Topic04 酒精測試

很多時候我都認為機場員工是幸福的，起碼每天上下班都有大巴接送。在一個陽光明媚的早晨，大巴到達機場后，一個意想不到的情況出現了，大巴車駕駛員從我們身邊走過時，一股濃濃的刺鼻酒味隨之飄來，濃香型！駕駛員喝酒還駕駛大巴？一連串的問號攪亂了這個早晨平靜的心情。我當時心里就想，駕駛員開車還敢喝酒？喝了酒開車就是酒駕啊，酒駕是明令禁止的，這不僅是對自己安全駕駛不負責任，還是對員工生命不負責任，豈不是拿安全運行當兒戲嗎？說實話，到現在想起來都后怕。

刀尖上跳舞，這事兒不好玩！

我趕緊追上去問是不是喝酒了，駕駛員望著我一臉羞澀還有點緊張，低聲回答說：“確實喝了，但是，昨天我休息，而且晚上喝的酒，并不多。”喝了，喝得不多，怎么會有那么濃的酒味？“喝得不多”這個解釋誰能相信呢，真是讓人難以置信。但是，這個理由竟讓我一時不知如何是好。是啊，休息時間喝酒似乎在理，因為，沒有哪個規定不讓員工休息期間喝酒。

聚餐喝酒乃人之常情，問題是喝酒之后影響工作狀態，勢必讓工作的安全管理處在不可控的邊緣。在刀尖上跳舞這種事情一點都不好玩，特別對于特種車輛的駕駛員來說，所有的靠機作業和機坪運行必須百分百集中精力，所以，要想讓大家持之以恒地以飽滿的精神狀態投入到工作中，必須得想辦法，禁止所有人帶“酒”上崗。對我而言，只要看到了問題，發現了問題，就不能坐視不管，我的管理就是“眼睛里不揉沙子”！這個問題必須想辦法解決，而且“馬上辦”。我思來想去，最后想到了交警查酒駕的方法，就是用儀器探測呼出氣體酒精含量。設備檢查很準確，有沒有喝酒，喝得多還是喝得少，一查就有準確的結果，一查就可以知道“喝了，喝得不多”這種解釋是真是假。最關鍵的是，交警從來不管你是什么時候喝的酒，而是此時此刻你體內有沒有酒精。

對啊，就按這個思路辦！于是，我們迅速為基層五個部門配備了酒精測試儀，員工每天上崗前第一件事情就是由部門值班領導負責進行酒精測試，時間不超過一分鐘。不管酒精含量多少，但凡存在一律視為測試不過關，嚴禁上崗，相應的處理措施隨之而來。在多個場合，我反復強調：“只要崗前測試有酒精，就等同于崗位飲酒，除非你的解酒能力超乎尋常，喝了酒迅速分解且沒有任何殘留！”當然，不用嘗試挑戰自己，更不要嘗試挑戰組織。

一個組織不可能給員工提供無限寬廣的成長空間，只能提供更多成長發展的機會，組織不會“包養”任何人！

初試此法，員工頗有抵觸情緒。有人就說了，下班閑暇找親朋好友吃個飯喝點酒怎么了？再說了，又不是在上班時間喝酒，而且還在前一天喝酒，到第二天上班的時候早就沒有酒勁了，單位的測酒精制度真是掃興，竟然把大家的一點小愛好、小樂趣都限制了，很沒勁。事實并非如此，制度約束勝過言語說教，機場安全高于一切，生命至上，容不得一丁點兒褻瀆。崗位職責和使命決定了員工必須時刻保持清醒的頭腦，久而久之，大家習慣了崗前測酒令，這在一定程度上幫助了員工行為習慣的養成，便不再談論禁酒的好與壞了。讓員工保持清醒，就是組織最好的保護。如今，崗前酒精測試已經常態化，如果次日值班或者特殊時期備勤，大家習慣成自然不會喝酒，常態化的測酒令終究落地成行。

話說，一個老和尚問小和尚：“如果你前進一步是死，后退一步則亡，你該怎么辦？”小和尚毫不猶豫地說：“我往旁邊走。”所以說，生活中的我們特別容易陷入非此即彼的思維死角，但事實上，處在兩難困境時換個角度思考問題，也許就會明白：路的旁邊還有路！管理更是如此，不要總覺得沒有辦法，或者只有這一種辦法。管理實踐中，解決問題的辦法從不缺乏，缺乏的是管理者發現方法的眼睛和毅力。

點名的場景對職場的人來說，幾乎都是很久很久以前的事情了。按照員工人數最多的部門計算，部門每天上崗的員工有14人，加上一個管理者共15人。崗前點名制度就是每天上崗前所有員工站成一排，由部門當日值班領導負責集中點名，其實很簡單，就是喊名字答到。有沒有感覺回到了小學時代，甚至有點幼稚，但是，它一點都不好笑。點名制度執行后，有人質問：“15個人還要點名，有點滑稽吧！部門員工整天在一起，誰不認識誰啊，掃一眼過去就知道誰到崗誰沒到崗，這么一目了然的事情，還要排隊點名嗎？真是多此一舉。”用時下流行話說，太LOW。

為什么要“多此一舉”，其中必有初衷。點名的時候，當點到一個人的姓名后，他的回答也千差萬別，最直接的差別就是聲音的高低和寫在臉上的表情。點名答“到”的時候，一個人回答的精神狀態和聲音高低表明了他此時此刻情緒的好壞。回答“到”的聲音高，表情喜悅或嚴肅，說明他的精神是飽滿的，內心是幸福的，對工作是渴望的。如果回答“到”的聲音低沉，表情沮喪或煩躁，說明他的情緒是低落的，一定是遇到了不順心的事，或家庭，或個人，或其他，個中緣由就不得而知了。一個情緒低落的員工喊不出洪亮有力的聲音，如同沒有人會在壞心情的時候包餃子一樣。

不得而知也要搞清楚緣由，知道員工心里有煩心事，然后對癥下藥做心理疏導和調節，排除員工心中的不愉快，讓員工心情跳出低谷回歸正常。我們明確規定，但凡點名時發現情況不妙，管理者在早班會后半小時內必須與員工面對面談心，摸清問題、疏通思想方可上崗，這才是點名之后該做的事情。點名答“到”看似簡單，實則是發現問題和解決問題的途徑、提振員工精神面貌的過程。每個人都需要被理解，這個過程可以看到員工的精神狀態，可以調節員工的心情。只要員工的精神狀態好，團隊的工作也就進入到良好的狀態，工作業績自然就會趨好。

細思量，我們生活在一個充滿問題的世界里，問題無處不在、無時不有。何為問題，那就是理想狀態和現實狀態之間的差異。面對各種不同問題時如何應對，完美解決的前提是找準解決問題的關鍵點，找準問題的癥結所在，而非眉毛胡子一把抓，如同剝洋蔥一樣，一層一層剝才能安全快速剝到蔥心，否則，前途模糊。因此，對管理的完美追求一定是無限的，探究一種辦法讓管理者輕松，讓被管理者愉悅，讓管理效果出新，是可能的。

當然，同樣的問題，對于不同管理者而言解決辦法也有所不同，基層管理在于執行，而高層管理在于戰略。基層管理者最重要的事情是拿結果、帶團隊，強調執行力是必要且重要的。對于中層以上的管理者而言，比起執行力，更重要的是要具備戰略眼光。因為相較于初級管理者，他的屁股坐在高管的位置上，如果沒有戰略眼光，執行力還特別強，遇到戰略錯誤的時候，團隊會很快都掉進深坑。

每個管理者都要養成不斷反思的習慣，睡前回憶一下當天發生的事和見過的人，反思自己的行為是否妥當，是否有浪費時間，是否比昨天有所進步，用反思的方式總結出更好的解決問題的方法。

馬克思主義哲學認為，感性認識是認識的低級階段，具有直接性和具體性。理性認識是認識的高級階段，具有間接性和抽象性。感性認識的對象是事物的現象，理想認識的對象是事物的本質。感性認識是知覺和表象等具體形象的形式直接反映事物，理性認識則是判斷和推理等抽象思維的形式反映事物。感性認識和理性認識相互依賴、相互轉化和相互滲透，是在實踐基礎上的辯證統一關系。感性認識是理性認識的基礎，理性認識依賴于感性認識。管理也是如此，需要循環往復，才能改進提升。

從《讀者》看到一篇文章，米田肇開餐廳非常用心，墻壁的顏色不仔細看就很難發現，入口附近和餐廳里面有微妙的色差。入口附近是微微混入一些冷色調的綠，而餐廳里面則是偏暖色系的綠。從入口進去到看見餐廳全貌時，會給人一種縱深感，在這種細節處下工夫，是米田肇的主意。桌子的大小、椅子的高度，精確到毫米。那個時候的米田肇，口袋里總放著捆行李用的繩子，為的是外出時看到大小正好合適的桌子、坐起來很舒服的椅子，就可以測量其長寬高。最終餐廳的椅子腿是特別定制的，因為無論怎樣都找不到這種高度的椅子。話雖這么說，其實調整的高度不過幾毫米。很難說幾毫米之差，會對舒適感有多大影響，畢竟客人的身高和腿長也各有不同。

管理的目標可以比作輪船航行的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。因此，管理者不一定知道正確的道路在哪里，但不能在錯誤的道路上走得太遠。因為，任何事情都有更加完美的解決方案。

管理要永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，始終保持前行的姿態。