僅僅從專業(yè)角度，更加從理念上讓讀者了解人力資源管理的精髓和要旨。