Topic09 有效激勵(lì)

每一個(gè)歲末年初都是這么出奇的忙，忙于總結(jié)上一年的工作，忙于安排下一年的任務(wù)。

過去的這一年，可以說是收獲滿滿的一年，所以我們下定決心，對所有管理者和員工進(jìn)行一次通報(bào)表彰與獎(jiǎng)勵(lì)，感謝大家過去一年辛苦的付出和不懈的努力，于是，根據(jù)全年考核結(jié)果，對所有基層部門進(jìn)行了排名，并按照最終得分對各部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這對于我們來說十分欣慰。因?yàn)椋诖蠹业呐ο拢罱K取得了好成績，并以此為依據(jù)對所有管理者和員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

事情就這樣結(jié)束了嗎？恰恰相反，事情才剛剛開始！

正當(dāng)我們的獎(jiǎng)勵(lì)工作剛剛完成，正當(dāng)我們還沉浸在過去一年喜悅成績的時(shí)候，一名管理者，恰恰是考核排名第一、拿了最多獎(jiǎng)金的部門管理者，一臉嚴(yán)肅地跟我講了關(guān)于獎(jiǎng)金分配的弊端或者說關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)造成的三宗罪。我這里說三宗罪，一點(diǎn)也不夸張。他說，考核機(jī)制本身沒有問題，獎(jiǎng)勵(lì)的思路和出發(fā)點(diǎn)也沒有問題。我有點(diǎn)按捺不住，心想獎(jiǎng)勵(lì)不就是獎(jiǎng)金的分配嗎？還能有什么問題？歲歲相似，年年如此，還能獎(jiǎng)勵(lì)出花樣嗎？他問我：“你覺得我此時(shí)此刻應(yīng)該什么心情？”天哪，我心想拿了最多的獎(jiǎng)金，得了最高的榮譽(yù)，當(dāng)然是表面平和，內(nèi)心蕩漾。他說：“我感受到了巨大的壓力，這種壓力源自無能為力！”

第一宗罪：由于上年度考核排名第一，部門獎(jiǎng)勵(lì)總額最多，員工個(gè)人獎(jiǎng)金也最多。恰恰因?yàn)榭己说谝唬越o本年下達(dá)的指標(biāo)任務(wù)也最多，這是再明顯不過的鞭打快牛，還美其名曰能者多勞。如果考核第一名的單位，只能靠獎(jiǎng)金的刺激才能取得更好的業(yè)績，這一定是組織的責(zé)任。客觀地說，能取得第一名的部門很大程度上是因?yàn)閮?nèi)在的努力和價(jià)值追求，所以獎(jiǎng)金只是部分的推動(dòng)力，某種程度上說是沒有必要的。如果因?yàn)樯夏甓鹊目己硕鴮?dǎo)致本年度指標(biāo)任務(wù)的無限增加，這本質(zhì)上是不科學(xué)的，以形式上的公平掩蓋了本質(zhì)上的大鍋飯。

第二宗罪：獎(jiǎng)金給了所有的員工，但對于員工需求而言，依次為成就感、參與感、體諒人的上司、休假、獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金排在最后。而且，對一個(gè)部門而言卻少得可憐，一個(gè)組織希望得到的除了獎(jiǎng)金之外，更多的是發(fā)展所需要的資源，其中最重要的是人員、設(shè)備、權(quán)限，以及核心任務(wù)的容錯(cuò)指標(biāo)，比如安全、服務(wù)、發(fā)展的容錯(cuò)指標(biāo)。因?yàn)橐粋€(gè)組織越是要做事情，越是要完成更高的目標(biāo)，從概率上來說，越可能出錯(cuò)，這才是科學(xué)的態(tài)度。同時(shí)，只有突破舊的框架或體制才能嘗試創(chuàng)新，失敗的概率成為必然。所以，資源的分配才是最大的激勵(lì)。但是，獎(jiǎng)金給了誰？獎(jiǎng)金給了員工。資源給了誰，大家雨露均沾，你好我好大家好，所以第一名很不開心完全可以理解。這種獎(jiǎng)勵(lì)方式在某種程度上不是根本性的獎(jiǎng)勵(lì)，只是看似非常光鮮非常華麗，甚至非常張揚(yáng)，實(shí)際上對生產(chǎn)或者組織發(fā)展而言，沒有了支持和資源。所以，這種獎(jiǎng)勵(lì)是華而不實(shí)的，最終結(jié)果是所有人心知肚明，卻集體沉默。

第三宗罪：按照考核排名，每個(gè)部門的獎(jiǎng)勵(lì)額度大不相同，這是承認(rèn)各部門努力和發(fā)展所取得的成績以及對未來的期許是不一樣的。那么請問，為什么各個(gè)部門很多年后依然是同樣的職級，回首過去，沒有因?yàn)槟膫€(gè)部門因?yàn)榭己寺湓诤竺娑崖毤壗迪氯ィ瑩Q句話說，考核第一和考核倒數(shù)第一的管理者，他們的晉升和未來發(fā)展永遠(yuǎn)處在一個(gè)水平線上。考核成績沒有用于管理者未來的發(fā)展上，在面對晉升機(jī)會(huì)的時(shí)候，所有的管理者都是“齊步走”，往事清零的同時(shí)也將以往的業(yè)績清零，你我都是“從頭再來”，晉升沒有占有更多的資源，所以，這種本質(zhì)上的大鍋飯埋沒了管理者成長的前途。如此，優(yōu)秀的管理者如何培養(yǎng)選拔，又如何脫穎而出？

這三宗罪讓我一身冷汗，也讓我茅塞頓開！

撒落一地的不是花瓣，是我引以為豪的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

曾經(jīng)以為這種方式會(huì)激勵(lì)管理者勇攀高峰，不料習(xí)慣成自然的獎(jiǎng)勵(lì)方式在一定程度上造成了鞭打快牛、資源不均、晉升不公！于是，在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們迅速進(jìn)行了改革，首先，進(jìn)行資源分配的調(diào)整，按任務(wù)指標(biāo)比例，給予那些業(yè)績突出、任務(wù)繁重、潛力巨大的組織更多的資源分配權(quán)和支配權(quán)，特別是人力資源、容錯(cuò)指標(biāo)和管理權(quán)限等，讓他們放開手腳，讓他們大膽創(chuàng)新，組織主動(dòng)負(fù)責(zé)兜底。如同一個(gè)窮人的家庭，我們必須把更多的資源給那個(gè)有希望考上清華大學(xué)的孩子，而不是給只能考上中等專科學(xué)校的孩子。其次，針對管理者的晉升和未來發(fā)展，在考核基礎(chǔ)上進(jìn)行逐年綜合評價(jià)，把管理者排成梯隊(duì)、分層管理，而不是所有人在同一條起跑線上。最后，對所有的部門采取排名方式，對那些連續(xù)幾年完不成任務(wù)的部門降低職級或者降低管理者的級別，讓他們在一個(gè)相對較低的平臺上做更具體的努力。

特別要說的是，“鞭打快牛”式的管理是一種非常原始的管理，從實(shí)踐來看，“快牛”在組織當(dāng)中根本不需要?jiǎng)e人鞭打，因?yàn)樗麄儭安挥脫P(yáng)鞭自奮蹄”，管理的重點(diǎn)應(yīng)該集中力量去打那些“慢牛”，因?yàn)椤奥！辈攀墙M織的短板，只有把那些“慢牛”的速度提起來，也就是把短板補(bǔ)上了，組織才能發(fā)展得更加平衡，才能快速達(dá)到組織的目的。對管理者而言，“鞭打快牛”式的管理最輕松也最容易出成績，本質(zhì)上說，就是管理者的不擔(dān)責(zé)和低標(biāo)準(zhǔn)。

什么是激勵(lì)？這是管理的基本命題。

但是，幾乎所有的教科書和商學(xué)院都把激勵(lì)限定為組織對個(gè)體的激活，事實(shí)上，激勵(lì)應(yīng)該包含兩個(gè)方面，一方面是對組織的激勵(lì)，另一方面是對個(gè)體的激勵(lì)。如此，激勵(lì)首先在于激勵(lì)組織，其次才是激勵(lì)個(gè)體，以更好完成目標(biāo)任務(wù)。兩種激勵(lì)相輔相成、缺一不可，組織激勵(lì)是前提和保障，個(gè)體激勵(lì)是核心和關(guān)鍵，特別是在組織發(fā)展的初期，組織激勵(lì)顯得尤為重要。

如此看，所謂的激勵(lì)，本質(zhì)上說是資源分配問題。

就像一個(gè)組織有5000元錢，它需要分給10個(gè)人，每個(gè)人500元錢，有的人拿500元考上了清華大學(xué)，而有的人拿500元錢買了兩瓶白酒喝了，兩者所產(chǎn)生的效果截然不同。這種看似激勵(lì)的資源分配方式對組織而言完全意味著浪費(fèi)。在一個(gè)組織當(dāng)中，人的能力、狀態(tài)、愿景等各有不同，所以，資源分配一定要支持那些能夠作出成績的人員，這才是對組織最大的負(fù)責(zé)。

企業(yè)是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競爭圍繞著資源的爭奪與利用展開。一個(gè)企業(yè)的市場地位，不僅取決于其所擁有資源的數(shù)量與質(zhì)量，而且取決于其對資源的利用效率。前者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，但它與企業(yè)的市場地位不成正比，否則就不會(huì)出現(xiàn)以少搏多、以弱勝強(qiáng)的現(xiàn)象；而后者才是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是以弱勝強(qiáng)的真正原因，也是企業(yè)家管理效率的集中體現(xiàn)。企業(yè)的好壞不是以其擁有資源的數(shù)量或規(guī)模來評價(jià)，而是以其對現(xiàn)有資源的利用效率來衡量。

馬克思主義哲學(xué)認(rèn)為，兩點(diǎn)論是在認(rèn)識復(fù)雜事物的發(fā)展過程時(shí)，既要看到主要矛盾，又要看到次要矛盾；在認(rèn)識某個(gè)矛盾時(shí)，既要看到矛盾的主要方面，又要看到矛盾的次要方面。重點(diǎn)論是在認(rèn)識復(fù)雜事物的發(fā)展過程中，要著重把握它的主要矛盾；在認(rèn)識某個(gè)矛盾時(shí)，要著重把握矛盾的主要方面。兩點(diǎn)論和重點(diǎn)論密切聯(lián)系不可分割，兩點(diǎn)是有重點(diǎn)的兩點(diǎn)，重點(diǎn)是兩點(diǎn)中的重點(diǎn)。離開兩點(diǎn)談重點(diǎn)或離開重點(diǎn)談兩點(diǎn)都是錯(cuò)誤的。因此，在認(rèn)識和解決問題時(shí)要做到兩點(diǎn)論和重點(diǎn)論相統(tǒng)一。看問題既要全面，又要善于抓住重點(diǎn)和主流。既要反對一點(diǎn)論，也不搞均衡論。組織激勵(lì)和個(gè)體激勵(lì)既要符合兩點(diǎn)論，也要符合重點(diǎn)論。

獎(jiǎng)勵(lì)什么，就會(huì)得到什么。

從管理實(shí)踐來看，激勵(lì)效果=某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)×期望值。所謂效價(jià)，是指個(gè)人或組織對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值則是某一具體行動(dòng)可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來某種滿足的可能性。顯然，能夠滿足某一需要的行動(dòng)對特定組織和個(gè)人的激勵(lì)力是該行動(dòng)可能帶來結(jié)果的效價(jià)與該結(jié)果實(shí)現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。

資源分配的目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖與資源條件的良好適應(yīng)，即將有限的資源投入到在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖過程中能發(fā)揮最大效用的領(lǐng)域。合理的資源分配要充分考慮統(tǒng)一性，統(tǒng)一的計(jì)劃可保證每一個(gè)月、每一年的每一項(xiàng)工作都對戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。具有多個(gè)相互沖突的計(jì)劃與沒有清楚明確的計(jì)劃同樣有害。譬如，如果企業(yè)對成長和開發(fā)新業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序缺乏系統(tǒng)的共識，就有可能造成資源分散和次優(yōu)化狀況。保持計(jì)劃的統(tǒng)一是一個(gè)跨越時(shí)空的動(dòng)態(tài)過程，它依賴管理層，尤其是取決于高級管理層的運(yùn)營能力來實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，資源分配更要考慮集中性，如果說計(jì)劃的統(tǒng)一性可防止隨著時(shí)間的推移而分散資源的話，那么計(jì)劃的集中性就是防止資源在特定時(shí)間內(nèi)不會(huì)稀釋。資源集中固然可能帶來風(fēng)險(xiǎn)的集中，但也不能因噎廢食。需要指出的是，保持計(jì)劃的集中性不是忽視其他方面的借口，否則就太幼稚和危險(xiǎn)了，只有在“魚與熊掌不可兼得”的情況下，才“舍魚而取熊掌也”。

如果一個(gè)組織想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。