第2章 新事業(yè)開展戰(zhàn)略的法則

要點

開展新事業(yè)的法則雖然也有例外，但是基本目標(biāo)都是要在縫隙市場占有份額，在同領(lǐng)域成為唯一或者第一品牌，理想的戰(zhàn)略是盡可能地打破傳統(tǒng)的既定規(guī)則。擴大事業(yè)規(guī)模之后就是要多角度地考慮成長戰(zhàn)略的制定了，并且戰(zhàn)略只有被執(zhí)行了才具有實際意義。因此果斷迅速的計劃和執(zhí)行力才是最重要的。

案例

一、休閑服飾店鋪的源頭

優(yōu)衣庫是迅銷公司（Fast Retailing）的旗下品牌公司，會長兼社長的柳井正在1980年繼承家業(yè)做服飾生意的同時，想到主打廉價日常服裝的銷售方式。為了能讓普通老百姓有能力購買流行的服飾用品，他將大量銷售作為前提條件。因此，他在離本社宇部市不遠的人口聚集的廣島市開了第一家新業(yè)態(tài)的Unique Clothing Warehouse，這家店在該地區(qū)是最大規(guī)模的店鋪，也被稱為優(yōu)衣庫1號店。價格為1000日幣、1900日幣的商品，有著吸引人眼球的顏色和設(shè)計，廣受十幾歲男孩子的歡迎。

當(dāng)時柳井正每周都會去岐阜、名古屋、大阪等地的工廠和批發(fā)商那里，用現(xiàn)金大量收購他們的廉價品和或者賣剩的貨品，拿回來后擺在自己的店鋪銷售，賣不掉的商品就立刻降價處理，以這種方式賣光商品會大大降低存貨風(fēng)險，如此一來優(yōu)衣庫就達到了低價格銷售的目的。毋庸置疑，要想用少量的資金保證低價格商品的保有率，就必須提高商品的周轉(zhuǎn)率。

二、通過特許經(jīng)營加盟的方式實現(xiàn)高品質(zhì)低價格

然而，通過以上方法獲得商品存在幾個問題，首先貨品來源地分散，其次貨品品質(zhì)千差萬別，再有就是無法獲得銷量好的貨品。柳井正感到這種銷售方式已經(jīng)進入了瓶頸期，所以他打算在擴大店鋪分布的同時有計劃地批量訂購，從而降低進貨價格，并在1986年開始招募加盟店。

同年在山口市加盟1號店開門營業(yè)，之后優(yōu)衣庫招募加盟店和直營店的開店投資齊頭并進。1990年8月停止加盟店招募之時已在和歌山、愛知、島根、岡山各縣設(shè)立了7家加盟店鋪。郊區(qū)的優(yōu)衣庫店鋪客戶群范圍廣、人數(shù)多，因此銷售額比中心城市的店鋪要高出很多。從此，把店鋪開在郊區(qū)成了優(yōu)衣庫的開店原則之一。其中，在人口密度高的愛知（特許經(jīng)營加盟店）和福岡（直營店）的店鋪業(yè)績保持著穩(wěn)健增長，于是優(yōu)衣庫在這兩地區(qū)實行了特別的開店策略，形成了戰(zhàn)略支配（在特定的地區(qū)集中開店，占據(jù)各城市商業(yè)圈的中心地段）的運作方式。只是當(dāng)時因為知名度不高，所以優(yōu)衣庫采取了廉價推出海外著名品牌的休閑服飾并在廣告宣傳單上宣傳的方式招攬客源。

三、以能平穩(wěn)供給大量商品為目的的創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)與風(fēng)險

伴隨著門店數(shù)量的大規(guī)模增加，商品的穩(wěn)定供給對于優(yōu)衣庫來說成了最大的課題。柳井正意識到要想讓企業(yè)在城市和各地區(qū)持續(xù)發(fā)展下去，開發(fā)設(shè)計自有產(chǎn)品非常重要。于是，1987年他與香港廠商合作，開始著手設(shè)計開發(fā)優(yōu)衣庫的獨立品牌，同時整合體制用于自創(chuàng)品牌的開發(fā)和制造。然而在1990年8月之前，銷售額雖然穩(wěn)步增長，但除稅前純利率僅停留在1%~2%。

1991年9月，柳井正將社名改為迅銷。這個社名包含著要將服飾像快餐一樣提供給消費者，用更低廉的價格銷售同樣的商品之意。當(dāng)時企業(yè)確立的事業(yè)計劃是：“未來3年里，每年都要新開出30家店鋪，共計100家，銷售額達到300億日元。”就這樣優(yōu)衣庫正式開展連鎖店銷售模式。

1992年4月，所有的店鋪都被統(tǒng)合到優(yōu)衣庫，當(dāng)時有53家直營店鋪，7家加盟店。柳井正在將店鋪不斷地開設(shè)在郊區(qū)的過程中發(fā)現(xiàn)，與深受年輕人歡迎的款式相比，大多數(shù)人對基礎(chǔ)款的需求比較高，于是他面向郊區(qū)的店鋪推廣“沒有年齡限制、男女皆宜”的商品，并將基礎(chǔ)款定位在主打休閑的風(fēng)格上。

四、快速成長和上市

因為在日本全國各地積極地開設(shè)店鋪，所以迅銷公司的業(yè)績不斷增長。1994年7月迅銷在廣島證券交易所順利上市，公開發(fā)行180萬股份的股票，從而募集到總額130億日元的資金。

柳井正在上市時宣布：“今后3年里每年都要新開出30家店鋪，共計100家，銷售額達到300億日元。”他比先前更加積極地投身于新店鋪開設(shè)的事業(yè)項目中。1994年年末優(yōu)衣庫的總店鋪數(shù)已達到118家，當(dāng)時公司的計劃是在一年里開50家新店。這個時期每個店鋪的規(guī)格面積統(tǒng)一為150坪，開店成本規(guī)定在6000萬日元左右，預(yù)計在2~3年內(nèi)收回初期投資費用。

五、休閑服市場的競爭激化

從1994年開始，在強化原創(chuàng)設(shè)計的企業(yè)理念基礎(chǔ)上，公司開始推進各項事業(yè)多元化的發(fā)展。

同年12月，為了確保獨立的設(shè)計來源，公司在美國設(shè)立了相當(dāng)于子公司的設(shè)計團隊Impress New York，1995年10月為了創(chuàng)立與知名品牌相匹敵的品牌，公司開始在優(yōu)衣庫店鋪獨家售賣與丸紅時尚企劃合作的原創(chuàng)品牌Elvis Presley。

為了保證穩(wěn)定的商品供給，1996年2月優(yōu)衣庫在中國山東省設(shè)立了由日棉及其余4家中國公司合并而成的山東宏利棉針織有限公司（出資占比28.75%）。來自海外的供應(yīng)率超過95%，其中80%來自中國，20%來自越南等東南亞國家。

但是1997年12月至1998年1月，優(yōu)衣庫總部的暢銷商品相繼斷貨，賣場亂作一團。產(chǎn)品的大賣確實讓銷售額穩(wěn)步增長，但經(jīng)常性凈利潤率卻下跌了，1997年僅為7.3%。

盡管之前都處于穩(wěn)步增長之中，但當(dāng)?shù)赇仈?shù)超過300家之后，公司內(nèi)部對于擴大店鋪的做法也出現(xiàn)了懷疑的聲音。于是柳井正開始著手重建優(yōu)衣庫，重新制定公司的人事制度。

他呼吁員工們“要懷著對優(yōu)衣庫的愛意，努力改正不足的地方”，要求他們必須穿本公司品牌的服裝，并集中經(jīng)營資源開始企業(yè)重組。1998年2月，由于業(yè)績欠佳，面向家庭的“家庭庫”店和運動系列的“運動庫”店僅僅持續(xù)半年就閉店了。同時，分散在紐約、東京、大阪各地的設(shè)計部和企劃部與東京事務(wù)所合并，Elvis Presley等特許品牌也停止銷售，并中止了和頗具人氣的知名品牌耐克、銳步的合作。

六、新管理層的新戰(zhàn)略

為了制定新的商業(yè)模式和戰(zhàn)略，柳井接連任用了多名與服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的30~40歲的青年管理人才，1998年6月開始了全公司改革工作“ABC（All Better Change）活動”。具體有以下3項舉措：店鋪能夠適時適量地準(zhǔn)備好顧客所需要的商品，實行銷售和生產(chǎn)的聯(lián)動（供應(yīng)鏈管理）；從顧客的立場上重新部署商品、店鋪、賣場、宣傳、銷售等與顧客有所接觸的環(huán)節(jié)（新典型創(chuàng)造）；店鋪是銷售的主體，本部提供強有力的支持（全公司員工的觀念、行動改革）。

優(yōu)衣庫的品牌形象是基礎(chǔ)、休閑，為了實現(xiàn)以最低價格進行長期銷售的基本戰(zhàn)略，就必須完成公司對于企劃、生產(chǎn)、物流、銷售的高度把控。

優(yōu)衣庫之前有130余家合作工廠，也必須在半年內(nèi)精簡為40家，連過去的半數(shù)都不到。在重新選定合作廠家時，要求該廠家必須有一年1000萬件以上的生產(chǎn)規(guī)模。不僅如此，公司非常重視工廠是否能夠認(rèn)可迅銷的經(jīng)營理念、是否有實現(xiàn)這一理念、是否能夠時刻以提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)為目標(biāo)。迅銷的負(fù)責(zé)人會常駐合作工廠，擔(dān)任品質(zhì)管理指導(dǎo)等工作。

從1998年開始，公司開始頻繁地在市中心開設(shè)店鋪。同年3月，優(yōu)衣庫第一家繁華路段的門店在大阪美國村附近開業(yè)，賣場的兩層樓合計面積與郊外的一般店鋪相同，均為500平方米，銷售的商品也幾乎相同。然而，門店的銷售額卻并沒有達到預(yù)期增長。在難以利用傳單等方式直接吸引顧客的市中心，更有必要建立人們對優(yōu)衣庫的品牌認(rèn)知。

最后，優(yōu)衣庫決定重新制定廣告戰(zhàn)略，拍攝了代表優(yōu)衣庫高品質(zhì)低價格訴求的廣告，以“穿起來令人自豪的牛仔褲”為口號，重點介紹了每個季節(jié)的推薦單品，并在門店內(nèi)著力推銷該商品，實行了火爆銷售的戰(zhàn)略。為了一改之前打折促銷的品牌形象，品牌標(biāo)志也改為了現(xiàn)在我們看到的樣子。

七、“羊毛促銷活動”的成功

1998年11月原宿店開業(yè)時，公司在附近的澀谷站和原宿站大量張貼了開業(yè)通知和“羊毛活動”的海報，車廂內(nèi)也掛滿了廣告牌，還組織了宣傳用的大巴車隊，此次宣傳活動聲勢浩大。雖然販賣的商品相同，但是高達三層的店面以及豪華的裝修讓原宿店大獲成功，一度出現(xiàn)了顧客節(jié)假日排隊買單的場面，由此大大地提高了人們對優(yōu)衣庫品牌的認(rèn)知度。

之后，公司的商品被時尚雜志介紹的機會增多，于是公司的商品介紹逐漸面向非特定、更廣泛的顧客群了，也不再需要傳統(tǒng)的店鋪商圈宣傳單。優(yōu)衣庫的定位也從原來的“因為近才去買的服裝店”變成了“為了買這家的商品才去的服裝店”。越來越多的報紙和經(jīng)濟雜志開始介紹推崇優(yōu)衣庫的企業(yè)理念和低價銷售的模式，公司獲得了極高的“優(yōu)衣庫熱”的社會認(rèn)知度。2000年商品銷售量高達2600萬件，經(jīng)常性凈利潤也攀升至1032億日元。

八、蔬菜事業(yè)的失敗

用羊毛引起日本社會轟動的優(yōu)衣庫接下來著力推進的就是蔬菜事業(yè)了。“農(nóng)作物的銷售作為一門生意來說非常滯后，所以我們有很多機會”，基于這個預(yù)測，公司采取了和服裝相同的，以一手包辦商品企劃、生產(chǎn)、流通、販賣的管理方式開始進軍蔬菜產(chǎn)業(yè)，試圖建立起一個與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者的合作體系，在這個體系中農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的蔬菜以低廉的價格賣給大量消費者。

2002年9月，迅銷公司設(shè)立了主營食品事業(yè)的分公司FR FOODS，并創(chuàng)立了SKIP這一品牌。公司每2周給顧客快遞1次組合搭配好的蔬菜（價格為2500日元起）到家，顧客需要注冊會員并在線上下單，下單后各產(chǎn)地準(zhǔn)備蔬菜并保證在1周內(nèi)送達。隨后該公司一共設(shè)立了6家。

然而，可能是受價格設(shè)定超過超市定價20%的影響，公司的會員數(shù)量一直難見增長，到2003年6月公司結(jié)算時，已出現(xiàn)3000萬日元的經(jīng)常性赤字，到2004年8月?lián)p失總計高達28億日元。對此，柳井回憶道：“和服裝不一樣，蔬菜不能進行計劃生產(chǎn)，如果赤字再繼續(xù)下去的話有可能會給合作商和股東帶來麻煩，所以我們決定退出蔬菜行業(yè)。”之后優(yōu)衣庫的蔬菜事業(yè)便戛然而止。因此，我們可以看到，如果利用計劃生產(chǎn)卻無法向客戶提供大量的商品，就不能像絨毛那樣下調(diào)單價，否則很難獲利。

九、HITACH的成功

另一方面，在服裝事業(yè)上的羊毛促銷活動之后，2004年優(yōu)衣庫開發(fā)研制的開司米材質(zhì)的毛衣大受顧客歡迎，它使用了和TORAY公司共同研發(fā)的材料——HITACH，之后，這個系列持續(xù)大賣。這一吸濕發(fā)熱材料兼具吸收體內(nèi)蒸發(fā)的水分并將其轉(zhuǎn)化成熱能的“發(fā)熱功能”和保持衣內(nèi)熱量的“保溫功能”，2007年獲得了2000萬件的銷售佳績，2008年冬季，優(yōu)衣庫定位HITACH品牌，將它作為國際化的重要戰(zhàn)略商品，在進一步豐富此系列的色彩和種類的同時，開始將其面向全世界進行全球化宣傳。在紐約和倫敦等世界主要城市，HITACH成為人們熱議的話題，相比前一年增加了40%的2800萬件庫存全部被售空。

十、國際化后的銷售目標(biāo)——5兆日元

2009年8月迅銷公司的銷售額接近7000億日元，為了趕超銷售額約為1兆～1.5兆日元的GAP、ZARA、H&M等知名品牌，迅銷公司以“2020年銷售額達到5兆日元”為目標(biāo)持續(xù)推進品牌的全球化，但售價為980日元的牛仔褲仍然難以成為售賣熱點。然而即使在發(fā)展不被看好的情況下，“持有挑戰(zhàn)的態(tài)度”很重要。

柳井這樣對記者說道：“消費不景氣不代表著一點都賣不出去，所以需要我們自己創(chuàng)造出新的社會需求，因此要努力開發(fā)新產(chǎn)品。一開始人們也并沒有對絨毛服裝和開司米毛衣的需求。舉個例子，如果有洗完10分鐘就干的衣服和水沖一下就能干凈的衣服，那旅行的時候就不需要帶換洗衣物了。我們要做的就是創(chuàng)造這種‘要是有該多好啊’的東西，這才是最重要的。”（《朝日新聞》，2009年1月3日）