負面角色實驗

讓我們來認識一下尼克！這個20多歲、一頭黑發(fā)的英俊青年，此刻正同另外3個人一起舒服地坐在西雅圖的一間裝有實木護墻板的會議室里。表面上看，尼克只是一次普通會議的一名普通參與者，然而這種表象是有欺騙性的，其他3位參會者并不知道尼克的真正目的是來破壞團隊績效的。

尼克是一項實驗的關鍵人物，該實驗是由澳大利亞新南威爾士大學研究組織行為學的威爾·菲爾普斯（Will Felps）教授主導的。菲爾普斯教授找來尼克扮演3種負面角色：討厭鬼（一個咄咄逼人、目中無人的離經叛道者）、懶蟲（一個不求上進的人）、潑冷水者（一個消沉沮喪的人）。尼克先后在40個4人小組里扮演過這3種不同角色，這些小組的共同任務都是為一家初創(chuàng)公司設計營銷方案。菲爾普斯教授將尼克帶到不同的小組，以便觀察整個系統(tǒng)如何反應。菲爾普斯教授把這個實驗叫作“負面角色實驗”。

尼克真的很擅長扮演一個“壞人”。他的行為幾乎使得他所在的每一個小組的整體績效下降30%～40%，無論他在小組中扮演的是討厭鬼、懶蟲還是潑冷水者。

菲爾普斯教授說：“其他3位組員一開始都是充滿活力的。當尼克扮演潑冷水者時，他表現(xiàn)得非常沉默和疲憊，有時甚至還趴在桌子上。隨著時間一分一秒過去，其他3個人也都開始表現(xiàn)得沉默、疲憊和缺乏活力。到了最后，其他3個人也都像尼克一樣頭枕雙臂趴在了桌上。”

當尼克扮演懶蟲時，類似的情況也出現(xiàn)了。菲爾普斯教授說：“整個團隊迅速響應了尼克的行為。他們非常快地完成了手頭任務，但是虎頭蛇尾。然而有趣的是，當你事后問他們時，他們都表現(xiàn)得非常積極。他們會說，‘我們干得不錯，也很享受這個過程。’但這并不是真的。實際上他們的態(tài)度是，這個項目真的不重要，不值得花費時間或精力。我本來期待團隊中會有人對懶蟲或潑冷水者的行為感到不滿，可是卻沒有這樣的人。3個人似乎都覺得，‘好吧，如果情況就是這樣，那我們也隨大溜吧！’”

只有一個小組例外。

菲爾普斯教授說：“這是一個與眾不同的小組。我第一次注意到這個小組，是因為尼克告訴我，他遇上了一個真的很不一樣的小組。不管尼克扮演哪種負面角色，這個小組都表現(xiàn)得非常好。尼克說，這主要歸功于其中一個家伙。你能感覺到這家伙把尼克氣得幾乎暴跳起來——尼克在其他小組屢試不爽的把戲在這個小組一點也不靈了，因為這個家伙能輕松化解尼克的負面影響，并且能使每個人都專心致志地朝著目標前進。”

這個人叫喬納森。他是一個身材消瘦、一頭卷發(fā)的年輕人，說話沉穩(wěn)，總是帶著隨和的微笑。雖然有尼克扮演的負面角色的干擾，但喬納森所在的團隊表現(xiàn)得專注而富有活力，而且獲得了高質量的討論結果。在菲爾普斯教授看來，最有趣的地方是，乍一看，喬納森似乎什么事情也沒有做。

菲爾普斯教授說道：“喬納森所做的很多事情都非常簡單，以至于剛開始幾乎什么都看不出來。尼克一開始表現(xiàn)出一副咄咄逼人的樣子，而喬納森身體前傾，時而開懷大笑，時而面帶微笑，從未流露出輕蔑的態(tài)度，只以一種獨特的方式來緩和氣氛，把尼克可能造成的危險排除在會議室之外。起初看不出喬納森的舉止有多大的不同，但是更進一步觀察時，就會發(fā)現(xiàn)他的舉止會產生一些令人不可思議的效果。”

菲爾普斯教授一遍又一遍地觀看錄像中喬納森的舉止，就像在分析網球的發(fā)球或舞蹈的舞步一樣。這些舉止呈現(xiàn)出一種模式：當尼克表現(xiàn)得咄咄逼人時，喬納森立刻表現(xiàn)出友善，化解了當時的負面情緒，并使?jié)撛诘牟环€(wěn)定局面變得安全而可靠。緊接著，喬納森話鋒一轉，提出一個把大家的興趣都調動起來的簡單問題，然后他認真傾聽并回應。結果，整個團隊的能量水平提升了，每個人都開誠布公地分享自己的想法，激發(fā)出了一系列洞見與合作，促使整個團隊迅速而穩(wěn)健地朝著目標前進。

菲爾普斯教授解釋道：“從根本上說，喬納森首先營造了一種安全氛圍，然后才提出問題，‘各位對此怎么看？’有時他甚至還會問尼克一些問題，比如，‘對此你會怎么做？’最重要的是，喬納森會流露出這樣一種態(tài)度，‘嘿，這可真有趣，我非常想知道其他人會怎么說。’喬納森這些看似細小而簡單的行動能讓其他人投入手頭的任務中，這可太神奇了！”就連尼克也發(fā)現(xiàn)自己參與其中做出了貢獻，盡管這幾乎是違背他主觀意愿的。

喬納森的故事有兩點令人感到詫異。

◎　首先，我們傾向于認為團隊績效取決于一些可測量的能力，比如智力、技能、經驗，而不是一系列微行動。然而在這個故事中，這些微行動卻帶來了非凡的成果。

◎　其次，喬納森的成功并非采取了我們通常認為的強勢領導者會采取的行動。他并沒有頤指氣使，也沒有制定戰(zhàn)略、激勵他人、規(guī)劃愿景。他的工作與其說是為他人創(chuàng)造表現(xiàn)的條件，不如說是營造一種關鍵特征非常明確的環(huán)境，這種特征就是：我們緊密相連。喬納森所在的團隊之所以成功，不是因為團隊成員更聰明，而是因為他們更有安全感。

我們通常認為安全感并沒有那么重要，覺得它就相當于一種情緒天氣系統(tǒng)——雖然能察覺到，但卻沒什么影響。然而，我們在這個故事中看到的現(xiàn)象卻開啟了一個了解一種強大思想的新視窗。安全感，不僅僅是一種情緒天氣系統(tǒng)，更是建立一種強文化的基礎。那么隨之而來的更深層問題是，安全感從何而來？如何才能構建安全感？

高績效團隊獨特的互動模式

讓高績效團隊里的成員來描述一下他們彼此之間的關系時，他們都傾向于選擇同一個詞。這個詞既不是“朋友”，也不是“團隊”，更不是“部落”或者其他看似合理的詞語，而是“家庭”。除此之外，他們還都傾向于用同樣的方式來描述他們對這種關系的感覺。⁽⁴⁾

我也說不清為什么，但就是感覺特別好！實際上我曾好幾次打退堂鼓，但每次又都回來了。這種感覺無可比擬。這些伙伴是我的兄弟。

——美國海軍海豹突擊隊第六小隊前隊員

克里斯托弗·鮑德溫（Christopher Baldwin）

這不是理性的，完全理性的人是不會這樣做的；這里有一種超越了團隊并且融入了人們生命之中的團隊精神。

——KIPP學校校長

喬·內格羅恩（Joe Negron）

這是一種強烈的感覺，因為你知道無論冒什么樣的風險以及出現(xiàn)什么樣的情況，這些人都會支持你。我們都癡迷于這種感覺。

——UCB劇團前藝術總監(jiān)

納特·德恩（Nate Dern）

我們都非常在乎這個家庭一樣的團隊，因為它允許你不斷冒險、允許彼此間相互支持、允許你有脆弱的時刻——這種脆弱時刻在其他場合是不允許出現(xiàn)的。

——IDEO設計公司合伙人

杜安·布雷（Duane Bray）

當我走訪這些團隊時，我發(fā)現(xiàn)它們都有一種獨特的互動模式。這種模式并非體現(xiàn)在大的方面，而是存在于小的社會交往當中。無論是部隊、電影工作室，還是貧民區(qū)學校，這些互動都是一致的。

另外我還發(fā)現(xiàn)，采訪這樣的團隊，花多少時間我都樂此不疲。我會故意找借口多待上一兩天。我甚至會做白日夢，夢想著能到這樣的團隊工作。有一種難以抵御的東西吸引我與這樣的團隊進行更多交往。

如果要用一個詞來描述這種類型的互動的話，就是默契。當你邂逅一見如故的團隊，你會立刻覺察到這一點。這是一種看似矛盾但卻融合了激動與舒適的強烈感覺，這種感覺只存在于與某些特殊群體互動之時，這種感覺根本無法預測或控制。

可是，真的無法預測或控制嗎？

歸屬信號創(chuàng)造心理安全

在美國馬薩諸塞州坎布里奇市一座整潔明亮的現(xiàn)代派建筑的三樓，一群科學家正專注于研究群體默契的內在機制。這里是麻省理工學院人類動力學實驗室（MIT Human Dynamics Lab），它坐落在各種各樣的工作坊中間，很不起眼，里面有一個英式電話亭、一個穿著鋁箔做的褲子的人形模特，以及一架懸在天花板上的迷你過山車。實驗室的負責人是阿萊克斯·彭特蘭（Alex Pentland），他是一位計算機科學教授，目光明亮、胡須濃密、說話溫柔、從容篤定。彭特蘭教授一入行就開始研究海貍洞穴的衛(wèi)星照片，他建立了一種從未真正改變過的研究方法：運用技術手段來揭示隱蔽的行為模式。⁽⁵⁾

“人類釋放信號看上去跟其他動物釋放信號很像，”彭特蘭教授說道，此時我們剛在他那間舒適愜意的辦公室里面的咖啡桌前落座，“根據(jù)人們釋放的信號，你能測量出他們的興趣水平、誰是領導者、誰是合作者、誰是模仿者、誰是趨同者。人們具備這些溝通渠道，并且不假思索地運用它們。比方說，如果我離你近一點，咱們兩個人就可能開始相互模仿。”

正說著，彭特蘭教授就躬身向我湊近，揚起濃密的眉毛，睜大明亮的雙眼。令人窘迫的是，我發(fā)現(xiàn)自己居然也照著做了，而且?guī)缀跏沁`背我個人意愿的。彭特蘭教授朝我會心一笑，然后坐直了身子，解釋道：“只有當我們兩個人的身體靠近到快要發(fā)生接觸時，才會出現(xiàn)這種情況。”

彭特蘭教授向我介紹了一位名叫奧倫·萊德曼（Oren Lederman）的科學家。巧合的是，萊德曼正通過意面棉花糖塔挑戰(zhàn)來分析一個小組的互動行為。我和彭特蘭教授走到萊德曼的辦公室去觀看錄像。這個小組是由3名工程師和1名律師組成的，他們合作完成的意面棉花糖塔非常漂亮。萊德曼評價道：“這個小組的表現(xiàn)也許比MBA學生好，但是趕不上幼兒園小朋友。他們相互之間交流得不太多。”

這不僅僅是萊德曼的個人觀點，事實也的確如此。在我們說話的時候，關于該小組表現(xiàn)的數(shù)據(jù)如流水般在電腦屏幕上滾動，包括每個人的說話時長、音調、語速、話輪轉換的流暢性、打斷他人說話的次數(shù)，以及模仿他人語音模式的程度。萊德曼利用一個信用卡大小的紅色塑料裝置收集這些數(shù)據(jù)，該裝置內含麥克風、全球定位系統(tǒng)以及一系列傳感器。

這個裝置叫作社會計量標牌，它以每秒鐘5次的速度從數(shù)據(jù)中提取樣本，然后通過無線傳輸方式把這些樣本數(shù)據(jù)傳遞到服務器，服務器再把這些數(shù)據(jù)轉換成一系列圖表。彭特蘭教授告訴我，這些圖表只是數(shù)據(jù)冰山的一角。如果愿意的話，他和萊德曼能夠通過裝備足夠的社會計量標牌，來獲取每個參與者在面對面接觸中與其他人的空間接近度和投入時間百分比。

你可以想象，用這種即時的深度挖掘的數(shù)據(jù)來測量選舉民意調查結果，或是測試高爾夫球手的揮桿一擊，會是怎樣一番景象。不過，此處是應用于一種不同的活動。社會計量標牌捕捉到人們用來形成安全聯(lián)系的原始語言，這種語言是由歸屬信號組成的。

歸屬信號是在群體里創(chuàng)建安全聯(lián)系的行為，包括空間距離、目光接觸、能量、模仿、話輪轉換、注意力、肢體語言、音調、強調的連貫性，以及小組成員彼此之間是否有交流。與其他語言一樣，歸屬信號是由社會關系中穩(wěn)定的互動脈沖流構成的，不能被壓縮到一個孤立的時刻。它們的功能就是回答閃現(xiàn)在人類大腦中那些古老而永恒的問題：我們在此安全嗎？我們與這些人在一起會發(fā)生什么？有任何潛藏的危險嗎？

彭特蘭教授說道：“現(xiàn)代社交是一種令人難以置信的新現(xiàn)象。幾十萬年以來，人類想方設法來發(fā)展凝聚力，因為人們太依賴彼此了。人類在使用語言之前，就已經使用各種信號了，我們無意識的大腦已經適應了某些類型的行為。”

如果用一句簡單的話來描述這些信號匯總在一起所透露的信息，那就是：你在這里是安全的。這些信號試圖告訴一直保持警覺的大腦：第一，可以停止擔心了，這里沒有危險；第二，可以切換到與他人建立聯(lián)系的模式了。這種狀況就叫作“心理安全”。

哈佛大學專門研究心理安全感的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）說道：“作為人類，我們非常善于解讀信號，對于人際現(xiàn)象格外留心。我們的大腦中有一個位置總是擔心別人對自己的看法，尤其是來自上司的看法。就我們的大腦而言，倘若我們的社交體系拒絕了我們，那么我們就會死去。鑒于我們的危機感是如此自然和自動地出現(xiàn)，組織就必須做一些相當特別的事情來避免碰觸那種自然觸發(fā)器。”

正如彭特蘭和埃德蒙森所強調的，創(chuàng)造心理安全的關鍵是識別我們的無意識大腦對它的擔心程度有多深。僅僅有歸屬感的一絲跡象是不夠的，一兩個信號也是不夠的，人類天生就需要大量的、不斷重復的信號。這就是為什么“毀歸屬感易，而建歸屬感難”。

以這種視角來審視之前提到的負面角色實驗是很有幫助的。尼克僅僅通過傳遞幾個無歸屬感的信號就打破了團隊的默契。他的行為向團隊釋放了一個強信號——我們是不安全的，這迅速造成了團隊績效下降。而在另一方面，喬納森傳遞了標志著安全的微妙行為脈沖流。他聯(lián)系每一個人，他專注地傾聽，并且表明了關系的重要性。他是歸屬信號的源泉，于是整個小組做出了適宜的反應。

近年來，彭特蘭教授和團隊已經運用社會計量標牌捕捉了幾百個小組的互動行為，包括在術后病房、呼叫中心、銀行、薪酬談判、商務會談的互動。在每一項研究中，他們都發(fā)現(xiàn)了同樣的模式：通過忽略互動過程中所有的信息類內容而聚焦少量的歸屬信號，人們就可以預測出小組績效。

例如，彭特蘭與賈里德·科爾漢（Jared Curhan）運用社會計量標牌分析了46個模擬的談判，談判雙方是一對分別扮演員工和老板的商學院學生。他們的任務是就一個新工作崗位的條件進行談判，包括薪酬待遇、公司配車、健康福利、休假等。彭特蘭與科爾漢發(fā)現(xiàn)，利用剛開始五分鐘的信號就能夠很好地預測談判的結果。換言之，在雙方互動中，最初階段的歸屬信號比雙方后來說的任何事情都更為重要。

另一項實驗分析了一次競爭，就是多位創(chuàng)業(yè)者向一組高管講述各自的創(chuàng)業(yè)理念。每一位創(chuàng)業(yè)者都需向高管小組陳述他的計劃，然后高管小組進行選擇，并排出最有前景的計劃提交給外部一伙天使投資人。彭特蘭教授發(fā)現(xiàn)，僅僅通過跟蹤陳述者與傾聽者之間的互動信號而不必關注所有的信息類內容，社會計量標牌就能以近乎完美的準確性預測出排名。換言之，這種商務會談的內容本身并沒有會談雙方傳遞和接收的一系列信號那么重要。而當天使投資人審視創(chuàng)業(yè)計劃文本時，也就是只看信息類內容而忽略社交信號，他們給出的排名就非常不同了。

彭特蘭教授寫道：“（在現(xiàn)場用耳朵聽的）高管以為自己是根據(jù)理性的測量標準來評估這些創(chuàng)業(yè)計劃的，比如，這個創(chuàng)業(yè)理念的原創(chuàng)性有多大？它適合當前市場嗎？這個計劃開展得好不好？盡管他們的耳朵聽著這些陳述，他們大腦的另一部分卻在關注著其他至關重要的信息，比如，這個創(chuàng)業(yè)者對他的理念有多大的信心？他在陳述的時候顯示出多少信心？他將這個理念付諸行動的決心有多大？諸如此類的第二套信息——甚至連高管自己都不知道他們評估的是這些信息，才在最大程度上影響了他們對商業(yè)計劃的選擇。”

彭特蘭教授說：“這是對人類行為的另一種思考方式。每個人都不是單獨的個體，他更像是爵士樂四重奏里的音樂家，與群體里的其他成員相輔相成，共同形成了一張無意識的作用和反作用之網。你不會關注互動中的信息類內容，你關注的是互動中的傳遞模式。這些模式承載著許多信號，這些信號能告訴我們雙方的關系以及表象之下實際發(fā)生著什么。”

總的來說，彭特蘭教授的研究表明，團隊績效是由5個可測量的因素驅動的。

這些因素并不包括我們通常認為的高績效團隊擁有的個人技能和特性，取而代之的是我們通常認為非常原始的微行動。然而，當涉及預測團隊績效時，彭特蘭教授和同事證實了沒有什么比這些微行動更重要的了。

彭特蘭教授說道：“人類的群體智慧在某些方面與森林里的類人猿并沒有什么顯著不同。一頭大猩猩表現(xiàn)出熱情活力，這一信號就吸引了其他大猩猩，于是它們就開始一起跳躍，一起做事。這正是群體智慧發(fā)生作用的方式，也是目前人類沒有充分理解的。僅僅聽見某些話是很難引起行為變化的，它們只是詞匯。但當我們看見同一組的人隨意想出的一個點子時，我們的行為就發(fā)生了變化。智慧就是這樣被創(chuàng)造出來的，文化也是這樣被創(chuàng)造出來的。”

“它們只不過是詞匯。”我們通常不會這么想。通常情況下，我們認為詞匯很重要，團隊績效與其成員的言語智力及構建和表述復雜觀點的能力是呈正相關的。但是這種假設是錯誤的。詞匯是噪聲。團隊績效取決于一種行為，這種行為能傳遞一個強有力的整體觀念：我們彼此安全，我們息息相關。