2.5　流通加工

2.5.1　流通加工概述

1.流通加工的概念

流通加工是在物品從生產地到使用地的過程中，根據需要對物品施加包裝、分割、計量、分揀、刷標志、拴標簽、組裝等作業的總稱。

流通加工是為了加快物流速度和提高物品的利用率，在物品進入流通領域后，按客戶的要求進行的加工活動，即在物品從生產者向消費者流動的過程中，為了促進銷售、維護物品質量和提高物流效率，對物品進行一定程度的加工。流通加工通過改變或完善流通對象的形態來實現“橋梁和紐帶”的作用，因此流通加工是流通中的一種特殊形式。隨著經濟的發展，國民收入增多，消費者的需求出現多樣化，促使企業在流通領域中開展流通加工。

2.流通加工的作用

（1）提高原材料利用率。通過流通加工進行集中下料，將生產廠商直接運來的簡單規格的產品，按用戶的要求進行下料。集中下料可以優材優用、小材大用、合理套裁，明顯地提高原材料的利用率，有很好的技術經濟效果。

（2）方便用戶。用量小或有臨時需要的用戶，不具備進行高效率的初級加工的能力，流通加工可以使用戶省去進行初級加工的投資、設備、人力，方便了用戶。

（3）提高加工效率及設備利用率。流通加工面向全社會，加工數量大，加工范圍廣，加工任務多。這樣可以通過建立集中加工點，采用一些效率高、技術先進、加工量大的專門機具和設備，一方面提高了加工效率，另一方面提高了設備利用率。

3.流通加工在物流中的地位

（1）流通加工有效地完善了流通。流通加工在實現時間效用和場所效用這兩個重要功能方面，確實不能與運輸和保管相比，因而，流通加工不是物流的主要功能要素。另外，流通加工的普遍性也不能與運輸、保管相比，流通加工不是所有物流活動都必需的功能要素。但它具有補充、完善、提高與增強的作用，能起到運輸、保管等其他功能要素無法起到的作用。所以，流通加工的作用可以描述為提高物流水平，促進流通向現代化發展。

（2）流通加工是物流的重要利潤來源。流通加工是一種低投入、高產出的加工方式，往往以簡單加工解決大問題。在實踐中，有的流通加工通過改變商品包裝，使商品檔次升級而充分實現其價值，這些都是采取一般方法難以做到的。流通加工是物流的重要利潤來源。

（3）流通加工在國民經濟中也是重要的加工形式。流通加工在整個國民經濟的組織和運行方面是一種重要的加工形式，對推動國民經濟的發展、完善國民經濟的產業結構具有一定的意義。

2.5.2　流通加工形式

1.流通加工類型

根據不同的目的，流通加工具有不同的類型。

（1）以保存產品為主要目的的流通加工。

（2）為滿足用戶多樣化需要的流通加工。

（3）為了消費方便、省力的流通加工。

（4）為提高產品利用率的流通加工。

（5）為提高物流效率，降低物流損失的流通加工。

（6）為銜接不同輸送方式，使物流更加合理的流通加工。

（7）為實現配送而進行的流通加工。

2.流通加工作業

流通加工包括分裝、分割、計量、分揀、刷標志、拴標簽、組裝等簡單加工作業。

2.5.3　流通加工合理化

1.不合理的流通加工

（1）流通加工地點設置不合理。如果將流通加工地點設置在生產地區，一方面，會出現多品種、小批量的產品由產地向需求地的長距離的運輸，另一方面，會增加近距離運輸、保管、裝卸等一系列物流活動。

（2）流通加工方式選擇不當。把本來應由生產加工完成的作業錯誤地交給流通加工來完成，或者把本來應由流通加工完成的作業錯誤地交給生產過程去完成，都不合理。

（3）流通加工作用不大，形成多余環節。有的流通加工過于簡單，或者對生產和消費的作用不大，或者具有盲目性，增加了作業環節。

（4）流通加工成本過高，效益不好。如果流通加工成本過高，則不能實現以較低投入取得更高使用價值的目的，勢必會影響經濟效益。

2.流通加工合理化的措施

（1）加工和配送結合：將流通加工設置在配送點。

（2）加工和配套結合：進行適當流通加工，可以有效促成配套。

（3）加工和運輸結合：按干線或支線運輸的合理要求進行適當加工。

（4）加工和商流相結合：通過改變包裝形成方便的購買量，通過組裝加工解除用戶在使用前進行組裝、調試的難處。

（5）加工和節約相結合：節約能源，節約設備，節約人力，減少耗費。

全球視野

京東史上最大、最智能的電商倉儲系統作業方式

京東亞洲一號的總建筑面積為10萬平方米，分為4個區域——立體庫區、多層閣樓揀貨區、生產作業區和出貨分揀區，相當于14個足球場的面積之和！

1.新型停車場引發的思考

傳統停車場占地面積大且經常沒有位置，而新型停車場是看起來很小型的車庫，通過傳輸裝置把車運到看不見的地方，在全智能機器的控制下，不用擔心找不到車位，或者發生剮蹭事件等。

類比：亞洲一號與傳統倉庫的區別正類似于新型停車場和傳統停車場的區別。傳統停車場又大又擠，新型停車場簡單、高效。

2.傳統倉儲作業方式

傳統倉儲采用堆人的方式，先把人鋪下去，在促銷季使用臨時工。

傳統的作業流程從上架到最后的交接，不論是入庫、上架，還是出庫、下架，都需要大量的人去進行操作，耗時耗力。還有移貨、補貨、盤點等一系列操作都是需要大量搬運和行走的工作，這樣的方式十分低效。

3.亞洲一號新型作業方式

運用大量的自動化和機械化設備，減少商品搬運和人員行走的次數。

入庫：在驗收員用無線設備掃描后，系統會自動進行一系列運算，進行自動分配并放到相應的地方。

出庫：系統自動完成了波次安排、智能定位、任務分配、一鍵領取，工作人員在智能設備上操作就能完成揀貨、庫存打包等。

庫內：系統自動運算出對應位置的貨物缺少情況，做出從二級補貨位到一級補貨位補貨等動作。

4.亞洲一號的關鍵策略

1）分區混編作業策略

亞洲一號有14個標準足球場那么大，而管理這個大型的倉庫靠傳統的人手去操作是不現實的。現在管理者在亞洲一號內設置了28個點，每個點安排一個人員，負責整體的揀貨、復核、打包，把傳統的功能點的劃分變成區域任務管理，即混編作業運營模式，而這些操作只需要在工作臺上完成即可。

2）基于容器/托盤的流向管理策略

建立多模式、完整的容器任務管理機制，掃描容器/托盤即可知道任務的流向，而不再依靠人工指派任務。建立空托盤、空周轉箱等容器的管理機制。

3）一鍵領取策略

一鍵領取策略也叫自動分配任務策略。任務找人，而不是人找任務，操作人員只需要做他該做的動作，不需要管流程的下一步是什么，系統會有一套完整的容器管理機制。

4）一件一包裹策略

中件商品庫內不合流，避免訂單庫內合流造成不必要的積壓。揀貨員揀到的商品隨著輸送流轉到復核臺，由設備進行自動掃碼確認，系統根據商品的一系列優先值策略來匹配訂單。支持高并發，縮短訂單復核等待時間，提高生產效率。

5.部分業務策略或關鍵算法

當立庫揀選位低于安全量時，自動觸發緊急移庫。在空托盤轉移后，自動觸發從保管至揀選的全自動補貨。

考慮到堆垛機設備執行任務的特性，通過策略控制，實現從立庫一級保管至立庫揀選的全自動“背靠背”補貨。

針對小件商品零散的補貨特點，啟用拆零補貨，目的托盤滿拖自動出庫，源托盤自動回庫。

立庫盤點任務策略控制出庫優先級，盤點后自動回盤。

自主研發設備控制系統作為WMS和設備中間層，成功調度各類設備，統一監控，架構靈活可擴展，支持關鍵設備可視化。

6.亞洲一號的創新模式

在與設備的交互、系統的運營等多方面取得創新，申請的專利數目達兩位數。

資料來源：中國物流與采購網

企業案例

寶馬制造廠創新物流作業

和通用、福特、戴姆勒·克萊斯勒三大汽車巨頭主打大眾型汽車不同，寶馬以豪華汽車為主。寶馬出產的汽車絕大多數都是根據顧客的個性化要求進行定制的，如新車型X5 SUV（運動型多功能車）給車主提供了8種車體結構、12種顏色、19個發動機型號和其他60多個個性化要求。因此，寶馬在全球各地的經銷商那里只保有很有限的車輛，他們把銷售工作的重心放在汽車展廳上，在那里顧客可以進行觀摩，并綜合個性化需求進行下單。

1998年，寶馬建立了一個新的車身制造車間，擴充了組裝線，專門用來裝配X5 SUV，廠房面積擴大到2100000平方英尺（約20萬平方米）。2001年，寶馬又一個新的車身制造車間落成，專門用來制造和裝配雙排座Z4敞篷跑車。Spartanburg制造廠是寶馬唯一的同時生產這兩個車型的工廠，生產出的車輛面向全球銷售。

為了適應定制生產的需要，寶馬對Spartanburg制造廠進行了擴充，重新設置了廠內布局，對物料搬運系統進行改進，實施新的軟件系統，在整個制造流程中實行實時信息掌控，實行接單生產和柔性生產。

對每個制造廠來說，廠內空間得到全部利用是至關重要的。寶馬有自己的零部件倉庫，但為了方便裝配工作，它在組裝廠內也儲存有部分的常用備件。寶馬原有的7500平方英尺（約696平方米）的存儲區域只能滿足一條生產線的裝配工作，當它在Spartanburg制造廠增加生產線時，就擠占了原生產線的組裝備件存儲區域。

在增加生產線以后，組裝車間備用件的儲存量增大。擺在寶馬面前的是，要么擴大存儲面積，要么找出創造性地解決這個問題的方法。面臨貨物處理量大和空間有限的兩難境地，寶馬最終在車間里實行立體倉儲方式，安裝了五個立體存儲單元。采用立體存儲方式使寶馬省去了800平方英尺（約74平方米）的車間地面倉儲面積。同時為了便于工人提取貨物，立體存儲單元中存放的貨物的高度可自動調節。

2002年7月，Spartanburg制造廠采用接受顧客個性化訂單、在接單后10天內交貨的拉式供應鏈模式。寶馬把這種新的模式叫作“以顧客為導向的銷售和生產”。在如此短的時間內完成訂單交付，延遲策略發揮了至關重要的作用。采用延遲策略，推遲個性化訂單送上組裝線的時間，大大縮短了訂單交付的前置期。現在，在車身噴漆完畢、暫時存儲風干后，再送上裝配線，這意味著車主在最終裝配開始前六天提交的定制要求都是有效的。這是對組裝完成再噴漆的作業模式的改革。

AS/RS（自動倉儲系統）在延遲策略上充當了緩沖的角色。在產車從噴漆車間出來后，就進入AS/RS，在上面暫存，直到組裝線開始裝配帶定制要求的部件。為了使向拉式供應鏈模式的轉換更加平穩，滿足寶馬未來發展的需要，另一個AS/RS也將隨著新組裝線和車身制造車間的擴充而添加進來。

在延遲策略和AS/RS的共同作用下，寶馬和顧客都有了更大的靈活性。顧客可以在最后一刻（在最終組裝前6天）提出或改變自己的個性化需求，寶馬也可以在最后截止時間到來之前對生產排程做出規劃或調整，排除供應鏈上可能發生的瓶頸因素。

采用拉式供應鏈模式，信息流管理起著舉足輕重的作用。因此，寶馬引入了ERP和配套的生產軟件。顧客的個性化需求每天都通過無線電方式向各個零件供應商通報。

寶馬和供應商的聯系確保了零部件在準確的時間按順序被送上裝配線，全部裝配工作在兩天內完成。

在向新模式轉換后，寶馬降低了總體庫存量，消除了裝配線上的零部件存儲，供應商的庫存也得到了壓縮，從接單到發貨的周轉效率大大提高。寶馬把汽車交付的前置期直接壓縮了一大半！

在寶馬向拉式供應鏈模式成功轉型的過程中，排序作業中心的修建和投入使用起到了至關重要的作用。

寶馬在美國制造的汽車絕大多數都是根據顧客的明確要求定制的，把單個部件精確地、依次地送上裝配線對提高制造效率是至關重要的。X5 SUV的投產和Z4 Roadster敞篷跑車生產車間的始建促使寶馬專門設立零件存放機構，來接收、暫存來自歐洲和北美洲各個地區的零部件，然后根據制造規劃和進度，在揀選完成后，向組裝線輸送。

2000年投產的排序作業中心毗鄰寶馬北美公司的Spartanburg制造廠，面積250000平方英尺（約23225平方米），主要功能是對零件進行排序，并將它們依次送上生產線。一共有86名作業工人，實行兩班倒作業，每天完成12000次揀選，處理2200托盤的貨物。

在排序作業中心落成前，寶馬在距離裝配線12英里（約19千米）的地方租賃倉庫。在那里，物料搬運作業主要依靠手工完成，揀選和向組裝線的發貨作業需要大量的作業人手。

寶馬物流部部門經理Jay Tee Tucker說：“增加的貨物處理量迫使我們毗鄰生產線設置倉庫，這有助于壓縮運輸成本和更快地獲取零件。”

資料來源：根據“錦程物流網”的資料整理

問題：

根據寶馬的物流系統設計，你認為未來企業的物流作業管理目標是什么？