4.2　市場分析的5個步驟

市場分析的過程大致可以分為以下5個步驟。

1）市場規模分析。

2）市場趨勢分析。

3）市場增長率分析。

4）市場競爭分析。

5）企業內部環境分析。

下面對各個步驟進行詳細的介紹。

4.2.1　市場規模分析

1. 什么是市場規模

市場規模，主要是研究目標產品或行業的整體規模。簡單來說，市場規模就是在一定時間內，某個（類）產品或服務在特定市場內的銷售總額。這對于確定產品是否有發展空間至關重要。如果已有多家企業提供相同的產品，為什么用戶需要新的選擇？市場規模評估是一個動態的過程。隨著后續市場調研工作的不斷展開以及企業外部環境的不斷變化，產品經理要對市場規模不斷進行調整，以保證其在一定時間范圍內評估的準確性。由此可見市場規模評估的重要性，它是產品獲得成功的重要前提。

2. 市場規模的計算方法

那么，我們應該如何計算市場規模呢？通常，市場規模計算思路分為以下3步。

• 第一步，確定目標用戶數量。
• 第二步，確定每個目標用戶在一定時間內（比如一年內）愿意花多少錢在你的產品上，這個數額可能需要假設。所以，產品經理需要去了解：目標用戶愿意花費多少錢去搞定該產品所能解決的問題？目標用戶使用競品解決這個問題要花多少錢？你的產品能為用戶創造多少價值？
• 第三步，將目標用戶的數量與每個目標用戶能為企業創造的收益相乘，就可以粗略地得到市場規模大小。

公式：市場規模=目標用戶數量×每個用戶會購買的產品數量×產品的銷售單價

常見的市場規模計算方法包括自上而下分析法、自下而上分析法以及競品推算法。

（1）自上而下分析法

自上而下分析法是指通過一些第三方市場分析和統計報告來確定一些整體數據，比如產品的目標用戶總數、產品消費總額或產品總體銷量等，然后從業務角度對市場進行層層細分。以售價1000元的運動類智能穿戴產品為例，假設第三方統計報告顯示：中國有14億人口，智能穿戴產品的消費群體主要是年輕人，而年輕人占總人口的25%。事實上，只有關注個人運動數據的人才有購買意向，假設年輕人中有50%關注運動數據。但是，公司的渠道無法觸達所有年輕人，假設公司當前的渠道可以觸達其中的80%。最后，我們假設產品通過差異化特性或營銷手段可以使購買產品的用戶增加10%。我們可以用一個簡單的表格來表示，如表4-1所示。但在真實的市場分析中，我們仍可以繼續細分下去。

（2）自下而上分析法

自下而上分析法是指先確定一定范圍內的數據，比如產品的目標用戶總數、產品消費總額或產品總體銷量等，然后以此為基準去推測整體市場的對應數據。仍以前文提到的運動類智能穿戴產品為例，假設產品售價為1000元，在城市A的門店每年可以出售5000臺，這意味著城市A的市場規模為500萬元。假設基于公司的渠道運營能力，可以將門店擴展到40個城市，這使得產品的市場規模增長到2億元。我們可以通過一個簡單的表格來表示，如表4-2所示。真實的市場分析可以包含更多細分步驟，以使分析結果更準確。

（3）競品推算法

競品推算法是指使用競爭對手或強相關產品（比如牙刷和牙膏）的數據來推算當前市場規模。假設競爭對手的用戶數量有10萬，第三方統計報告顯示其只占了行業市場的10%，那么我們可以推算市場用戶總數約為100萬。如果每個用戶每年為產品付費100元，那么這個市場規模就是1000萬元。

3. TAM、SAM、SOM

下面舉例介紹常用的市場規模評估思路。假設要對國內一款售價為50元的STEAM智能編程玩具的市場規模進行評估。首先我們要確定潛在目標用戶（國內中小學校等B端用戶）的數量，假設第三方統計數據顯示國內中小學校共有20萬所。然后再預估每所學校每年會購買的智能編程玩具總數，假設為50個。用每所學校每年購買的產品數量（50個）乘以產品單價（50元），得到單個目標用戶的價值是2500元。最后將目標用戶數（20萬）與單個目標用戶價值（2500元）相乘，這樣就得到了這款STEAM智能編程玩具的市場規模，大約是5億元。這種評估方法之所以比較粗略，是因為實際情況往往復雜得多。比如，這里只統計了中小學校的總數，卻沒計算STEAM教育在國內的滲透率（普及程度），畢竟只有已經開展了STEAM教育的學校才會購買該產品。再比如，我們假設每個學校每年會買50個產品，但實際情況未必如此。

我們的目的不是要夸大和吹噓，而是要確定一個保守的、讓企業有信心實現的潛在市場規模。但是，創業者或產品經理經常會過度樂觀，喜歡高估潛在的市場規模。我們仍以上述STEAM智能編程玩具為例，產品經理總會將市場定義為世界上所有的學校數量，然而企業潛在的用戶并不是世界上所有的學校，而是那些開展了STEAM教育的學校，而且必須是企業現有的渠道能夠觸達的學校。同時，還要考慮其中有些學?？赡軙母偁帉κ帜抢镔徺I同類產品，有些學?？赡芨緵]有需求或購買意愿。接下來，我們介紹3個概念。

潛在市場（Total Addressable Market，TAM），指特定產品或服務在市場中的潛在用戶總數，即所有可能使用產品的用戶群體。它建立在市場中沒有競爭對手、所有目標用戶都可觸達的理想條件下?；氐缴鲜隼又械膶W校，TAM就是世界上所有學校的總數。這是一個龐大的、基本沒用的數字。

可服務市場（Serviceable Available Market，SAM），是TAM的子集，指企業的產品或服務可占據的、渠道可觸達的市場，或者說有可能購買企業的產品或服務的用戶總數?；氐缴鲜隼又械膶W校，SAM是TAM的進一步細分，比如國內的、公立的、具備獨立編程實驗室的學?？倲?。它是一個更有用的數字。

可獲得市場（Serviceable Obtainable Market，SOM），指企業的產品或服務當前所獲取的或未來將要獲取的SAM的一部分，即對產品或服務感興趣并愿意付費的用戶群體。比如上述例子中學校的SAM值為10萬，如果其中30%的學校已經被競爭對手觸達，那么企業獲取用戶將更加艱難，可以將SOM定為兩年內獲取SAM的50%。除非公司擁有100%的市場份額，否則SOM始終低于SAM。

SOM代表產品或服務的短期銷售潛力，SAM代表產品或服務的目標市場份額，TAM代表產品或服務的潛在規模。SOM和SAM是企業的短期目標，是最重要的目標。如果企業無法在細分市場獲得成功，那么要占據更大的市場就無從談起了。在評估市場規模時，我們要重點關注SOM與SAM。

TAM、SAM和SOM的關系如圖4-1所示。

4.2.2　市場趨勢分析

1. 什么是市場趨勢

我們可以通過計算市場規模粗略地了解到當前形勢下企業可能獲取多少用戶和收入，而通過市場趨勢可以知道在未來企業可能會獲取多少用戶和收入。市場趨勢是指在既定的市場環境和時間段內，市場的需求或市場上某些產品的銷量是在逐漸擴張還是收縮。了解市場規模很重要，但了解市場是呈擴張還是收縮趨勢對于企業制定戰略和營銷決策也至關重要。

2. 市場趨勢分析概述

市場趨勢分析就是對市場趨勢進行估計和預測。企業通過分析市場趨勢，加深對市場環境和消費者偏好的認識，從而有計劃地針對變化中的市場制定業務計劃。它不是一次性的工作，而是一個持續的過程。企業應該至少每6個月做一次市場趨勢分析，這樣才能較好地監控市場變化，從而做出對企業有利的決策。成功監控和響應市場變化的企業能夠從激烈的競爭中脫穎而出。

3. PESTEL分析模型

市場趨勢分析是未來市場預測的基礎。市場變化的根本原因是用戶需求的變化，同時市場變化也會影響用戶需求，比如人口結構的變化、行業成本結構的變化、競品或替代品的改變等。市場中發生的任何變化都有可能會對市場規模產生影響，這些變化往往會帶來新的機遇和威脅。

影響市場趨勢（或者說用戶需求）的因素如此之多，我們應如何思考和分析呢？PESTEL分析模型是比較全面和系統的方法。PESTEL分析又稱為大環境分析，是企業在進行市場分析和戰略活動規劃時常用到的工具。PESTEL中的每一個字母代表了一個總體環境中的因素：政治因素（Political）、經濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術因素（Technological）、環境因素（Environmental）、法律因素（Legal），如圖4-2所示。

通常，企業做PESTEL分析的目的是找出當前影響企業業務的外部因素，確定未來可能影響企業業務且可能發生變化的外部因素，更好地利用變化（機會）或防御（威脅）。PESTEL分析模型也可以用于評估新市場未來的發展趨勢。下面分別介紹一下PESTEL模型中的每個關鍵因素。

（1）政治因素

政治因素是指政治制度帶來的壓力和機遇，以及政府政策對企業和市場的影響程度。政治因素可能包括政府政策、政治穩定性、外貿政策、稅收政策、貿易限制等。在評估潛在市場的發展趨勢時，這些都是需要考慮的因素。政治因素往往會對企業的業務及其潛在市場產生影響。企業要能夠快速響應當前政策、預測政策趨勢，并相應地調整其戰略方向。

（2）經濟因素

經濟因素是指經濟政策、經濟結構以及經濟對企業和市場的影響程度。經濟因素可能包括經濟增長、國際匯率、通貨膨脹率、利率、行業增長、消費者可支配收入、失業率等。這些因素可能對企業產生直接或間接的長期影響，因為它會影響潛在市場中用戶的消費能力，并可能改變市場的需求/供應模式。而且，它也會影響企業潛在市場的發展趨勢。例如，如果國家經濟持續上行，消費者可支配收入越來越多，那么他們對產品的價格的變化不會很敏感，對品質的追求會提高，所以定位于高消費用戶的產品的市場就可能會呈現擴張趨勢，反之亦然。

（3）社會因素

社會因素是指與文化、人口、信念和態度相關的方面以及這些方面對企業和市場的影響程度。社會因素可能包括人口增長、年齡分布、健康意識、職業態度、生活方式、節日習俗、價值觀等。把握住這些因素的發展趨勢有助于企業理解用戶及其行為動機，從而更好地預測市場趨勢。例如，對于絕大多數消費類產品，社會因素中的人口結構是市場趨勢變化的關鍵因素之一。未來幾年，我國老齡人口持續增加，雖然人口數量信息不包含每個老年人的心理狀態和行為習慣等細節，但已經足夠我們就老年人口增長這一信息做出合理的判斷，比如針對老年人的產品或服務的市場（保健品及保健設備、醫療器械等）必將呈現擴張的趨勢。

（4）技術因素

技術因素是指技術方面的創新、障礙和激勵措施，以及這些措施對企業和市場的影響程度。技術因素可能包括新興技術變革、技術成熟度、研究與創新水平、企業的技術水平、競爭對手的技術水平、知識產權問題、技術發展趨勢、技術資源的稀缺性等。這些因素可能影響市場或行業的技術創新和發展速度。通過全面了解技術發展，企業可以避免投入大量資源開發一種很快會被另一種顛覆性技術取代的技術。同時，企業可判斷哪些研發項目適合自己做，哪些項目適合外包給其他企業。

（5）環境因素

環境因素可能包括氣候、回收流程、碳足跡、廢物處理、可持續性、環境變化以及地理位置等。由于原材料日益稀缺，越來越多有社會責任感的企業開始落實節約能源、減少碳足跡等措施，開展可持續業務，而且傾向于購買環保產品的消費者也越來越多。環境因素可能對旅游、農業和保險等行業的影響比較大，所以企業有必要認真分析環境因素變化可能給市場趨勢造成的影響。例如，如果空氣變得干燥，那么加濕器或其他保濕產品的市場將會呈擴張趨勢。如果空氣質量變得糟糕，那么口罩或空氣凈化產品的市場將會呈擴張趨勢。

（6）法律因素

法律因素是指會影響市場和企業業務的法律、法規和立法機制。法律因素可能包括現行立法、未來立法、監管機構和程序、行業特定法規、消費者保護法、健康和安全、國際貿易監管和限制等。企業必須了解其所在地區的法律法規，以便成功交易，還必須了解立法的變化趨勢以及其可能對市場和企業業務產生的影響。

4. 關鍵因素分析

PESTEL分析相對比較系統和全面，但實際應用起來可能會比較耗時。對于資源有限的企業，其可以只對幾個關鍵因素進行分析，以保證市場趨勢分析的有效性。通常，企業可以通過分析以下幾個因素來判斷市場趨勢。

1）用戶的需求和行為趨勢：企業只有真正了解用戶需求，才有可能向用戶提供更合適的產品或服務。企業只有不斷識別用戶的需求和特定行為趨勢，才有可能不斷完善產品或服務，以滿足不斷變化的用戶需求，并獲得競爭優勢。所以，企業需要定期進行市場調研，以掌握用戶的需求和行為趨勢數據。

2）用戶價值觀的轉變：用戶的價值觀或者消費觀是用戶對可支配收入的態度以及對產品價值追求的取向，是用戶對消費對象、消費方式、消費過程、消費趨勢的總體評價與價值判斷。用戶對產品或服務的價值取向至關重要。價值觀的轉變會直接影響用戶的消費行為，進而影響用戶的品牌偏好、用戶對消費環境的評價以及對消費方式的選擇等。所以，企業應分析目標用戶價值觀，以使產品或服務的特性與之匹配。

3）行業成本驅動因素：成本驅動因素是指導致成本發生變化的任何因素。比如在售后服務中，成本驅動因素包括服務人數、保修數量、服務時間等。企業應時刻關注行業的成本驅動因素，尤其是在產品或服務同質化程度較高的行業。企業應針對目標用戶進行價格敏感度測試，了解產品或服務的價格變動與用戶消費行為之間的聯系。除了關注成本驅動因素，分析成本結構也很有必要，即分析企業在研發、營銷、售后等各個環節所花費的成本，找出不合理或不產生價值的活動并進行優化。通過關注行業成本驅動因素和分析成本結構，企業可以更全面地把控成本，并發掘有效路徑，獲取成本優勢。

5. 持續收集市場相關數據

由于市場趨勢分析涉及了解過去的市場情況和預測未來的市場變化，因此市場趨勢分析的主要工作是收集相關的數據。數據的真實性很大程度上決定了預測的準確性，并會影響為特定產品或服務設定的目標。所以，企業必須持續關注市場變化，并為可能發生的機遇和風險做好準備。我們可以通過以下幾種方式獲取市場趨勢相關的信息。

1）閱讀行業研究和趨勢報告。最簡單的方式就是在網上搜索行業相關的研究報告。有些報告可能沒有直接展示我們想要的數據，但可以幫助我們了解行業的發展方向。目標用戶行為的調研白皮書可以加深我們對用戶的了解。

2）關注行業資訊和意見領袖。我們的時間有限，無法仔細閱讀所有長篇大論的行業研究報告，但可以通過社交媒體去關注一些行業內的意見領袖，或者關注一些專業的媒體來獲取行業內的新觀點和動態。

3）利用不同工具確定市場趨勢。使用不同的工具對市場趨勢加以確認非常重要，因為這些工具提供了很多有價值的信息，幫助我們更全面、更真實地了解市場情況。

4）持續與目標用戶進行溝通。我們要多傾聽用戶的需求，多了解用戶的行為習慣，找到能為用戶提供最佳服務的方法，并詢問他們對產品的看法，讓產品和用戶一起成長，持續為用戶服務。

4.2.3　市場增長率分析

1. 什么是市場增長率

除了評估市場規模外，我們還要確保目標市場有足夠的增長空間，因為即使當前市場規模較大，但并不意味著未來一定會持續增長。有些市場增長緩慢，有些市場正在萎縮，只有少數市場正在迅速增長，所以了解市場規模的增長速度是至關重要的。

市場規模的增長速度可以用市場增長率來表示。市場增長率，是指特定時間段內產品或服務的銷售額或市場規模的增長比例。市場增長率是判斷產品生命周期的基本指標。不同生命周期階段的產品往往表現出不同的特征。當產品處于引入期或成長期時，市場增長率較高，此時企業應擴大市場占有率。當產品處于成熟期時，市場份額趨于穩定，市場增長率較小，企業應降低成本并保持市場份額。而當產品處于衰退期時，市場份額逐漸收縮，企業應該考慮產品退市。

企業在進行市場分析時，通常要計算目標市場的增長率，還要比較銷售增長率和市場增長率。當銷售增長率大于市場增長率時，說明產品表現良好，處于成長期。相反，當銷售增長率小于市場增長率時，說明產品表現不好，產品經理應分析原因。通過了解市場增長率與銷售增長率的關系，企業可以評估特定產品或服務的表現，并做出相應的重要決策。

2. 計算和預估市場增長率

不過在評估細分市場階段，我們只需計算目標市場的增長率即可，因為我們的目的是了解目標市場的增長速度，了解目標市場未來的發展前景。市場增長率通常表示為以年為單位的百分比。第三方市場分析報告中通常會這樣描述：“2020年某產品的市場增長率為50%?！焙芏鄷r候，我們可以通過第三方市場分析報告獲得行業內的市場增長率，但有的時候，也需要自己計算和預估。

市場增長率的計算公式如下：

市場增長率=市場規模變化/原始市場規模=（當前市場規模-原始市場規模）/原始市場規模

例如：假設當前市場規模為100億元，2018年的市場規模為80億元。那么，市場增長率=（100-80）/80=25%。

較高的市場增長率表明市場的飽和度較低，對產品或服務的需求較高；而較低的甚至負的增長率表明消費者對產品或服務正在失去興趣。良好的市場增長率表明企業的產品或服務具有可持續性。風投機構大多會以市場增長率來判斷投資的公司未來成功的可能性。所以，在評估新的或現有的細分市場時，市場增長率是一個重要因素。

不過有時候，我們很難直接獲得市場規模或市場增長率，這時需要通過關鍵需求驅動因素，來推測市場未來的增長空間。關鍵需求驅動因素包括整個行業的年度銷售趨勢、目標消費者的數量趨勢或者消費者購買行為趨勢等。通過評估這些因素，我們可以從一定程度上預測市場未來的動向。在評估過程中，我們要考慮市場飽和度。市場飽和度指產品或服務當前的市場總銷售量與市場潛量之比。如果很多相似產品或服務已經呈現衰退的趨勢，那么這個目標市場可能很快會萎縮。

通常，企業準備進入的目標細分市場應該保持至少每年5%的整體增長率。通過評估目標細分市場的增長率（企業后期也可以評估自身增長率和競品增長率），企業可以在細分市場的產品研發和市場營銷活動上做出更明智的決策。

4.2.4　市場競爭分析

1. 什么是市場競爭分析

市場競爭分析，也可以稱為市場競爭環境分析。如果不考慮細分市場的競爭對手，市場競爭分析就不完整。正所謂“知己知彼，百戰不殆”，市場競爭分析的重要性不言自明。市場競爭分析可以通過對比企業自身與競爭對手的資源結構和業務流程等，發現自身的優勢和劣勢。這樣在選定目標市場后，企業就可以基于自身優勢來填補競爭對手尚未提供的空白產品或服務，以實現差異化的市場定位。只有明確自身在市場競爭中的地位，有的放矢地制定競爭策略，才能在激烈的市場競爭中生存和發展。

2. 影響競爭的5種力量

波特五力分析模型由哈佛商學院教授邁克爾·波特于20世紀80年代初提出，是用于評估企業競爭力和市場地位的簡單框架。其中的五力分別是供方的議價能力、買方的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅、競爭對手的競爭強度。這5種力量將多種不同的因素匯集在一個簡單的模型中，用于分析行業的基本競爭態勢。圖4-3為波特五力分析模型示意圖。

經驗不足的產品經理在分析競爭環境時，往往只關注與之直接競爭的公司。而經驗豐富的產品經理從更大的范圍識別現有和潛在的用戶群體，從而識別出現有和潛在的競爭對手（供方前向整合或買方后向整合，可能變為競爭對手）。所以，企業要進行市場競爭分析，以確認自身是否具備了與目標細分市場中的競爭對手抗衡的能力。下面開始介紹五力分析模型。

（1）供方的議價能力

供方可以簡單地理解為供應商。提高價格與降低產品價值是供方利益最大化的主要手段。如果買方無法通過一些手段來彌補供方造成的成本上升，那么它的盈利能力就會受供方的影響而降低。如果供方提供的產品價值直接影響企業的產品價值，那么供方討價還價的能力就會大大增強。供方通常在以下情況下更具議價能力。

• 供方具備一定規模和實力，購買供方產品的企業很多，每個企業都不是其主要客戶。
• 供方的產品具備獨特性，市場中沒有很好的代替品。
• 供方的產品是企業獲得市場成功的關鍵。
• 供方產品的獨特性增加了企業更換供方的成本。
• 供方能夠通過前向整合進入買方的市場，而買方難以進行后向整合。

（2）買方的議價能力

買方往往通過壓價和要求供方提高產品或服務的價值，來影響行業中現有的企業。如果供方無法通過一些手段來彌補買方造成的利潤下降，那么它的盈利能力就會受買方的影響而降低。如果市場中供方的競爭比較激烈，那么買方的議價能力就會大大增強。買方通常在以下情況下更具議價能力。

• 買方數量較少，供方數量很多。
• 買方具備一定購買力，購買量占供方銷售比例較大。
• 買方從其他企業也可以購買，更換成本很低。
• 行業產品差異不大，買方可以后向整合進入供方市場。

（3）新進入者的威脅

有利可圖的市場吸引了新的進入者，這侵蝕了市場中現有企業的盈利能力。因為新的進入者帶來了額外的產能，除非市場需求激增，否則不斷涌入的新進入者可能會使供方市場變為買方市場，從而導致市場競爭更激烈，使每個企業的盈利水平下降。

新進入者產生的威脅的嚴重程度主要取決于兩方面因素：進入壁壘和行業內現有企業的反應（報復行為）。如果進入新市場只需要花費很少的金錢和精力，如果當前企業對關鍵技術或知識產權的保護不到位，那么新進入者將會迅速進入市場并削弱現有企業的地位。行業壁壘可以增加競爭對手進入市場的難度，并且高進入壁壘也使當前企業可以保持高于競爭對手的利潤，因此市場中的所有企業都希望可以建立高進入壁壘，以打消潛在競爭對手進入市場的企圖。

常見的進入壁壘有7種。

• 規模經濟：隨著產品銷量不斷擴大，單位產品的成本就會不斷下降。
• 產品差異化：與眾不同的產品更能獲得用戶的青睞，從而獲得更高的利潤。
• 資本需要：進入一個行業需要企業投入足夠的資源以保持市場競爭力。
• 轉換成本：用戶轉向其他供應商購買產品時產生的額外成本。
• 分銷渠道的開拓：企業的產品或服務的分銷渠道需要時間去逐步建立與開拓。
• 政府政策：某些行業需要政府頒發執照或許可證。
• 不受規模支配的成本優勢：現有公司的優勢是新進入者無法復制的，如商業秘密、產供銷關系、產品獨有的技術、優越的地理位置等。

除了考慮進入壁壘，新進入者還需要預判現有企業的反應，主要是采取報復行動的可能性大小以及強烈程度。如果預判其反應是迅速而強烈的，那么潛在競爭對手進入的可能性就會減小。這主要取決于現有企業的自身情況，如果現有企業與行業利益攸關者具備大量資源，或者行業增長緩慢，那么新進入者可能會遭到強烈的報復。所以，新進入者需要謹慎權衡進入新市場所能帶來的潛在利益、所花費的代價以及要承擔的風險。

（4）替代品的威脅

替代品是指行業外部提供的與企業的產品或服務具備相似的功能、滿足用戶相同需求的產品或服務，例如隨身聽和MP3、茶葉和咖啡、相機和手機、紙媒和電子媒體等。如果市場中存在眾多直接替代品，那么它會增加用戶因價格上漲而轉向其他替代品的可能性。這降低了供應商的盈利能力和市場的吸引力?？傊绻脩舻霓D換成本很低，或者替代品相對于競爭產品的價格更低、質量更好、功能更多，那么替代品對于當前競爭對手的威脅就很大。

（5）競爭對手的競爭強度

行業中企業之間的利益關系是相互制約的。每個企業的資源、能力等都不同，并且都會在用戶覺得有價值的方面追求與競爭對手差異化的產品或服務，以此來獲得競爭優勢。企業在追求差異化的過程中必然會產生沖突與對抗，進而引起其他競爭對手的反應，由此構成了企業之間的競爭。競爭的維度通常包括價格、售后、創新等方面。通常，下列情況將顯著加劇企業的競爭強度。

• 存在大量勢均力敵的競爭對手：勢均力敵的競爭對手會密切關注對方的動態并快速跟進，進而使競爭變得更激烈。
• 市場需求增長緩慢：市場處于增長階段時，企業會有效利用資源去吸引新用戶。而當市場無增長或增長緩慢時，企業不得不去吸引競爭對手的用戶來擴大自身的市場份額，所以會加劇市場競爭。
• 重要的戰略利益：如果企業都認為當前市場具有重要的戰略利益，那么市場競爭會更激烈。
• 缺少差異化或轉換成本低：如果市場中存在大量同質化的產品，用戶的轉換成本會很低，那么競爭會加劇。
• 高額的固定成本：如果固定成本在總成本中的比例較大，企業就會傾向于高效利用產能以分攤成本，這可能會引起產能過剩，進而導致產品降價銷售，加劇市場競爭。
• 高退出障礙：有時候，企業繼續競爭可能不會盈利，但是由于諸如經濟、戰略、感情或政治關系的影響，不得不繼續在行業內競爭。

借助波特五力分析模型，企業可以更好地了解市場競爭狀況。對于競爭激烈的市場來說，進入壁壘往往較低，供方和買方的議價能力較強，替代品的威脅較大，企業盈利的可能性較小。與之相反，對于競爭相對緩和的市場來說，進入壁壘往往很高，供方和買方的議價能力比較弱，替代品的威脅比較小，企業盈利的可能性較大。所以，企業應通過波特五力分析模型有效地對市場競爭狀況進行分析，盡可能地避免競爭激烈的市場，在競爭緩和的市場中搶占有利的地位。

3. 五步法分析競爭對手

（1）識別競爭對手

所謂“競爭對手”，是指那些生產經營與本企業的產品相似或可互相替代、以同一類顧客為目標市場的其他企業。最簡單的識別競爭對手的方法是：從市場需求維度出發，只要其提供的產品或服務可以滿足你所瞄準的目標用戶群體的某種特定需求，那么這個企業就是你的競爭對手。為了應對市場競爭，企業需要了解競爭對手，包括競爭對手的目標、競爭對手的戰略、競爭對手的優勢和劣勢、競爭對手對新進入者的反應。

我們從目標用戶需求的差異性（需求相同、需求不同）和目標用戶群體的差異性（相同用戶、不同用戶）出發，建立如圖4-4所示的矩陣，這樣就將競爭對手分成了4種類型。

• 形式競爭：滿足相同需求的產品在形式上的競爭。比如火車、汽車、自行車、飛機等交通工具互為形式競爭對手，它們滿足的都是用戶出行（不同距離）需求，只是形式不同。
• 品牌競爭：滿足相同需求的同種形式的產品在品牌上的競爭。比如豐田、本田、雷諾和其他中檔價格的汽車制造商之間就互為品牌競爭對手。
• 行業競爭：行業內提供不同產品以滿足相同需求的競爭。我們可以把制造同類產品的公司都視為競爭對手，比如豐田、本田、奔馳、寶馬、保時捷，它們雖然價格檔次不同，但是互為行業競爭對手。
• 愿望競爭：提供不同產品以滿足不同需求的競爭。我們把所有賺取用戶價值的企業都看作競爭對手，比如汽車、旅游、教育、智能硬件等互為愿望競爭對手。（也可以換種思路，把所有消耗用戶時間的產品都視為競爭對手，很多互聯網產品都是在爭奪用戶的業余時間，比如今日頭條、抖音、微信朋友圈等。）

除了上述的分類方法外，我們還可以從競爭情況對競爭對手進行分類。

• 直接競爭對手：指生產或經營與本企業相同品類的產品或服務，瞄準同樣的目標市場，與本企業構成直接競爭關系的企業。比如西餐廳A和西餐廳B就是直接競爭對手。品牌競爭對手都屬于直接競爭對手。
• 間接競爭對手：指與本企業存在一定差異的同類企業或生產替代品的企業。這些競爭對手通常與企業瞄準相似的目標市場，但銷售不同的產品。間接競爭對手之間的產品或服務具有一定的差異或替代性。比如，西餐廳和中餐廳就互為間接競爭對手。行業競爭對手和形式競爭對手都屬于間接競爭對手。
• 潛在競爭對手：指暫時對本企業不構成威脅但具有潛在威脅的競爭對手。潛在競爭對手的可能威脅，取決于進入行業的障礙大小以及行業內現有企業做出反應的強度。企業入侵障礙主要表現在6個方面，即規模經濟、品牌忠誠、資金要求、分銷渠道、政府限制及其他方面的障礙（如專利等）。愿望競爭對手屬于潛在競爭對手。

（2）了解競爭對手的目標

企業需要知道市場中的競爭對手的目標是什么，它們在追求什么，它們的驅動力是什么。市場中的每個競爭對手都有自己側重的目標，有的競爭對手追求利潤最大化，有的競爭對手重視市場占有率和規模經濟，還有的競爭對手聚焦技術領先或服務領先等。企業需要盡可能地去了解競爭對手對各種目標的相對重視程度，以便于預測競爭對手的行為。比如，一個追求成本領先的競爭對手將會對其他企業的低成本戰略做出激烈反應，而對追求技術領先的企業的反應可能就不會很激烈。

（3）揣度競爭對手的戰略

最直接的競爭對手通常是那些處于同一行業采取相同戰略的公司，也稱為戰略群體。同一戰略群體內的企業之間的競爭最為激烈。根據競爭對手所采用的主要戰略的差異，我們可以把競爭對手劃分成不同的戰略群體。群體之間的戰略差異通常表現在產品定位、產品組合、產品價格、渠道分布以及銷售范圍等方面。通過揣度競爭對手的戰略，企業會更容易預測其未來的行動。

（4）分析競爭對手的優勢和劣勢

首先，企業要收集每個競爭對手的關鍵業務數據，比如銷售額、市場占有率、投資收益、融資情況、產能利用情況、成本結構、綜合管理能力等。我們可以通過網絡獲得以上數據。我們還可以通過以下渠道獲取競爭對手的更多信息：招聘或面試競爭對手的員工、競爭對手的經銷商、競爭對手的供應商、競爭對手的用戶、與競爭對手有矛盾的人、購買競爭對手的產品等。

在充分收集競爭對手的信息后，我們就可以對其所提供的產品或服務進行評價了。產品維度的評價內容通常來自用戶做購買決策和使用產品或服務的過程中最關注的一些因素，比如產品知名度、產品性能、產品質量、產品易用性、售后服務等方面，如表4-3所示。有時，我們會從企業維度對競爭對手進行評價，比如銷售能力、生產能力、供應鏈的能力等。我們也可以使用SWOT分析法來識別競爭對手的優勢和劣勢，以便梳理出一些戰略措施。

最后，企業要進行定點超越。以上信息可幫助企業發現競爭對手的劣勢和優勢，進而有效地規避其優勢并進攻其劣勢。企業在結合自身目標和資源進行評估后，就可以決定向誰發起進攻，并進行定點超越。

（5）預測競爭對手的反應

企業能否在細分市場中獲得成功，很大程度上取決于競爭對手是否做出競爭性反應，以及反應的強烈程度。競爭性反應的目的是抵消競爭對手的競爭性行動所造成的影響。通常，在以下幾種情況下，競爭對手更容易對企業做出競爭性反應。

• 企業采取的行動能夠充分利用自身核心競爭力獲得更強的競爭優勢或提高市場地位。
• 企業采取的行動影響了競爭對手利用核心競爭力保持競爭優勢的能力。
• 企業采取的行動威脅到競爭對手的市場地位。

競爭對手的反應通常分為以下4種。

• 從容型：對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或反應不強烈。
• 選擇型：只對某些類型的攻擊做出反應。
• 兇狠型：對所有的攻擊行為都會做出強烈的反應。
• 隨機型：反應模式難以捉摸。

對于從容型競爭對手，企業應全面而深入地了解其行為背后的原因；對于選擇型競爭對手，企業應仔細評估其具體會對哪些行為進行反應；對于兇狠型競爭對手，企業要根據自身條件進行反擊；對于隨機型競爭對手，企業應時刻關注其戰略的變化。

綜上所述，企業在進行市場競爭評估時，應充分了解影響市場競爭格局的關鍵因素以及它們的變化趨勢，并預測市場中競爭對手的反應，充分評估企業應對競爭對手反應的能力以及進入細分市場競爭的風險。

4.2.5　企業內部環境分析

1. 什么是企業內部環境

前面的市場分析全都屬于企業外部環境分析，它幫助企業更加了解外部市場的狀況和變化，發現企業外部環境中的潛在機會和威脅。但只分析外部環境還不足以制定出使企業獲得成功的戰略，企業需要結合自身目標和資源來應對不斷變化的市場，這就需要進行企業內部環境分析。內部環境分析可以幫助企業發掘自身的優勢和劣勢。不同于外部環境，內部環境是企業可以控制的（可以改變人員、物理設施等內部因素），有利于企業發揮優勢和利用機會，并減輕威脅和彌補劣勢。企業應該根據實際情況每隔一個季度、半年或一年進行一次外部和內部環境分析。

2. 內部環境分析的重點

此階段的內部環境分析重點關注企業的目標、資源、能力以及核心競爭力。目標明確了企業的競爭范圍，資源整合在一起為企業提供了能力，能力是核心競爭力的來源，核心競爭力是企業在競爭中獲取優勢的基礎。通過分析目標，企業可以判斷目標細分市場是否與企業目標一致。通過分析企業當前的能力、資源以及核心競爭力，企業可以識別出自身的優勢和劣勢。這些信息有助于企業選擇適合自身條件的細分市場以及做出明智的決策，保證業務的可持續性和利潤。企業必須了解其核心競爭力，以便確定當前和未來的市場戰略。每個企業都要根據自身情況（目標、能力、資源以及核心競爭力）來發展優勢和規避劣勢。

（1）企業目標

企業目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。它可能包括盈利方面，比如投資回報率；市場方面，比如市場占有率、銷售額等多種目標。在此階段，我們要基于企業目標判斷各個細分市場中實現企業目標的可能性和難度。除了企業目標，我們還要考慮企業愿景。企業愿景是對企業前景和發展方向的高度概括。只有與企業目標和企業愿景一致性更高的細分市場，才更容易取得成功。

（2）企業資源

企業的資源通常分為有形資源和無形資源。有形資源指那些可見的、可量化的資產，像機器設備、土地房屋、可用資金等都是有形資源。無形資源指那些無形的、在企業發展過程中逐漸積累起來的資源，比如品牌、研發能力、企業文化、制度流程等。并非所有資源都有價值。如果它們無法幫助企業實現目標，可能反而會成為障礙。資源本身并不能為用戶創造價值，只有經過整合才可以。因此，企業應該研究如何整合有價值的資源以形成核心競爭力。通常情況下，無形資源是企業核心競爭力的來源，因為競爭對手很難了解、模仿和購買企業的無形資源。

VRIO框架是專門評估組織內部環境的絕佳工具（通常作為PESTEL外部環境分析工具的補充工具）。所謂VRIO，就是價值（Value）、稀缺性（Rarity）、難以模仿性（Inimitability）和組織（Organization）。它要求回答：資源是否有價值，它有多昂貴？資源是否稀缺，它有多罕見？資源是否難以模仿，競爭對手是否可以輕易獲得類似資源？企業內部管理是否適合開發和利用這些資源？如果企業內部的資源符合VRIO框架的4個特征，那么它被視為是具備競爭力和有價值的。

（3）企業能力

企業通過運用、轉換、整合有形資源和無形資源來獲得能力。能力用于完成企業的任務，比如設計、生產、銷售等，進而為用戶創造價值。通常，能力指企業在生產、技術、銷售、管理和資金等方面實力的總和，比如企業的研發能力包含設計可靠且滿足需求的產品的能力、技術創新的能力、構建復雜系統架構的能力等。

（4）企業核心競爭力

確定企業的核心競爭力是企業進行內部環境分析的主要原因之一。企業的核心競爭力決定了企業在細分市場的發展方向。核心競爭力是使企業得以超越競爭對手的競爭優勢。核心競爭力具備以下特征。

• 核心競爭力是競爭對手難以模仿的。
• 核心競爭力是競爭對手不可替代的。
• 核心競爭力是稀缺的。
• 核心競爭力是有價值的、用戶關注的。

核心競爭力使企業在某些方面比競爭對手做得更好。憑借核心競爭力，企業的產品或服務獲得了超越對手的獨特價值。然而，核心競爭力不是永久的。企業維持核心競爭力的時間長短，取決于競爭對手模仿產品、服務或生產流程等的速度。企業通過分析自身資源和能力，找到可以作為核心競爭力的能力，然后持續加強核心競爭力并選擇最利于核心競爭力發揮的細分市場，以獲得暫時或可持續的市場競爭優勢。需要注意的是，一定不要選擇既不是用戶所關注的，又不是稀缺的，或者競爭對手可以輕易模仿的能力作為核心競爭力。

3. 通過SWOT模型進行內部分析

很多工具可以幫助企業進行內部分析。其中，SWOT分析模型是最著名和最常見的分析工具之一。SWOT分析包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）。SWOT分析是用于評估企業競爭地位和制定戰略規劃的框架，用于了解企業的優勢和劣勢，以及識別企業面臨的機會和威脅。優勢和劣勢描述了企業的內部環境，企業可以改變它們；而機會和威脅描述了企業的外部環境，企業通常無法改變。通過審視外部環境和內部環境，企業能夠將自身與競爭對手區分開來，并在現有的市場中獲得競爭優勢。例如，通過對外部環境的分析，企業可能會發現即將面臨重要資源短缺的情況；通過對內部環境的分析，企業可能會發現已具備某種能力。

為了獲得最全面、最客觀的分析結果，SWOT分析最好由一組持有不同觀點、代表不同利害關系的人員進行。通常會邀請各關鍵職能部門（研發、營銷、制造、財務、法務等部門）代表參與篩選，因為來自不同職能部門的人員有著不同的視角和專長，這對于SWOT分析至關重要。此外，SWOT分析也是一個將團隊聚集在一起認識企業未來戰略的機會。

SWOT分析通常使用SWOT分析矩陣進行，如圖4-5所示。

SWOT分析類似于頭腦風暴會議。我們可以給每一位參與者提供便利貼，并讓每位參與者把自己的想法大膽地寫出來（個人頭腦風暴），以便讓所有人都獨立思考并確?？梢粤私馑腥说恼鎸嵰庖?。

有時候，團隊成員不知道如何開始、從何思考。下面提供了團隊在進行SWOT分析時需要思考和回答的幾個問題。這些問題可以幫助團隊成員針對每個因素進行更全面的思考并激發創造性思維。

（1）優勢

優勢是指企業內部的積極因素，包括有形資源和無形資源。它是企業用來獲得戰略優勢的固有能力。優勢是相對于競爭對手來講的。如果企業的所有競爭對手都提供高質量的產品，那么高質量的生產流程不是企業的優勢，而是必需品。要想了解企業的優勢，我們需思考以下問題。

• 企業有哪些無形資源，例如知識、聲譽或技能。
• 企業有哪些有形資源，例如渠道、設備。
• 企業控制范圍內的哪些因素會提高企業的競爭力。
• 用戶可能認為哪些是企業的優勢。

（2）劣勢

劣勢是指企業內部的消極因素，會使企業競爭力降低。企業需要增強這些方面才能與競爭對手抗衡。劣勢同樣是相對于競爭對手來講的。如果企業的所有競爭對手都提供性能差的產品，那么產品的研發流程就不算是企業的劣勢。要想了解企業的劣勢，我們需思考以下問題。

• 企業缺乏哪些無形資源，例如知識、聲譽或技能。
• 企業缺乏哪些有形資源，例如渠道、設備。
• 企業控制范圍內的哪些因素會降低企業的競爭力。
• 用戶可能認為哪些是企業的劣勢。

（3）機會

機會是指企業外部的積極因素，是企業外部環境中的有利條件，使企業有強化市場地位的可能。比如，技術和市場、行業相關的政策、社會模式，人口概況、生活方式等方面的變化。要想了解企業的機會，我們需思考以下問題。

• 企業目前可以從市場中發現哪些機會。
• 市場規模是否在增長，是否呈上升趨勢。
• 市場中的哪些變化可能會創造機會。
• 是否會出現對企業產生積極影響的法規。

（4）威脅

威脅是指企業外部的可能會給企業帶來風險或造成傷害的負面因素。企業需要認真對待威脅，并制定應急計劃，以便降低業務上的風險。要想了解企業的威脅，我們需要思考以下問題。

• 企業現有或潛在的競爭對手有哪些。
• 企業無法控制的哪些因素可能會使業務面臨風險。
• 供應商價格是否會發生重大變化。
• 市場中的哪些變化可能會使銷售額降低。
• 競爭對手引入的新技術，是否使企業的產品、設備或服務過時。

經過10分鐘左右的個人頭腦風暴后，我們將所有人的便利貼貼到先前所繪制的SWOT矩陣/列表的對應位置上，比如將寫有關于優勢的便利貼全部貼到“優勢”對應的位置。然后，所有人開始分析SWOT矩陣/列表的內容，如果這時成員出現了新的想法，可以繼續將便利貼貼到SWOT矩陣/列表中。

一旦大家對所有想法都有所了解，就開始對所有想法進行優先級排列。我們可以通過投票和討論的方式，將那些對企業發展有直接、重要、久遠影響的因素設為較高的優先級，并將相關的便利貼貼在對應位置的頂部；將那些對企業發展有間接、次要、短暫影響的因素設為較低的優先級，并將相關的便利貼貼在對應位置的底部。這樣，我們就完成了SWOT矩陣/列表的內容整理。

（5）針對SWOT分析采取行動

完成SWOT矩陣/列表內容整理后，我們就可以制定相應的行動計劃了。行動計劃的基本內容包括：如何發展優勢，如何克服劣勢，如何利用機會，如何抵御威脅。當優勢、劣勢、機會、威脅相互組合時，會出現4個不同的戰略選擇。企業根據實際情況選擇對應戰略即可。

• SO戰略（優勢—機會）：聚焦于發展企業的內部優勢和利用外部機會。當企業外部環境能夠為企業的優勢提供機會時，適合采取該戰略。
• WO戰略（劣勢—機會）：聚焦于克服企業劣勢和利用外部發展機會來彌補內部劣勢。當企業外部環境能夠為克服內部劣勢提供機會時，適合采取該戰略。
• ST戰略（優勢—威脅）：聚焦于利用內部優勢和規避外部威脅。當企業的優勢能夠從一定程度上消除或規避外部威脅時，適合采取該戰略。
• WT策略（劣勢—威脅）：聚焦于克服企業劣勢和規避外部威脅的防御戰略。當企業面臨生存危機，存在內憂外患時，適合采取該戰略。

（6）應用SWOT分析法的規則

應用SWOT分析法的幾條簡單規則如下。

• 必須客觀分析企業的優勢和劣勢。
• 必須區分企業的現狀與前景。
• 必須與競爭對手進行比較。
• 必須考慮全面。

至此，市場分析工作就告一段落了。接下來，我們要根據市場分析的結果來做決策。