4.3　東道主國家員工和全球公司

當組織以全球公司而不是跨國公司的方式來運營的時候，外派管理人員的作用就會顯得更加重要。阻礙外派人員發揮作用的主要因素是將接受外派任務的管理人員及其家庭送到國外的高昂成本。同時，企業也開始認識到，相對于外派的管理人員而言，東道國的管理人員在文化敏感性、理解當地員工的動機和需求等方面有著明顯的優勢。這后一項原因常常導致許多公司將其國外分支機構的大多數關鍵管理職位替換成東道國的管理人員，或者是第三方國家的管理人員。例如，當戴爾在愛爾蘭建立新工廠的時候，它就直接雇用了一個愛爾蘭人擔任主管。為了解決管理問題，拉斯維加斯國際賭城就雇用了一個在俄羅斯生活了許多年的前東德人來管理它擁有大部分股權的俄羅斯合資企業。然而，還是有很多公司仍然對雇用東道國的員工比較謹慎。之所以不雇用當地員工，其中經常被提起的一些原因有：①擔心當地人不能適應母國的文化和管理體系；②擔心他們對組織的忠誠度；③擔心當地雇員可能不具備外派管理人員所擁有的專業技術；④擔心東道國和母公司之間的溝通效率會降低。

精心的招聘、選拔以及培訓能夠降低甚至消除在雇用東道國雇員的時候可能會產生的一些問題。例如，當前的一些估計表明，美國公司在海外雇用了將近540萬名外國員工，但是盡管許多發展中國家非常歡迎外國投資，它們也期望自己國家的公民在外資企業中能夠占據大多數的關鍵管理崗位。因此，對于全球人力資源專家來講，必須理解這一點（對國際性外派任務的培訓工作其實是兩方面的事情），培訓外派管理人員以增強其文化敏感性，同時，培訓東道國的管理人員，使其準備擔任更大的責任。

當組織招聘的員工來自東道國的時候，并不代表企業在招聘的時候使用同國內一樣的招聘渠道也是有效的。公司的人力資源管理政策必須變得更加靈活，必須使得這些政策與文化價值觀很好地匹配起來。

一些建議可以提高在東道國招聘員工的有效性。總之，最好的建議是組織應當向已經在某一特定國家開展業務的其他企業學習；試試那些當地企業運用的同樣的一些方法和渠道；特別地，一個招聘聯絡員也許能夠幫助處理一些細節問題。招聘廣告的書寫方式應該符合當地的風俗習慣和行話，以免引起誤解。另外，為了清楚了解到應聘者的任職資格，在面試過程中應當允許應聘者使用自己的母語。