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重整銷售流程

安德里斯·佐爾特納斯 (Andris A. Zoltners)、PK·辛哈 (PK Sinha)、
薩莉·洛里默 (Sally E. Lorimer)、克里斯·摩根 (Chris Morgan) | 文
劉雋 | 編輯

重組或裁員等銷售隊伍重大變動會顛覆銷售團隊的工作方式以及輔助系統。協調不善的改變可能會破壞客戶關系，損害收益并削弱銷售人員的控制感和自尊心。所以，也就不奇怪為什么領導者經常等到避無可避，才會實施重大變革。

新冠肺炎這樣的危機使銷售領導者、經理和銷售人員更容易接受變化。隨著領導者將人們召集在一起應對共同的挑戰，危機也可以激發活力、勇氣和毅力。

隨著實施變革變得更加容易，關鍵的挑戰就變成了決定要變革什么。除了在疫情期間被迫遷移到線上聯系外，銷售組織還要處理關鍵的問題。客戶未來的采購方式會變成什么樣？銷售流程中有多少環節會維持在線上？這對銷售組織的設計、成功銷售概要、銷售激勵結構以及其他銷售管理決策意味著什么？現在迫切需要注意四個問題，因為隨著時間的流逝，變革只會越來越難。

反思銷售流程

在新冠疫情暴發之前，采購者就已經在數字技術的悟性上領先于B2B銷售組織。采購者的預期受到日常生活中亞馬遜和Netflix之類在線購買體驗的影響。有三個因素導致B2B銷售組織的數字化進程緩慢。首先，促進數字化和線上銷售通常意味著要從一線銷售人員手中奪走一些客戶或銷售任務。銷售人員自然抗拒，希望保持對流程中每個步驟的控制。其次，銷售主管在權衡客戶關系受損的風險時退縮了。第三，由于技術的剛性與B2B銷售的流動性相沖突，數字系統的實施充滿了延遲，并伴隨有問題的影響。

微軟首席執行官薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）表示，疫情影響了生活和工作的方方面面，“我們在兩個月內看到了兩年才會發生的數字化轉型?！贝_實，變革的技術壁壘正在迅速瓦解。銷售人員和客戶也準備好了改變。一位一線銷售人員熱情地觀察著全新的線上銷售世界，“客戶已經習慣了?！币蚯斑~進，重要的是知道一線銷售人員何時仍會在銷售流程中占重要地位或主導地位，何時會失去作用。

關鍵是讓線下銷售渠道與購買的復雜性和購買者的不確定性保持一致。如果是簡單的銷售情境，銷售組織可以消除或減少上門拜訪。情境包括：

直截了當的購買步驟（分享信息，下訂單）

對線上聯系感到滿意的客戶

已經知道要買什么的決策者，特別是重復購買者

如果是復雜的銷售情境，銷售組織將回歸線下銷售。情境包括：

需求不確定或解決方案不確定的客戶

需要合作和創造力的情況

擁有眾多影響決策因素的買家

重新調整銷售團隊的規模并進行重組

重新設計銷售流程需要考慮銷售團隊的規模和結構。當工作轉移到數字和線上渠道時，一線銷售團隊的規?？赡軙s小。

新冠疫情嚴重挫傷了旅游和交通運輸等行業，精簡銷售團隊顯然是大勢所趨。但是其他行業也在縮減一線銷售人員的數量。在一家制造設備公司，客戶更愿意向現場銷售工程師尋求技術支持和履約方面的幫助，而不是通過服務臺總機。在疫情期間，沒有銷售工程師在現場，客戶被迫選擇“合適”的服務渠道?？蛻舭l現，服務人員比他們預期的更有能力解決問題。線下銷售恢復后，該公司計劃減少現場銷售工程師的數量，并減少銷售和服務之間的重疊。

正當許多銷售組織面臨裁員的痛苦時，云服務等行業卻存在著擴大規模的機會。出乎意料的是，銷售團隊的擴張往往滯后于業務需求，因為銷售人員通常不喜歡放棄客戶，這是增加銷售人員的自然結果。當競爭對手被疫情削弱時，擴大規模還可以創造優勢。

改變成功銷售概要

銷售流程和角色的改變可能導致需要重新考慮成功銷售概要(Sales Success Profile)。如果當前銷售團隊成員的能力與新的角色要求不符，這可能是最艱難的變革。疫情期間，銷售團隊不得不熟練掌握數字技術。展望未來，銷售人員、經理和領導者也將需要其他的新能力。

一家從疫情中成功反彈的工業閥門制造商正在重新定義成功銷售的概要，不再強調基于人際關系的銷售技巧，而將更多精力放在揭曉客戶偏好、具有同理心和價值驅動的銷售方法上。這一變化使更多女性加入了以前由男性主導的銷售團隊。

其他銷售組織通過引入更多具有團隊精神的銷售人員來適應多渠道銷售環境。銷售經理的職責也在發生變化——例如，更強調適應性，而不是指導結構化流程的能力。

修改激勵措施

有了新的銷售流程和成功概要，可能還需要重新設計激勵措施，以加強銷售角色的轉變。此外，重新設計激勵計劃可以解決疫情暴發之前已經存在但尚未解決的問題。以下幾點是需要考慮的改變。

讓薪酬與價值掛鉤。一位共同基金高管（在國內，共同基金的正式名稱為“證券投資信托基金”——編者注）最近觀察到：“領到總收入1/3的內部銷售人員，其表現比一線銷售人員更好?！彪S著銷售從線下轉移到內部再到數字渠道，每個銷售崗位的薪酬水平都需要進行調整，與工作表現和增加的價值掛鉤。

改變薪酬結構。在某些情況下，銷售變得更加多渠道和團隊化，但是銷售人員的收入仍然與個人短期業績掛鉤。現在可能是時候調整薪酬結構了，提高月薪，減少獎金，或者將獎金與反映團隊績效的指標掛鉤。

重新考慮激勵計劃的類型。辦公用品和醫療用品等行業有很高的結轉銷售（只需很少或根本不需要銷售努力就可以復購）。然而，這些行業通常只會在第一筆銷售中給銷售人員支付傭金。如果改變激勵計劃，轉為鼓勵實現和超越銷售目標，可以調動更多的銷售積極性，推動增長。

使指標與戰略相一致。例如，銷售人員實現綜合銷售目標（所有產品的總銷售額）就可以獲得激勵，即使產品的利潤率或戰略價值不同?，F在是修訂激勵計劃的好時機，可以強調和突出特定的產品。

銷售團隊的這些改變具有連鎖反應。新的銷售流程會影響銷售角色和組織設計，從而影響成功銷售概要和激勵計劃等。領導者在實施這些以及其他具有挑戰的銷售變革時，讓銷售決策和銷售規劃保持一致至關重要。

安德里斯·佐爾特納斯是西北大學凱洛格商學院(Northwestern University’s Kellogg, School of Management)的名譽教授。他是全球商業咨詢公司ZS Associates的聯合創始人，并且是一系列銷售管理書籍的合著者，包括《銷售分析的力量》（The Power of Sales Analytics）一書。PK·辛哈是全球商業咨詢公司ZS Associates的聯合創始人。他在印度商學院(Indian School of Business)給銷售主管們授課，并且是一系列銷售管理書籍的合著者，包括《建立一支成功的銷售隊伍》（Building a Winning Sales Force）一書。薩莉·洛里默是全球商業咨詢公司ZS Associates的市場營銷和銷售顧問，同時也是一名商業作家。她是一系列銷售管理書籍的合著者，包括《銷售補償方案》（Sales Compensation Solutions）一書。克里斯·摩根是全球商業咨詢公司ZS Associates的董事經理，幫助企業改變進入市場的模式，并提高與客戶的合作效率。