應用案例　西南航空公司：通過人來進行競爭

背景

美國民航業在1990~1993年間損失了40億美元，而西南航空公司在此期間卻創造了大量的利潤。自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續的運費價格戰和白熱化的激烈競爭已經導致該行業的競爭環境變得異常動蕩不安。在解除航空管制之后，政府已經不再決定航空公司必須飛哪條航線以及必須為哪座城市提供航空服務。現在，服務的收費水平以及所提供的服務本身都是通過競爭力量決定的。這對該行業的沖擊是非常巨大的。僅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破產和被清算的命運，不僅如此，在1992年年初，環球航空公司也不得不向其債權人尋求保護。只有數量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增長性地進入20世紀90年代。

1994年時，美國民航業的年收入水平總共才只有1億美元。而西南航空公司的年收入卻高達1.79億美元，同時其運營成本也達到了每公里7美分這一行業最低水平。在過去的10年中，一共雇用了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續31年盈利，1972~2001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍（超過所有其他股票的表現），公司市值比美國其他所有航空公司市值的總和還高。

航空業是一個資本密集型的行業，用在飛機上的費用數量是十分巨大的。另外，航空公司還必須提供超級的顧客服務。航班延遲、行李丟失、超額定票、航班取消以及不能為乘客提供優質服務的員工等情況都會使乘客迅速疏遠某個航空公司。

西南航空公司成功的主要因素

對有些企業來講，“以顧客為中心”只不過是一句口號而已。然而在西南航空公司，這卻是一個每天都在追求的目標。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴所做出的反應是非常迅速的：有五名每周需要通過飛機通勤到外州醫學院上學的學生告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的那個航班卻總是使他們每次要遲到15分鐘。而為了適應這些學生的需要，西南航空公司把航班的起飛時間提前了整整一刻鐘。

西南航空公司是一家圍繞全面質量管理目標來構造企業以及企業文化的組織。^[1]對于西南航空公司的全體員工（包括首席執行官赫本·凱勒）來說，以顧客為中心、雇員參與和授權、持續改善等已經不是一句停留在口頭上的話而已。實際上，凱勒甚至征集了一些乘客來幫助公司強化顧客驅動型的文化。一些經常搭乘航班的乘客被邀請來協助公司的人事管理者對申請成為空中服務人員的候選者進行面試和挑選工作。公司還建立了一些專門的工作小組來幫助公司考察顧客對于公司所提供的新服務所做出的反應，并且提出改進當前服務的新思路。此外，每周還會有1000名左右的顧客給公司寫信，而這些人一般會在四周之內得到公司的單獨反饋。西南航空公司經常成為美國交通部的三維皇冠獎（Triple Crown Award）獲得者——即準時績效最高、行李處理最好以及顧客投訴最少的航空公司。

西南航空公司的成功是由外部因素和內部因素共同促成的。外部因素包括燃油價格的下降和經濟的強勁增長等，而內部因素則包括航線管理系統的設計、計算機化訂票系統的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質員工隊伍等。在關于什么才是西南航空公司的核心競爭力這一問題的爭論中，西南航空公司認為，機器和其他一些實物并不是西南航空的成功關鍵所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復制西南航空公司員工的精神、團結，“我們能做”的態度和無比的集體榮譽感。如果要歸納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事；把事情簡單化；使票價和成本降低；把客戶當賓客；永不停息地雇用和培訓優秀的員工。

西南航空公司的戰略

西南航空公司之所以能夠持續地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業遠景和公司戰略，而赫伯·凱勒就是建立和維護這種遠景和戰略的一個主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短、點對點不中轉以及等級座艙單一、不聯運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司。凱勒這樣說，公司的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相同的老事情”。

“采取不同的擴張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務人員在清掃客艙以及給養補充方面所提供的協助，西南航空公司得以將乘客轉機的時間保持在行業最低的15分鐘。航班上所供應的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯運訂票系統，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結果將會對乘客所必須支付的機票價格產生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。

公司的理念、文化以及人力資源實踐

那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之間的敵對關系非常普遍的行業中，西南航空公司是如何與其員工——其中83%的人都加入了工會——培育起合作關系的呢？在凱勒的領導下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化——關注他們、對他們的要求做出積極的反應以及讓他們參與決策。

公司人事副總裁伊麗莎白·皮德雷克·沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同。“我們覺得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力。”凱勒指出，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人？”因此，西南航空公司所關注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘時間內就能使飛機做好起飛準備而感到自豪，因為這一時間比同行業的平均所需時間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機待在地上就能給你掙錢”。地面服務人員負責卸載行李、清理機艙盥洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米。空中服務人員則負責為下一次飛行準備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入這些準備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務：它是自豪感的一個源泉。地面服務人員邁克·威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一位員工進行交談的時候，對西南航空公司的快速轉機服務所做的解釋——用威廉姆斯的話說：“區別就在于當（其他公司的）一架飛機降落時，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當我們的飛機降落時，我們卻是向工作展開猛烈的突擊。”

除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務職位的申請。許多申請者曾經還是公司的乘客，他們都曾經看到過公司的一張把凱勒裝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時，西南航空公司一共收到了申請公司中各種職位的2.6萬封求職信；人力部門為填補4500個職位而對3.5萬多名求職者進行了面試。而在第二年，不斷出現的擴張導致公司的雇用數量從年初開始就以更快的速度增長；在1995年的前兩個月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的工作。

凱勒的“工作場所樂趣”哲學可以從公司為了對員工的貢獻加以認可而花費的時間數量上看出來。當西南航空公司連續第五年贏得三維皇冠獎的時候，公司將一架飛機獻給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機頭部的外殼上！公司舞會可以因許多事件而發起，其中包括首席執行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的“開心日”——在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班——都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感。心情放松的員工才會是高生產率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。公司和員工常常通過舉行聚會來培養情趣以及增強大家對西南航空公司這個大家庭的歸屬感，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。

當一個記者詢問公司花在認同員工貢獻方面的時間和錢數時，凱勒回答說，如果公司不去做這些事情，那么公司肯定省錢，但問題是這樣做的結果卻無異于“摘走你的心臟”。

員工參與決策是西南航空公司的企業文化另外一個主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。無論是各個工作小組，還是個人，公司都期望他們能夠為改善對顧客提供的服務以及節約成本貢獻自己的力量，這已經成為他們為西南航空公司工作的時候所扮演的角色的一個組成部分。

公司對一些棘手問題所做出的反應也總是圍繞公司的經營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強成本意識的西南航空公司對于員工的福利計劃進行了重新設計，使之變成一種靈活的福利計劃。不僅如此，公司又向前邁出了一步，公司當時的薪酬福利主管是莎婷。她認為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對這項新的計劃——福利附加計劃起到了推動作用。員工發現這種形式比傳統的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。實際上，這些方面的努力使西南航空公司在1990年的商業保險杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權，并且對公司與他們進行公開交流的意愿心懷感激之情。

公司還設計了許多人力資源實踐來支持公司的文化。薪酬計劃的設計被用來增強西南航空公司與員工之間的聯系，這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業績非常優秀的股票。為了支持公司的高效運轉，公司與工會的合同中還避免出現限制性過強的工作規則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7%，這在行業內是最低的。1998年時，公司的飛行員們通過投票決定，在執行與公司簽訂的為期10年的集體合同的后半段時間里，將繼續維持原來確定的由公司提供低幅工資增長，但是卻提供大量股票選擇權的報酬計劃。飛行員將在今后五年中連續每年獲得3%的工資增長，同時再加上每股8.89美元的股票選擇權。這種為期10年的集體協議在航空業中是獨一無二的。此外，在1996年時，凱勒還主動提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結在1992年的水平上，以響應飛行員們的工資凍結。這種共同做出犧牲的精神幫助公司進一步培養起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。

對顧客和員工的共同關注已經導致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了向美國西部的乘客提供更為有效的服務，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且向現有的員工提供西班牙語培訓課程。

西南航空公司的員工還積極參與大量的社區公共服務計劃。這種對服務的獻身精神在公司內部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。一個由員工們發起的災難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機的人提供支持用的。不同的部門之間經常通過互相給予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。

凱勒認為，很難通過收購其他航空公司來實現西南航空公司的擴張，這是因為要想融合兩家公司的文化是非常困難的，尤其是當其中一家公司非常強也非常大的時候。實際上，公司最近在太平洋西北地區所遇到的困難就證實了這一點。西南航空公司向這一市場的擴展就是通過收購莫里斯航空公司得以實現的。但是西南航空公司準備繼續進行努力。公司已經將航線擴展到了東北地區和東海岸。為了支持這種擴張，西南航空公司打算購買20架新飛機，以便在1999年使其運輸能力提高13%。同時，西南航空公司還在考慮美國橫跨大陸的服務以及吸收一個國際伙伴的問題。

“我們告訴我們的員工，我們看重不一致性，”凱勒說，“我的意思是說……我不能預見到我們系統中的每一個點上所出現的所有問題。因此，我們這樣對我們的人說，嘿，伙計，我們不可能預見到所有的問題，你們自己盡可能用最好的方式去解決這些問題就是了。你們要運用自己的判斷力和你們自己的自由決策權；我們相信你們能夠把事情做好。然后我們認為有些事情他們確實是做錯了，我們也會讓他們知道的，但是不會有批評，也不會有背后的黑槍。”

員工們談到了許多他們認為有利于向顧客提供優質服務的大量日常事例。比如公司在LA的一名乘客服務人員就遇到了一名難纏的男乘客，當時他要趕乘一架航班去和正在度假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機。由于西南航空公司并沒有動物搭乘業務，因此這名男子有可能會因此而錯過航班從而失去與家人會面的機會。于是這名服務人員主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其好生照料，當這名乘客回來時再把這條狗帶到機場去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好地處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。

討論題

1.西南航空是一個怎樣的企業，業績如何？它的競爭戰略具有哪些特征？

2.西南航空的人力資源管理政策具有哪些特征？

3.西南航空的人力資源管理與西南航空的持續競爭優勢具有怎樣的內在聯系？

[1] 全面質量管理是以W.愛德華·戴明為首的一批質量專家質量革命發起的管理革命。它是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的戰略管理手段、方法和途徑。全面質量管理的實施，標志著企業關注的重點開始由單純對質量的關注發展為對顧客的需要和由顧客的期望所驅動的企業成長的管理模式的興起。