一、交易成本理論

在戰略聯盟出現以后，很多學者嘗試以交易成本理論為基礎解釋戰略聯盟的本質，并形成了基于交易成本的聯盟理論。目前，這一理論在戰略聯盟理論中具有非常重要的地位，它讓企業認識到戰略聯盟在什么情況下是優于內部化或市場交易以及在什么情況下是遜于內部化或市場交易的資源配置方式，對企業何時要進行聯盟、何時選擇內部化或市場交易等，都提供了非常有價值的理論指導（皮埃爾·杜尚哲、貝爾納·加雷特，2006）⁽¹⁾。

1937年，羅納德·科斯在論文《企業的性質》中指出，市場和企業是社會經濟生活中兩種截然不同的資源配置方式，市場交易是有成本的（Coase, 1937）⁽²⁾，企業的本質是區別于市場交易的另一種資源配置手段，在一定條件下，二者可以相互替代。但是，科斯并沒有對交易成本進行嚴格定義，只是認為，一方面，企業要為搜集交易對象和市場價格的信息承擔一定的成本；另一方面，企業要承擔為完成市場交易而進行談判以及監督履約的費用。他還認為，雖然企業內部化經營不存在交易費用，但是卻出現了企業內部的組織管理成本。企業之所以存在是因為資源在企業內部配置的組織管理成本小于市場交易的費用，反之，市場交易的資源配置方式就會出現。

威廉姆森在科斯的基礎上豐富了交易成本經濟學，對影響交易成本的主要因素作了較完善的補充與界定（Williamson, 1979）⁽³⁾。他認為市場交易成本的高低是由交易過程的不確定性、資產專用性以及交易的頻次三個要素共同決定的。

交易過程的不確定性。由于市場環境復雜多變，市場交易存在著較大的不確定性，這就決定了規范市場交易的合同不可能涉及所有事項和可能遇到的所有情形，這一不確定性會使市場的交易費用提高。此時，企業很可能將一些活動進行內部化經營。例如，企業將零部件進行外包，如果外包的零部件是已有產品所需要的零部件，企業能夠非常清楚地提供相關零部件的設計細節與相關要求。然而，如果企業將從未生產過的新產品所需要的零部件生產外包，那么，要讓企業準確提供零部件的所有設計細節是非常困難的，此時，企業與供應商之間會出現大量的協商與談判工作，更有甚者，不斷調整的設計細節會使雙方的外包交易活動變得更為復雜。當然，如果將零部件生產內部化，企業將會節約大量的協調費用。

資產專用性。為了更好地滿足市場需求，企業常常努力提供獨特的產品或者服務，并形成獨具特色的專用性資產，即某些資產被用于支持某些特定的交易，如果移作他用就會降低其價值，這種資產就是專用性資產。資產專用性會產生沉沒成本。當一家供應商為了滿足顧客的需要而必須進行專門投資時，會因此陷入“被鎖定”的情勢之中。此時，市場競爭不能有效地促進交易。一方面，供應商將會發現，依靠專用性資產提供的產品或服務，只能針對特定的顧客目標群，除此之外，很難找到其他顧客；另一方面，顧客也會發現很難找到其他可以提供所需特殊產品的商家。在這種互為壟斷方的格局下，機會主義必然出現，為防止機會主義行為的發生，建立合同和進行監控的成本也會上升，由此會使交易費用增加。例如，供應商有可能充分利用顧客無法轉向其他供應商的現實，通過提高產品價格或者降低產品質量來謀求更高的利潤。

交易的頻次。交易頻率與交易成本密切相關，如果市場交易活動頻繁發生，那么，交易的成本會相應增加。為了降低交易費用，交易雙方將會考慮如何通過內部化簡化交易過程。因此，交易活動過分頻繁會使交易成本問題更加嚴峻，從而推動交易活動走向內部化。

上述三個要素決定了市場交易成本的高低，如果市場交易成本過高，企業將會選擇內部化經營而放棄依靠市場進行資源配置。只要企業內部活動的費用低于通過市場進行交易的費用，企業內部化經營代替市場交易的行為就會發生。因此，企業的邊界受到限制，以保證市場交易成本與企業內部管理成本之和最小，所以，當企業內部化經營或者市場交易都不會導致資源配置的總成本增加時，企業的邊界便得到確定。

交易成本理論解釋了為什么企業跨越邊界來組織活動。在這一理論看來，戰略聯盟作為一種新興經濟組織形式的資源配置手段，之所以能夠存在并發展，就在于其與市場交易和內部化經營相比能夠節約更多的交易成本，企業間通過聯盟合作穩定交易關系，降低了交易成本，同時又可抑制“內部化”傾向，減少組織管理費用，并在特定條件下，形成具有獨特優勢的治理結構形式。

戰略聯盟的建立提高了企業對不確定性商業環境的認識能力。聯盟企業之間通過信息交流能夠實現較好的溝通，從而緩解信息不完全的狀況，大大降低了信息成本，因此，戰略聯盟可以有效避免因信息不對稱而導致的道德風險與逆向選擇。作為介于市場與企業一體化組織之間的組織形式，戰略聯盟既超越了純粹的市場交易關系，聯盟企業間又沒有達到實質合作的程度。企業間聯盟既可避免高額的市場交易費用，又可避免完全內部化所導致的較高的組織管理成本。所以，戰略聯盟是為有效利用組織和市場雙重優勢而形成的一種組織創新，它既可以保持聯盟企業的相對獨立性，又可以提高資源的利用效率，同時還增強了企業的戰略靈活性（贠曉哲，2006）⁽⁴⁾。企業間締結戰略聯盟而形成組織結構的網絡化，不但可以減少市場存在的交易費用，而且減少了企業內部化經營產生的組織管理費用。

有關市場交易、戰略聯盟與企業內部化經營三種資源配置方式的比較詳見表2-1。

由此可見，交易成本理論解釋了企業間戰略聯盟存在的原因。戰略聯盟作為目前普遍存在的企業間網絡組織，在一定程度上彌補了單純的市場交易和內部化經營的不足。但是基于交易成本理論的分析是一種靜態的分析，它不但忽視了交易中的社會嵌入性因素，而且也沒考慮對這種嵌入關系對交易的影響進行闡釋（Granovetter, 1985）⁽⁵⁾。交易成本理論過于重視單方面的、成本最小化的結構分析，而沒有對交易各方相互影響的過程進行分析。企業間締結聯盟而形成的網絡所帶來的價值不單單是交易成本的減少，更重要的是企業間基于信任的戰略合作（資源共享）和互動學習來促進各方競爭能力的提升（吳曉波等，2011）⁽⁶⁾。