3.2　日本企業的人力資源管理

3.2.1　日本的人力資源開發

第二次世界大戰戰敗后，日本經濟差不多完全陷于癱瘓，在美國的協助下，日本開始重建經濟。日本起步較晚，但是后來者居上，從1961年開始，日本國民生產總值以平均每年超過10%的速度增長，到1967年已經超過英、法，翌年又超過德國，1979年已近1萬億美元，約為美國的一半，躍居世界第二大經濟大國。如今的日本已成了世界最大的商品供應國，東京國際金融市場的作用也正在增強，日本正在朝金融大國的方向發展。

日本根據地小、人多、自然資源匱乏的國情，第二次世界大戰后不失時機地提出了大力開發人力資源，實行“科技立國”的口號。日本前首相大平正芳曾明確地說，日本的經濟起飛和輝煌的成就，是依靠人的頭腦、進取心、紀律性和不屈不撓的精神等無形的資源來實現的。迅速發展經濟，首先要把著眼點放在開發1億多人口的人力資源上，積極培養和充分發揮人的智能，以實現“科技立國”的戰略目標。開發人力資源，促進經濟的發展，關鍵在于發展教育事業，通過教育培養人才。

日本重視人力資源建設源于明治維新。從明治維新到第二次世界大戰前（1868~1936年），日本不僅主張向西方開放，更主張從西方教育制度中汲取對日本有益的經驗，派人到美國、歐洲留學的政策從未中斷。從1917年開始在全國推行的義務教育為日本的經濟發展奠定了重要基礎。當然，日本教育發展的另一重要特色是努力秉承民族傳統及儒家思想，尤其強調對學生的道德教育，強調社會秩序，人際的融洽和關心社會與國家。日本將這些東方文化同西方文化教育結合為獨特的日本教育，為其人力資源培養發展打下極其重要的基礎。盡管日本軍國主義發動侵略戰爭導致日本最后戰敗，本土幾乎成為廢墟，但它的人力資源還在，主張發展教育以促進發展國家的政策還在沿襲。

自明治維新以來，日本對教育一直十分重視，尤其是1947年日本教育基本法和學校教育法的通過，為日本的教育奠定了堅實的法律基礎。到1995年11月，日本已有大學565所（其中包括國立大學98所、公立大學52所、私立大學415所）。這些高校中已有385所設立了大學院（其中國立98所、公立31所、私立256所）。如此眾多的高等教育及嚴格的教學管理，吸引著來自世界各地的學生，這就有力地促進了技術生產力的發展。日本一位專家認為，“日本經濟成功的原因固然很多，但根本原因是重視教育”。第二次世界大戰后日本經濟增長的1/4受益于教育。

日本政府和一些大企業都把通過教育培養人才放在極為重要的地位。東京大學著名管理學家石井教授說：“日本一些好的企業是由優秀的工人、優秀的技術人員、優秀的管理人員所組成的優秀的企業集團。因此，他們能完成優秀的工作，制造出優秀的產品，使這些企業在產業界有競爭能力。”而這些“優秀”的基礎在于教育，在于通過教育投資開發人力資源。

日本為了保證大力發展教育、開發人力資源、培養大批人才，采取了極為有效的措施。

第一，增加智力投資，注重教育投資的經濟效果。根據教育經濟學“教育投資論”的觀點，日本認為，在激烈的國際競爭中，科學的創見、技術的熟練、生產者的才能等重要因素，對于經濟發展所起的作用，不亞于增加物力資本和勞動力資本的數量。這些引人注意的因素，被稱為“人的能力”。大力開發人的能力，是促進將來經濟發展的重要條件；而人的能力的開發，則依賴于教育的普及程度。為了發展教育、擴充教育的規模和提高教育水平，必須增加教育所需要的費用，這是促進生產發展的投資。據舒爾茨提出的按學歷的收入差別和作為國民收入增長重要原因的教育貢獻率或教育收益率推測，教育投資對于經濟發展所起的作用不亞于生產投資。其具體計算方法是，先算出各類受教育程度畢業生的收入差額，以這一差額與某一受教育程度費用之間的比率來表示收益率。假如用公式表示高等教育的收益率，其公式如下：

日本參照舒爾茨的這一方法，就1930~1955年這一段時間進行了一次推算。推算的結果顯示，在國民收入的總額部分中，約25%是由于增加教育資本而取得的。以1955年為例，該年度國民收入約為72985億日元，其中由于增加教育而增加的國民收入約為18246億日元，而本年度國家與地方教育費用總額約為3720億日元，那么教育投資的經濟效益應為1：4.9。所以事實證明，教育投資的重要性，確實不亞于生產投資。這就促使了日本的教育投資逐年有所增加。如1950年的教育總經費為1739億日元，占國民收入的5.1%；1975年教育總經費為152308億日元，占國民收入的8.5%。到1985年，教育總經費達1078340億日元，占國民收入的12.6%，這一比例在當今世界上也是很高的。因此，日本教育發展的速度也是很快的，僅次于美國，占世界第二位。

日本政府在不惜向教育投資的同時，還十分重視教育投資的經濟效果。從日本的實際情況來看，教育投資的經濟效果的主要標志，在于挖掘教育機構的潛力，通過各級各類學校教育和社會教育，培養大批的優秀人才，從而為提高整個社會的勞動生產率、促進國民經濟的發展做出貢獻。日本在戰后所實行的第二次教育改革，首先是保證教育經費的重點使用。戰后日本教育政策的重點是普及九年制義務教育，義務教育的投資比重始終保持在50%左右。在保證義務教育的同時，重視發展高中和高等教育，這一勢頭一直延續至今。

日本的高等教育是以初等教育（小學6年）及中學教育（初中3年、高中3年）的12年教育為基礎的。日本的高等教育機構大致分為高等專門學校、專修學校、短期大學及大學（包括學部和大學院）4類。這些機構按所有性質又可分為國立、公立、私立3種。日本除小學及初中實行義務教育外，進入高中及以上的高等教育機構就需支付一定的學費。

日本的教育經費，通常分為兩大類：一是“公費”，亦稱公共教育費，它是國家（中央政府）、地方（地方自治體）從一般財政資金中支出的教育費；二是“私費”，它是由學生家長（父母）和私立學校等私人團體支出的教育費。“公費”與“私費”是就教育經費的整體而言，是綜合性的教育經費。這種經費的構成，既重點保證了全民教育的普及，又保證了通過高中和高等教育培養出急需的中高級技術人才，因而有效地促進了勞動生產率的提高，加速了國民經濟的發展。所以，增加教育投資、迅速發展教育事業、使就業人口高學歷化是促進勞動生產率增長極其重要的因素。

第二，重視提高教師的社會地位與待遇，擴大師資來源。日本教師的社會地位很高，深受社會各階層的尊重，工資待遇也比一般國家公務員或其他職業人員要高。目前初任教師的起薪依其最終畢業學歷不同而有所區別；同資歷的青年任教比當公司雇員和工程師的薪水都要高10%以上；教師工資又隨教齡而增加，有40年教育經驗的教師一般比新教師的工資高3倍以上；家庭人口多的教師又比單身教師工資高。日本教師的工資是國民平均收入的2.4倍（美國為17倍），可以隨教齡增加直到退休，而美國教師的工資一般到10~15年以后就不再增加了。由于教師工資的增加和物質待遇的改善，不少有才能的人都涌向教育界。日本每年報考教師執照的考生中，應屆大學畢業生占了很大一部分比重，也有很多是再考生和轉行過來的，競爭相當激烈。受聘的教師中絕大部分都獲得了學士學位，而且有相當大一部分獲得的是非教育專業的學位。

第三，建立教師的培養和選拔制度。第二次世界大戰后日本政府規定，各級教師一律由大學培養。任職教師還必須接受繼續教育、不斷提高。在日本教育公務員特例法第19條規定：“教師為了完成其職責，必須要不斷努力進修和提高教養。”政府還規定，資深教師和校長也要接受在職教育。

由于日本高度重視教育及其經濟效果，因而有效地推動了經濟的迅速發展。在第二次世界大戰結束時，日本的經濟已全面崩潰，可是到了1955年，就逐漸得到恢復。從1956年開始，就進入了“高速增長”或稱“經濟起飛”時期，并相繼奪走了美國汽車、煉鋼、造船、手表、照相機、家用電器等行業在世界上的優勢地位。日本企業傳統人力資源管理模式建立在“終身雇用、年功序列制、企業內工會”三大制度基礎之上。日本企業人力資源管理的精髓是人本主義，體現在勞資關系的和諧及員工對企業的高度忠誠。日本企業人力資源管理模式形成于日本經濟高速發展的20世紀六七十年代，20世紀80年代風靡全球。20世紀90年代，隨著日本泡沫經濟的破滅、產業結構的調整及經濟全球化，日本傳統人力資源管理模式的根基發生的動搖。由于很多企業業績低迷，相繼實施了大規模的裁員計劃，以和諧為特征的勞資關系逐漸走向對立。企業在跨國經營中，面對發達的外部勞動力市場和激烈的人才競爭，人力資源管理也面臨新的挑戰。

3.2.2　日本企業的人力資源管理特點

1.人員雇用制度

在日本，終身雇用制是企業雇用制度的核心。一個人一旦進了公司，只要不違法或嚴重違反公司規定，只要公司不破產，他基本能在公司或關聯公司一直干到退休。終身雇用制使特定企業成為職工的終身勞動場所，從而使職工一方面有了“安全感”，另一方面也產生了“歸屬意識”，它將職工的命運同企業的命運聯系起來。終身雇用制將員工利益與企業利益完全結合在了一起，維持了員工對企業的忠誠，有利于調動員工積極性以確保企業利益。

重視并維持穩定的雇用關系是日本企業的普遍傾向，具體表現在員工就業安全、長期愿景、多技能培訓等方面。日本的大中企業，基本上都實行終身雇用制，沒有實行終身雇用制的企業，一般也重視維持雇用關系的穩定，即使在經濟處于蕭條時期或企業內出現結構性人員過剩時，企業一般也會通過多種方式維持就業。據調查，日本約1/4的雇員從未跳槽，那些有過跳槽經歷的員工通常也會在30歲以后選擇一家公司長期發展。終身雇用制確保了企業人力資源的穩定和人才隊伍的高素質，同時節約了勞務管理費用，有助于企業對員工推行長期培訓，提高企業的生產、經營及研究開發的效率。

終身雇用制以股票分布所造成的社會經濟結構為主要依托。首先，相互持股形成的“法人資本主義”消除了企業被兼并的可能性，企業有長期存在的安定感。日本有句名言：“公司是永遠的。”由于相互持股是一種相互保險的機制，因而，日本幾乎沒有大企業破產的紀錄，這是終身雇用制存在的最基本條件。另外，職工持有本公司的股票也加強了職工對企業的向心力，從而形成了“命運共同體”的意識。

日本企業在招聘時，不同崗位的勞動力來源主要有內外兩方面：一是注重現有人力資源的有效運用；二是從外部勞動力市場招聘，招聘一般采用公開考試。

2.培訓制度

重視教育是日本企業人力資源管理的一個傳統，“經營即教育”成了日本經營者的信條。他們認為：“人力資源開發的利益無窮大”“企業的教育訓練投入產出系數最大”“職工能力的提高與企業利潤的增長呈幾何級數關系”，等等。日本企業內教育內容非常廣泛，從新職工到企業第一天起，就處于企業教育系統內，其范圍包括經營理念、價值觀念、行為規范以及業務技術，等等。另外，日本企業熱心于教育并不僅僅從企業利益出發，同時還兼顧職工自我實現的需要，從而能夠使職工在接受教育中增長才干，實現成就感，把企業作為實現自己理想的場所，樹立具有高度獻身精神的職業道德。因此，重視教育使日本企業人力資源得到更為充分的開發，使企業更具競爭力。

日本企業內部培訓真正開始是在第二次世界大戰后1950年左右，為了促進經濟發展，導入美國的管理模式。經過1960年到1970年前期的高度成長期，企業內部培訓漸漸系統化。根據調查，日本有2/3的企業回答實施企業內部培訓。同調查中，回答重視企業全體員工素質提高的企業達到56.6%。可見日本企業是十分重視企業內教育培訓的。

3.工資分配制度

日本工資分配主要采用年功序列制。職工年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越高。這種資歷工資制是與終身雇用制相適應的，它對于穩定基本職工隊伍、緩和勞資矛盾、增強職工對企業的向心力起到了十分重要的作用。日本企業界認為，用論資排輩的方法評估員工的工作成就，可以去掉許多評估中的不客觀因素，并有利于團體主義文化的形成和鞏固。年功序列工資制有利于穩定基本員工隊伍，對人才的長期培養有很大的好處，有利于鞏固長期雇用制度和維持激勵機制。

年功序列制的工資體系有兩個特點：①體現了企業跟職工的借貸關系。40歲以前，企業借職工的，企業壓縮了新職工的工資，工資增長幅度低于勞動生產率增長的幅度。40~45歲，是工資增長幅度最大的時期，因為在這時，職工正值勞動盛年，而且家族負擔最重，較大幅度加薪有利于人心穩定。同時，新進入企業的職工的表現，是以后加薪多少的依據，也是職工以后可能被提升的“檔案”，這就引進了競爭機制。②工資比重不大，各種補助名目繁多。據統計，日本企業的各類補貼有職務補貼、地區補貼、住房補貼、家庭補貼等二十幾種。其中，崗位工資平均只占工資總額的25%。

4.激勵制度

日本民族的文化主要來源于神道、佛教、儒學，其中儒學對日本文化影響較大。日本企業文化的核心是尊重人，相信人，承認職工對企業的貢獻。日本企業信奉“和為貴”以及忠誠的倫理觀，普遍認為企業團體的“和”是第一位的，這種意識使經營者始終能將職工的士氣視為企業主要的經營資源，并很早就注意到將企業的經營目標和職工多層次的需求結合在一起。為了維護這種團隊精神，日本企業形成了一套有效的管理制度和習慣做法。比如終身雇用制既對職工關心，也對職工負責，因而它極大增強了職工的安全感；工作豐富化的做法既有克服分工過細導致工作單調的一面，同時也加強了人們之間的交往和了解；年功序列制有助于員工與企業建立長期的關系，忠誠于企業；企業工會則有利于勞資雙方協調關系，避免在企業內造成對立；等等。因此，日本企業通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業員工的集體主義意識和共同的價值觀念。

5.勞資關系

日本勞資關系最大的特點是日本企業內部形成了“一個與外部勞動市場相對隔絕的內部勞動市場”，而這種內部勞資市場的特征主要表現在終身雇用制、年功序列工資制、考核評分制、和諧的工會，以及員工持股利益共享制等方面。這些制度得以實施的基礎是日本特有的文化，如較強的國家觀念、家族主義、資歷主義和集體主義等。這些制度使員工的工作得到保障，培養了員工對企業的忠誠，進而使工會與企業的關系更加和諧。

日本勞資關系的三方參與者——雇主、工會和政府在保持勞資關系系統穩定方面發揮著各自的作用。日本最重要的雇主團體是1948年成立的日本經營者團體聯盟，但是該雇主團體并不直接與勞方進行協商談判。集體談判在企業一級進行，因此企業雇主本身在集體協商和談判中起著重要的作用。日本目前大多數工會以企業或公司為單位，因而工會的成員包括企業中不同層級的員工。企業工會受到法律的保護，雇主干預工會事務以及其他不當的行為均為法律所禁止。日本政府在勞資關系管理方面扮演著第三方的角色，勞資糾紛主要是由雙方當事人自行解決，有時也會通過第三方機構進行調解，如中央和地方都設有勞資關系委員會。但是，幾乎所有的爭議案件都采用斡旋或調解的程序來解決，只有極少數的爭議案件會進入仲裁程序。

企業內工會是以企業為單位組織的工會，它使企業和員工結成緊密的共同體，其特征包括參與者授權、信息共享、共同的價值理念等方面。企業工會緩和了企業和職工的矛盾，有利于企業實行家族式的經營管理。它同時又是一個矛盾的復合體：一方面，企業工會在某種程度上代表職工同資方交涉，爭取自己的利益；另一方面，它又跟資方合作，從而共同保證企業的生產。總之，日本的企業工會對建立和諧的勞資關系，促進公司興旺發達起了積極作用。在日本，91.2%的工會成員來自企業內工會組織。由于企業內工會是企業所屬的工會，它更多地考慮本企業的利益和前途，頻繁地交流有關勞資協調的內容，并持續改進企業內部工作流程，勞資之間容易形成相互協調的合作關系，從而確保企業的正常高效運行。以佳能公司為例，公司CEO每個月會與工會代表進行一次協商，充分了解員工的思想動態和工作改進建議，在保障員工利益的同時，也促進了工作流程的及時改進和不斷完善。