環節1：需求分析

需求分析是團隊學習的第一步，只有準確把握需求，團隊學習才能真正發揮其價值與魅力。需求分析重點要解決以下三個問題。

（1）想解決的問題是什么？

（2）發起人對團隊學習的目標和產出有什么期望和要求？

（3）需要哪些人參與團隊學習？

1．課題

沒有課題就沒有團隊學習，團隊學習發起者想要解決的問題中潛藏著課題，需要催化師通過前期訪談、調查去發現。課題主要有三個來源：業務或管理部門、管理層和上級單位。

（1）業務或管理部門：這是來自一線的團隊學習課題，是聽得見炮聲的人提出來的。這些課題往往較為具體，有很強的專業屬性，但往往以“表面問題”的形式出現，也就是課題描述的是一些表面現象，而非問題的內核，如“如何減少車間員工的抱怨？”。這里的“抱怨”就是一個負面現象，而非課題的內核。面對這種情況，往往需要進行課題的澄清和重構，通過提問、反思找到課題的內核，課題可能會重構為“如何優化車間員工的獎懲機制？”等。此外，還有一種情況也經常發生在企業的一線部門。當運營發生問題或者還沒有明顯的問題，但業務或管理中隱約有一些出現問題征兆的時候，會由催化師通過團隊學習法聚焦出具體的問題。經常用的方法就是“擺現象”，即相關人員把自己感受到或觀察到的負面現象擺出來，催化師引導大家尋找現象背后的問題或挑戰是什么？通過發散和收斂，最終萃取出核心的課題。

（2）管理層：這是公司的管理團隊成員提出的團隊學習課題，是戰場決策者提出來的。這些課題往往較為宏觀，具有管理屬性，在正式研討之前往往也需要對課題進行打磨。在管理層提出課題后，一般會安排對課題發起人的訪談，明確課題的背景和關注點，完成課題打磨后再交由管理層審核、確認。

（3）上級單位：上級單位是組織課題的提出者，參加人員一般都是總部職能部門及下級單位的管理團隊成員。課題的維度集中在“戰略”“組織變革”“文化重塑”“創新／轉型”等。這些課題的研討往往嵌套在上級單位組織的集團會議、高級人才培養項目之中，如華潤集團舉辦的高級人才發展項目中就有“管理實踐”的團隊學習環節，學員來自集團下屬各單位管理團隊，主題有組織診斷、變革管理等。學員通過課堂學習、實地調研、小組研討的形式，針對具體問題形成解決方案和行動計劃并落地執行。

2．目標和產出

清晰的目標是團隊學習產生效力的必要條件，明確的產出可以衡量目標的達成程度，為團隊學習評估提供依據。

（1）課題目標：團隊課題在目標制訂時經常會發生目標過大或過小的問題，主要是由于目標界定不一致導致的。目標的界定標準有三類，分別是愿景目標、行動目標和具體目標。愿景目標往往是宏觀和概括的，如“成為受人尊敬的企業”“成為一個健康、有趣的人”。這種目標更多的是方向性或趨勢性的，缺乏具體的內容，如果以此作為團隊學習的目標就會過于縹緲，無法聚焦。行動目標圍繞要采取的行動進行描述和界定，往往過于具體，導致缺乏張力，如“每天只吃兩頓飯”“每周召開一次工作例會”。這其實就是把未來的行動計劃作為課題目標，反而失去了目標的價值。

目標的價值是什么呢？一般認為是課題期望達到的結果或完成的程度。為了達到這個結果或程度，可以采取合適的行動或舉措。這意味著目標不是行動，而是行動要達到的結果或程度。正是基于這個考慮，團隊學習將具體目標作為課題目標。具體目標又被稱為績效目標，也就是我們經常說的符合“SMART”原則的目標。5個字母分別代表具體的、可衡量的、可達成的、相關的、有時間限制的。一個團隊課題目標應該盡量符合上述目標，否認將很容易失去目標的價值和意義。

舉個例子：某公司分別圍繞課題“如何提升A產品在華北大區的市場占有率”制訂了如下目標：

“2020年12月31日前A產品在華北大區的銷售額要達到500萬元。”（具體目標）

“將A產品打造成為華北大區的明星產品?！保ㄔ妇澳繕耍?/p>

“2020年12月31日前開展3次A產品的市場拓展活動?！保ㄐ袆幽繕耍?/p>

大家可以感受到三者的區別，如果您是催化師，您會選擇哪個作為課題目標呢？

（2）課題產出：課題產出主要由課題的目標來確定，一個目標可以有一個產出，也可以有多個產出。產出的形式一般有方案類（實施方案、路徑等）、管理沉淀類（制度、規章、手冊、流程、指引等）、目標類（成品率、營業額、市場占有率等）。

3．參加人員

哪些人適合參加團隊學習項目呢？選人的原則是“合適的人參加合適的項目”。什么是合適的人？這涉及兩個團隊學習的理念：程序化知識和多元化小組。

程序化知識來源于英語Programed Knowledge。程序化知識與一般的知識不一樣。舉個例子：周末在路邊散步，發現有人在釣魚。你知道那是在釣魚而不是在跑步，是因為那個人的姿勢、手上的釣竿和垂在水上的漁線以及過往的經驗讓你將其界定為是釣魚，這就是一般的知識。程序化的知識又是什么呢？我們知道別人在釣魚，但未必自己就一定會釣魚，我們看到別人在駕駛汽車，我們未必就會駕駛汽車。如果我們不僅知道別人在釣魚，還會自己釣魚，不僅知道別人在駕駛汽車，自己也會駕駛汽車，這時你獲得的知識就是程序化的知識。用古人的話說就是“知其然而又知其所以然”，這點很關鍵。因為如果只具備知識就進行研討，風險是巨大的。設想一下，如果一群人壓根兒不會釣魚，卻要研討如何提高釣魚技能，這樣的研討成果別人怎么看呢？所以，團隊研討的成員應該具備程序化的知識。是不是所有人都要具備程序化的知識才是最理想的狀態呢？未必，此時另一個理念“多元化小組”就登場了。

多元化小組就是組成小組的人的知識背景、部門等很多元。一群同行對問題的見解和洞察往往深刻、專業，但同時也面臨“視野局限”的風險。思考的深度和廣度在很多情況下都不能兼得?，F在大家都知道一個詞——“跨界打劫”，就是說顛覆行業認知、引起變革的力量往往來自于行業以外。比如，打敗百貨公司的不是來自于傳統的零售業，而是來自于互聯網公司。因為不同的行業、專業，視野、視角也不一樣，財務人員更關注流程的合規、風險的管控，銷售人員更擅長客戶需求的洞察和分析，生產人員更關注成本和質量。他們各有所長，如果將這些人組建為小組就是多元化小組。

多元化小組的優勢就是視野互補、更容易產生碰撞和創新，短板是專業性會降低。如何揚長避短？這就是多元化和程序化的搭配問題了。實踐中，一般采取32原則，也就是2/3的小組成員應該是具備程序化知識的本行業／部門人員，另外1/3的小組成員來自于其他部門。這里面其他部門并不是與課題完全不相關的部門，而是相關部門。如在研討“如何降低物流成本？”這個課題時，物流部門的人要占到2/3，財務部和銷售部的人占到1/3。因為物流成本的降低不僅僅是物流部門的事情，還涉及財務和銷售，是一個系統工程。

在需求分析環節，催化師要做好4件事：望、聞、問、切。

1．望：收集資料

催化師需要對課題涉及的專業領域有深度的駕馭能力，除了催化師本身過往的積累沉淀，還需要全面的前期籌備，如組織內現有的、與項目相關的發展規劃、業務報告、制度流程等資料。在閱讀這些內容時，可根據對現有信息的解讀以及過往經驗，提前預判團隊學習項目實施中的關鍵點、風險點，初步思考項目實施的路徑、方法。

2．聞：多方訪談

通過文檔資料研讀，催化師已大概知曉問題產生的背景及面臨的環境，但這僅停留于表面，還需要對團隊學習發起人、利益相關者、業務專家代表等進行訪談，聽取他們的看法，澄清需求。

3．問：深度探詢

在團隊學習的前期訪談中，常常會出現問題重構的情況。被訪談人認為需要解決的問題，通過層層深入的詢問，發現其實并不是真正的問題。催化師一定要有進行深度探詢的意識和能力。

4．切：綜合判斷

現在，催化師已經對即將進行的團隊學習課題有了比較深入的理解，也明確了目標和產出，需要對所有的信息進行系統整合，量身定制綜合的解決方案，并與發起人再次溝通，進行流程調整。