寶潔如何保持一流的ERP系統(tǒng)

寶潔是為數(shù)不多的在其全球所有運(yùn)營中都使用統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)資源計(jì)劃（enterprise resource planning，ERP）系統(tǒng)的大型跨國企業(yè)之一。ERP系統(tǒng)是一個(gè)至關(guān)重要的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)字支柱，是支撐寶潔在100多個(gè)國家的財(cái)務(wù)、訂單處理、分銷和大規(guī)模生產(chǎn)等業(yè)務(wù)的平臺。這使寶潔在世界范圍內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)管理以及執(zhí)行運(yùn)營計(jì)劃成為可能。ERP系統(tǒng)是大多數(shù)企業(yè)的支柱，寶潔使用SAP來實(shí)現(xiàn)ERP管理。

在業(yè)務(wù)自動化方面，擁有一個(gè)世界通用的ERP系統(tǒng)是大多數(shù)跨國企業(yè)的“圣杯”。這屬于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一階段。寶潔在21世紀(jì)初就達(dá)到了這一水平，更重要的是，盡管涉及整合被并購企業(yè)的ERP系統(tǒng)，但寶潔依舊選擇維持這一標(biāo)準(zhǔn)化的全球ERP系統(tǒng)。對ERP系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化是非常困難的，在并購和重組中保持ERP系統(tǒng)的一致性更加困難。企業(yè)的規(guī)模越大，整合就越復(fù)雜，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型就越困難。

領(lǐng)導(dǎo)者推動使寶潔能夠達(dá)到這一水平。它的業(yè)務(wù)目標(biāo)是明確的——在全球范圍內(nèi)使用同一個(gè)ERP系統(tǒng)。基本上，寶潔每年都會發(fā)生并購、法律和稅收變化等事項(xiàng)，這些變化都會使ERP系統(tǒng)需要進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目的調(diào)整，而領(lǐng)導(dǎo)者在此過程中所扮演的突破障礙的角色更值得探究。

這是如何發(fā)生的呢？一些重大的ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、銷售和GBS的總經(jīng)理發(fā)起。盡管通常由GBS部門負(fù)責(zé)落實(shí)，但是其他相關(guān)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)總經(jīng)理作為發(fā)起人，針對轉(zhuǎn)型目標(biāo)的身體力行和全力投入同樣十分重要。

寶潔于2005年收購了市值超過100億美元的吉列公司，我當(dāng)時(shí)在位于波士頓的吉列總部擔(dān)任臨時(shí)的首席信息官。吉列有一個(gè)令人稱道的同樣建立在SAP基礎(chǔ)之上的ERP系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是為剃須刀業(yè)務(wù)和電池業(yè)務(wù)量身定制的。顯然，在推動整合的過程中有一系列問題需要解決，例如，吉列在哪些方面需要做出改變才能與寶潔的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)保持一致，而寶潔在哪些方面可以沿用吉列的標(biāo)準(zhǔn)等，相關(guān)問題的數(shù)量達(dá)到了幾百個(gè)。

于是，跟寶潔平時(shí)的習(xí)慣做法一樣，ERP系統(tǒng)整合任務(wù)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和發(fā)起者立刻進(jìn)入了一種近乎魔法般的工作節(jié)奏。企業(yè)管理層的發(fā)起者每天都親自參與其中。決策內(nèi)容十分廣泛，例如決定是否改變某一特定功能的開通日期以避開圣誕商業(yè)季，或者是否重新設(shè)計(jì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告制度等。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的工作很難，如果沒有發(fā)起者積極地突破種種障礙，我們就不可能取得成功，更不用說成為業(yè)內(nèi)佳話。這種事情在寶潔是相當(dāng)普遍的，這保證了寶潔ERP系統(tǒng)的全球標(biāo)準(zhǔn)化過程穩(wěn)步推進(jìn)。