事業模式的構筑

一、將事業構思轉變為事業模式：建立框架組織

有一個好的構思，然后接下來要做的是如何將它加工成為一個模式。如圖表1-16列舉的那樣，雖然對事業模式的定義多種多樣，但最簡潔的定義就是“為誰、提供什么、如何提供、如何創造利益價值”，也可以說要用經營和經濟知識儲備將事業構思系統化，本書中運用的就是這個定義。

為誰、提供什么、如何提供

比如，假設在網絡普及的初創期我們有了如下的創意：“如果日記不是寫在紙上，而是能將它寫在網絡上，那將是一件很有趣的事情吧。”

在網絡上寫日記必須要使用特殊的程序語言開設一個網頁，因此面向寫日記的普通人，需要給他們提供即使不用學習特殊的知識技能，也能夠自由地使用程序寫日記的平臺。那么，該如何實現呢？雖然可以制作面向非特定的人群公開的程序，但是有人會想將自己私人寫的日記向其他人公開嗎？或許有不想讓別人看自己日記的人，也有只想讓朋友看自己日記的人。從另一方面說，會有人想看別人的日記嗎？如果想看別人日記的人比較多，那就需要一個適合讀者的閱覽形式。另外，如果想增加用戶，那提供免費或者接近免費的較低價格的服務不失為一種好辦法。

圖表1-16 事業模式的定義

如上所述，從最初的事業構思可以逐漸看到事業的整體形式。

·向誰：日常會寫日記的人、閱覽者。

·提供什么：任何人都可以使用的博客。

·如何提供：可以面向大眾公開的功能、接近免費的服務價格。

在這之后就是分別充實以上幾點的內容，進而提高事業構思的完整度。

如果將構思比作“基本構想”的話，那事業模式就是永遠經得起推敲的“網絡小說”。在基本構想的基礎上創作小說不僅需要有寫作的能力，也要有將構思升華成事業模式的在經營方面的專業知識儲備。

如果只是單純地想“創作出一個好東西，然后賣掉賺錢”，那小說中就幾乎看不到由登場人物所構成的關鍵故事情節，當然這也就不能被稱之為小說。因此，提煉推敲新穎（其他人都想不到的結構形式）和出彩的故事情節（雖然大家可能都想得到，但是你的結構形式更有優勢）是很有必要的。

二、如何使它具有收益性

如果一個事業不具有收益性，那在商業的世界里是無法獲得勝利的。以網絡事業為例，是直接向用戶收費，或者向用戶提供免費服務，但從廣告中獲得收益？或者還有沒有其他的獲利方法？必須從一開始針對這些問題制定具體的解決方案。

不論是何種形式種類的事業其實最終還是要考慮收費的模式，因此考察已有的各種事業模式非常重要。比如手機零售、網頁檢索、網上拍賣等，周圍其實有很多能夠帶給我們啟發的實例。

當我們嚴格地分解收費模式時，有必要明確：從誰那里獲利；以什么作為回報；回報金額是多少；何時能獲得收益。

以人才介紹為例。“從誰那里獲利”可能出現2種模式：向介紹方的企業收費和向被介紹的人才收費。“以什么作為回報”可以分為2大類：介紹成功的案例（成功報酬型）和無論介紹成功失敗，只要努力就可以的類型（預收費型）。剩下2點是看企業而定的，內容千差萬別。

高明的收費模式能夠左右事業的收益性。我們經常會產生的一種錯覺就是：必須要提供與收取費用相符的服務。比如，大多數的壽司店并不是從所有的商品都能均等地獲取利潤，能賺取利潤的是啤酒和成本較低的食材。像KTV也屬于同樣的情況，他們并不是賺客人的包廂使用費，而是在酒水和食品上有一套賺錢的方法。軟件設計則是向大多數人提供免費服務，從個別的高端客戶那里獲得收益。

需要引起注意的一點是：我們只有從其他角度探討價值的創造和回收，才能構筑有效的收費模式（現金回收）。

三、優質事業模式的必備條件

優質的事業模式所具備的條件有很多，以下我們來簡單地概述一下。

（一）要明確客戶為什么要使用這個商品和服務

如前所述，一個優質新穎的構思如果不伴隨著利潤的產生，就會變得毫無意義。我們首先要在腦海中勾勒出一個能夠產生利潤的事業結構模式，也就是說“弄清楚客戶購買商品和服務的原因所在，同時要想象客戶購買商品和服務的場面”很重要。如何吸引客戶是一個值得我們深入討論的問題，一個優質的事業模式也包含了這一點。一個讓人想象不出具體形象的創意是不能作為事業模式的。

（二）是否具有市場魅力、是否能取得持續性的勝利

前文中我們將事業模式比喻成“一部永遠都能經得起推敲的網絡小說”，那么下面探討的就是如何讓這部小說問世這個話題。

要是以成為暢銷小說為目的的話，那么就有必要思考讀者們會存在于什么樣的市場中。英雄叱咤風云的科幻小說擁有一定的讀者群，可以說是一個充滿魅力的市場。如果把故事的舞臺放在地球那就太普通了，所以要將舞臺設定在火星，這樣的故事情節才能提起讀者的興趣。然而，如果一個不為人知的行星是故事發生的舞臺呢？如果主人公是一個不知為何物的神秘物種呢？如果是跨越48億年波瀾壯闊的歷史科幻小說呢？那可能會被評價為一部獨具特色的作品，但另一方面，可以說這樣的設定也會限制讀者的類型和數量。

另外，是否是自己擅長的寫作領域也很重要，有人非常善于敘述科學技術，但不善于描寫戀愛心理，雖然不能說他就寫不出劃時代的純愛小說，但朋友們還是會勸他寫科幻小說吧。

這樣想的話，是否繼續執行事業模式可以通過“在市場上的魅力”和“（發揮自己的優勢）是否能構筑具有持續性的競爭優勢”這2點來評估。

當然如果一項事業的市場規模很大并且前景可觀，同時又是能發揮自己最強優勢的領域，那就可以讓它進入執行階段。與此相反，如果市場規模小也沒有發展前景，又不是自己擅長的領域，那將它作為一個事業發展的話就太危險了。

像這樣有2個軸線的矩陣非常方便，能將它廣泛地應用于構思的階段和被充填內容后的事業模式階段，還有事業規劃階段和實際執行階段。

（三）具有不會被輕易模仿的獨特性

具有持續性的優勢方面，有個觀點很重要，那就是“是否會輕易被競爭對手模仿”。在這個世界，并不是只有一個小說家。作品構思也很有可能被模仿。有可能出現模仿后的作品反而比原本的作品更好這種情況，這對事業的創造來說是慘痛的教訓。因此，只有具有不易被模仿的獨特性才是一項事業模式最強有力的優勢。

以可口可樂公司為例，它在自動販賣機上的商品售賣正是因為占據了不易被模仿的優勢，所以即便是后面出現同一類別的商品，它也馬上能迎頭趕上或者超過其他公司的同類商品。

與之相比，百事可樂公司在被合并到三得利集團之前由于自動販賣機的販賣網絡鏈比較薄弱，所以不論舉辦多么有特色的促銷活動都沒有取得理想的宣傳效果。就連生產日用消耗品的巨頭——花王公司，其研制開發的healthya綠茶雖然被稱為劃時代的飲料，但是因為沒有自動販賣機的售賣渠道，所以一度陷入銷量受限的困境。

但是如果能夠規避模仿，并在表層之下較深的層面上創造出自身的獨特性，那這也是一種有效的模式。具體來說就是要將具體的操作和第3章的團隊文化、第5章的管理體系巧妙地結合在一起執行。比如日本第一大人力集團Recruit的商業模式是以廣告宣傳為中心編輯雜志內容，該企業將強大的銷售能力與獨具特色的人事制度、企業文化三者結合，從而形成了難于被模仿的企業特色（參照第3章的案例）。

圖表1-17 商業模式的范例：戴爾

出自：“戴爾在日本的戰略”——《經濟人》，2002年10月29日。

（四）構筑與利益相關方的良好關系

一個良好的商業模式，不僅要與客戶建立良好的關系，也要注意與各個利益相關方建立雙贏的良好關系。

如圖表1-17所示的戴爾公司，該公司在以客戶為中心提供價值的同時，也向其他的相關方提供著各種各樣的價值。比如對像英特爾這樣的供應商，戴爾提供了為減少風險而壓低存貨量的“無庫存”服務。另外，戴爾將從成熟度較高客戶那里得到的靈感用于自身產品的開發，或者提供一些建議和服務來幫助提高合作工廠的生產效率。

關于提供價值的對象不限于客戶這一點我會在后面再做闡述。總之，向企業的所有相關方提供價值，構筑雙贏關系才能創造出成功且強大的商業模式。

與各個利益相關方、特別是與合作者建立良好關系在構筑長期的競爭優勢方面也是很重要的。換句話說，選擇誰做自己的利益相關方確實能左右商業模式的成敗。“不知道是何種物質的主人公歷經48億年的歷史小說”由學術性高的出版社編輯出版后，很有可能成為一篇讓全世界耳目一新的劃時代論文，也有可能擁有徹底改變人們世界觀的力量。

下面我們來舉一個很好的例子來說明利益相關方的重要性。經營有機蔬菜線上銷售、配送的Oisix在剛剛創業時就與綜合商社、大型IT企業合作，由此快速地擴大了商業部署。該企業在2008年獲得波特獎（2001年7月設立的獎項，其目的是為了獎勵實行獨特且優質的企業戰略的日本企業或商業模式，因哈佛大學邁克爾·波特教授而得名）。

利益相關方是甄別一個商業模式是否有可能實現的要素。對缺少資金、技術、人才這類經營資源的投資企業來說，利益相關方有時會成為決定企業命運的關鍵。

沒有本社工廠的Fabless計算機企業如何與利益相關方合作其本身就構成了一種商業模式。

在企業經營形成良性循環的同時注重加強與優質利益相關方的合作，并不斷強化自身的優點，我們把這種方法俗稱為“稻草富翁模式”，這是非常行之有效的方法。

結成戰略性聯盟

以建立與利益相關方的合作這種思路來思考商業模式的時候，就必須要有意識地同時思考戰略性聯盟的意義和效果。如果能夠靈活運用利益相關方，那就極有可能實現能夠充分發揮杠桿作用的事業。但如果實施方法非常稚嫩，或者中途放慢執行速度，那導致的結果可能就會是“引狼入室”。我將實施此項時的注意點概括在以下圖表1-18中。

為了降低以上風險，下面列舉幾個要點。雖然看起來都是些再自然不過的事情，但是請不要忘記“說起來容易，做起來難”這句老話。

·構筑雙贏關系。

·對對方的事業理想和經營理念要有所共鳴。

·做到與對方的交往禮貌有節。

圖表1-18 結成戰略性聯盟的目的和風險

專欄：通過線上和線下的結合創造自身的獨特性

將網絡靈活運用于商業的企業在不斷增加，可是如果只是通過網絡來和其他企業一決高低的話，估計勝出的可能性不大，激烈的競爭會導致只有一個勝利者的結果。

前面提到的Oisix將現實的加工操作和線上銷售結合起來，構筑了自身的獨特性，這一點是其他企業難于模仿的最好范例。Oisix用人工對蔬菜進行分揀，這不僅提高了顧客的滿意度，技能方面也得到了不斷的進步，因此降低了被模仿的可能性。

近年來像這樣將現實的加工操作和線上銷售結合起來追求獨特性的企業也在逐年增長，卷末介紹的商業計劃中人壽保險公司LIFENET也是范例之一。

（五）提供有償服務的技巧

如前所述，商業運作的最終目的就是要有收益。其中最重要的一點是：要適時地從能感受得到商品價值，并且有支付意愿和能力的顧客那里獲得收益。

如何適時地收取費用呢？我們來舉一些例子：已經體驗到商品價值（如人才介紹行業獲得了成功介紹的報酬）；已經無法停止使用某商品了（如打印機的消耗品）；與商品的其他服務是捆綁收費的，因此沒有反抗情緒（i-Mode的某些服務內容）；對于企業來說能獲得穩定的收益（如定額收費）；減輕企業的資金運轉壓力（如提前購買支付券制度）等。以上內容的同時實現對有償服務的開展是行之有效的。

（六）其他條件

除了前述內容中的評估軸外，在判斷商業模式的時候還可以用“這種模式是否具有靈活度？”和“承擔風險的程度如何？”這2點來評估。

因為經營環境的變化莫測，所以根本無法準確地預測未來會是什么樣。我們必須要做的是會靈活變通，慢慢地適當降低商業風險。

專欄：無法制定“賺錢的計劃”

如前所述，商業運作的最終目的是要賺錢，這一點很重要。在構筑商業模式的過程中會有無法明確如何創造利益計劃的情況出現。然而，無論未來如何改變，我們都要時刻思考增加收益的路徑。

提供網絡視頻的網站YouTube和提供社交網絡服務的Facebook不是通過收費來運作的，他們憑借大企業的收購獲取了巨大財富。盡管如此，我們在構筑商業模式時還是要將如何獲取收益放在重要位置來考慮。

四、實地測試和反饋

在第2章中已經提到，商業模式和商業戰略一樣都是一種假設。在運行的過程中需要不斷地驗證和修改。

從CCC集團的成功來看，它的服務內容不僅有影音制品的租賃，也包括了錄像帶和書籍等商品，因此我們稱它為創造文化基礎、提供綜合性服務的企業。由于電子游戲和網絡的出現，這種模式在運行中經歷了反復測試并不斷反饋不足的過程，最終形成了我們看到的這種形式和規模。另外，舉一個負面的例子，那就是“電信詐騙”，這種詐騙實際上也層出不窮，不停地變化著。

所謂商業模式就是在實踐和不斷驗證中逐漸強化下去的。