第1章 管理的基本內涵

管理的基本內涵就是解決管理者與被管理者之間矛盾的過程。

矛盾存在于一切事物發展過程，每一事物發展過程都存在著自始至終的矛盾運動。科學和科學發展的歷史證明，一切事物都是對立統一的，矛盾是事物的普遍本質，沒有矛盾就沒有世界。矛盾不僅存在于自然界，也存在于人類社會。同時，不同事物的矛盾各有其特點，同一事物的矛盾在不同發展過程和發展階段各有不同特點，構成事物的諸多矛盾以及每一矛盾的不同方面各有不同的性質、地位和作用。實踐中，管理者與被管理者是一對矛盾，二者既對立又統一，管理中很多問題的出現，都是源于這一對矛盾，本質上就是這一矛盾的外在表現。

管理就是要不斷調和管理者與被管理者之間的關系，尋求符合雙方利益訴求，從而更好解決問題的方法，用矛盾的力量推動事物發展，從而達到組織的目標。因此，必須承認管理者與被管理者之間矛盾的客觀存在，不可回避或者企圖消滅，把握好矛盾的火候，運用好矛盾的力量。必須全面準確認識和管理中的這一矛盾，科學分析、準確把握事物發展的動力和趨勢。必須從根本上把握矛盾運行的基本規律，在管理實踐中，熟練運用這一矛盾解決組織發展過程中重點、難點問題，從根本上解決管理問題，從而持續有效提升管理水平。

Topic01 建立機制

有一次，我批評了一個部門工作不給力，因為一項決策制度的制定，需要各部門拿出意見建議并會簽。很長時間過去了，事情沒有進展，工作效率太低，工作質量太差，大會上的批評讓部門管理者覺得委屈，也很沒有面子。會后，他訴說了自己的苦楚，稱文件很早送給各部門，首先是層層轉辦，在轉辦過程中大家都是簽字，特別是對于一些敏感問題、棘手問題、難度較大問題，大家都沒有拿出可行性意見。相關部門只說沒有意見，請其他部門閱處，所以文件會簽沒有結果。

就是這樣一個簡單的文件，不僅在一個部門內部層層簽字，在部門之間也是數次流轉。但是，哪個部門也未能觸及問題的核心，沒有提出實質性意見建議，因此，很難形成統一意見以供決策。當我們再次就這個問題要求各部門必須拿出意見的時候，在第二次文件會簽單上，我看到了各部門不痛不癢的點滴意見，看似同意，實則乏味。后來才知道，部門之間慢慢形成了一條潛規則：“誰簽字，誰實施，誰負責到底?！庇谑牵l也不接招。

我不斷反思這個問題，是什么導致各部門沒有提出意見建議？為什么在這個過程總需要下大力氣協調關系？是職責不清？不是；是界限不明？不是；要求不定？也不是。究其原因，是一個部門或者管理者沒有主動承擔責任的勇氣，擔當意識不強，如此簡單的問題在部門之間相互推諉，正是因為管理者的不擔責，導致需要大量的協調，甚至需要更高層面管理者出面決策。看似是一個協調問題，實際上是管理者主動擔當意識不強的問題。但是，從根本上說，是沒有建立一種相應的機制讓管理者主動擔責，或者說至少這種機制無法有效解決這一問題。我在想，有沒有一種機制，讓管理者主動擔責、敢于擔責、勇于擔責，如果沒有，那便是組織的問題。

在一個組織當中，管理者之所以用心費心操心，是因為企業的發展與自己有直接的利益關系。所以，要想讓員工操心，就必須想盡一切辦法讓員工和組織發生更多更密切的關系。如果員工和組織之間只是單純的雇傭與被雇傭的關系，那將是最糟糕的存在。任何時候，組織都不要寄希望于員工的主動發揮，它會像管理者的主動擔責一樣不靠譜。

行之有效的機制是做好管理的一把利劍，諸葛亮說過：有制之兵，無能之將，不可以敗；無制之兵，有能之將，不可以勝。機制就是規則，讓我們知道什么“可為”，什么“不可為”。無論何時，建立健全機制是保證企業管理正常運轉的基礎，如同一座大廈的地基，地基不牢固，結果可想而知。秦國之所以能從積貧積弱的小國成為“掃六合、馭天下”的大秦帝國，最重要的原因之一就是實行了“商鞅變法”，國家方方面面有了嚴明制度，使得國家管理秩序井然。企業管理過程中，不管是誰在機制面前都沒有特權可言，任何違章違規行為，都必須得到嚴肅懲戒，以此實現管理的“公生明，廉生威”，管理秩序、管理效果才能顯現。

企業最大的改革必須是體制機制改革，否則，一切都是隔靴搔癢。

這讓我想起了一個故事：古代有一位皇帝為了鞭策將士去前線打仗，于是想出了一個辦法，他親自從高處扔下一根羽毛，誰接到羽毛誰就要當統帥率兵打仗。結果，所有人都仰起脖子拼命向上吹氣，大家持續用力不讓羽毛落下來，誰都不愿意承擔此項任務。個中原因淺顯易懂，就是沒有建立一種更良好的機制，特別是正向的激勵機制。如果皇帝告訴所有人，誰要能夠抓住羽毛去打仗，可以有很多賞賜，封妻蔭子，光宗耀祖，我想一定會有很多人擠破頭也要拿到這根羽毛。這就是激勵或者機制約束對人行為的影響。沒有機制的組織，僅靠個體所謂的主動性或積極性，很難完成一項任務，何談重大任務?？梢哉f，在一個組織中，目標本身不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調動組織資源和能量以此創造未來的手段。

其實，人治與法治就像集權與分權，人治企業的決策流程和決策權一般由最核心領導決定，依靠核心人物驅動企業發展。這種管理方式，對人的要求很高。必須有足夠的人格魅力，擁有強大的號召力，屬于精神領袖型人物。并且能準確判斷市場的發展方向，帶領企業發展壯大。法治則是通過建立系統的管理機制規范和約束組織及個人行為，包括最高領導人在內的所有人的職責都由制度安排決定。重大決策的出臺和發揮作用都有明確程序，日常工作與協調按規定運行，基本上依靠企業機制驅動企業的發展。

為了更好地促進主業發展，結合機場實際，我們確定了全員營銷策略，剛開始的時候制定了正向激勵政策，沒有給員工規定具體的機票數量、金額和時限，只是充分調動大家的積極性和對企業的忠誠度，規定凡售出一張機票即可給予20元的獎勵。規定出臺以后，原以為所有的人或者絕大部分人都會積極努力，一方面為企業的發展，另一方面也為個人增加收入。但是時間過去很久，銷售的機票卻屈指可數，甚至少得可憐。難道是激勵不夠嗎？非也。其實是機制的問題。我們的要求更多地傾向于員工的主動性和積極性，忽視了機制的作用。前者屬于柔性，可多可少，后者屬于剛性，非此即彼。

我們迅速改為以績效考核的形式，規定每人每月機票銷售任務，既有正面激勵，也有負面激勵。完成任務拿全工資，完不成任務則按每張20元扣罰，超額完成每張按照20元獎勵。一夜之間，有人微信圈里賣機票的信息鋪天蓋地，有人自費做了名片在各大網站賣機票，有人在私家車上拉起了特價機票的橫幅，有人在休息時間走遍了周邊鄉鎮銷售機票，十八般武藝盡顯神通。曾經說沒有資源、沒有人脈的員工，最后成了銷售高手；曾經覺得售票張不開嘴、邁不開腿的員工，最后變成了售票冠軍；曾經如此難為情的事情，到最后樂在其中。全員管理調動了每個人的潛能和智慧。有個員工開玩笑說：“現在才發現自己原來是做市場營銷的料。”

當競爭形成的時候，管理就會變得非常簡單。

企業發展的靈魂是管理，制度化管理更具有其廣泛適用性，制度化管理是企業長遠發展的必要基礎。用制度管人，按制度辦事，規范化的管理能使企業各環節有章可循、激發員工積極性、增強組織凝聚力、樹立企業良好形象、全面提升企業競爭力。建立健全管理機制，同時構建一套能夠保障制度體系規范化運作的機制，是企業實現規范化管理的必要條件。構建一套有效保證制度體系規范化運作的機制，設立責任部門進行制度管理，負責制度的運營與維護。

有一次發放年終獎的時候，一名協議合同制員工向我們抱怨獎金分配有問題。按照組織規定，考慮到特殊崗位的需要，勞動合同制和協議合同制的獎金分配方式不同，協議合同制每月工資高于勞動合同制，所以參與年度獎金分配就會少一些。因為這次有了較大的差距，在年終獎發放完成之后，協議合同制員工認為不夠公平，理由很簡單，大家干一樣的活，一樣的辛苦，一樣的付出，為什么年終獎不一樣，況且差距如此之大。我的解釋很清楚：第一，制度在先而且規定明確從全年來看，大家待遇基本持平。第二，對每個人未來的發展期許不一樣，兩種合同制的約束力不一樣。第三，當初在進入組織的時候，綜合要求也不一樣。綜合以上因素，每個人的待遇體現了勞動價值的結果，而不是簡單地認為同樣的工作就應該有同樣的待遇。所以，這是一種無理的要求，沒有任何的依據。就這樣來來去去無數次辯論，組織拿制度講規矩，看規定講原因，講明來龍去脈，讓大家自由選擇兩種用工制度。后來，我們把這個事情做成管理案例，與全體管理人員公開分享。

機制沒有通融，關愛員工但不溺愛員工，這是我管理的基本原則。

馬克思主義哲學認為，本質和現象是對立統一的關系。本質和現象是有區別的、對立的，現象是事物的表面特征和外部聯系，為人們的感官直接感知，本質則是事物的根本性質和內在聯系，不能直接感知，只有通過抽象思維才能把握?，F象是個別的、具體的，是多種多樣的，本質則是同類現象中一般的、共同的東西?，F象是多變的、易逝的，本質則是相對平靜的、穩定的。同時，本質和現象又是相互聯系、相互依存的。任何本質都要通過一定的現象表現出來，任何現象都從一定的方面表現本質。在認識和實踐活動中，要透過現象抓住本質，必須把機制建設建立好、完善好、維護好。

當然，管理本身就是與人打交道，沒有“人”這個實體的存在，機制的作用無從談起。很多組織并不是沒有規定、沒有制度，恰恰相反，是制度很多、規定也很多。問題是機制沒有得到執行，有規不依才是問題根源。沒有機制或者機制不科學不完備，僅僅依靠人的主觀愿望是一件十分危險的事情。如果企業管理完全建立在管理者個人好惡的基礎上，必然讓企業發展無所適從。

人的主動性和積極性，在管理實踐中總會有點不靠譜！