2.1　戰略澄清：VUCA時代穿越戰略迷霧的利器

在當今VUCA時代，對全球經濟環境帶來深遠影響的黑天鵝事件越來越多，行業形勢與競爭環境風云多變，企業領導者作為“船長”，有時不得不帶領“船員”在驚濤駭浪中、海上迷霧中探索前行，尋找遠方閃爍的微光。

如何讓“船員”看穿迷霧、明晰航向、形成共識、快速行動，從而避免內部爭執糾纏不清、畏首畏尾原地打轉、方向不明隨風飄移、試錯慘痛不得不聽天由命等悲劇的發生呢？有沒有一種方法能用比較低的成本來快速地澄清公司的戰略并使團隊達成共識呢？

召開戰略澄清會就是一種能夠幫助管理者高效地厘清戰略并達成共識的方法。在制定戰略的眾多方法中，它是最高效、最精準的方法之一。戰略澄清會中管理者群策群力，基于此前調研分析的成果，把戰略藍圖（包括共同愿景、中長期目標和競爭策略等戰略要項）清晰明確地描述出來，并在討論過程中達成共識。

戰略澄清是RIDER模型的步驟二，既是上一步驟（調研分析）的成果應用，又是下一步驟（戰略解碼）的輸入來源（見圖2-1）。

圖2-1　戰略澄清在RIDER模型中的位置

戰略澄清可以召開一次集中會議，也可以召開幾次不同專題的會議。在戰略澄清會上，既可以對原有戰略進行澄清，也可以對新戰略進行制定和描述。因此，戰略澄清可以被視為戰略制定或戰略規劃的一部分，只不過我把需要澄清的內容及澄清的步驟進行了拆解重構和重點提煉，這樣能夠更加清楚地勾畫其中的邏輯關系，進一步強調實際工作中容易被忽略的戰略澄清環節，更有利于戰略落地實施。

可以說，戰略澄清既是戰略規劃的延續，又是戰略解碼的開始（這里指的是廣義的戰略解碼概念）。我們換一種方式來看看這其中的邏輯關系，見圖2-2。

圖2-2　廣義的戰略解碼概念（戰略澄清是戰略解碼的一部分）

需要強調的是，召開戰略澄清會是一種以團隊自我力量為源泉的、以團隊共創為特點的、由一定邏輯關系貫穿的戰略制定方式。這種方式與聘請專業咨詢公司出具戰略規劃報告不同，與讓本公司戰略規劃人員編寫戰略規劃報告然后交給高層審批也不同。戰略澄清會不是戰略務虛會，不是每個人都可以隨心漫談，而是有著精心設計的討論議題和明確的成果產出要求。

為什么我要強調基于這種方式制定戰略呢？

第一，戰略不應該是戰略規劃人員坐在辦公室里規劃出來的，也不應該是僅靠工具模型演算出來的，而應該是一把手與不同的人（包括客戶、管理團隊成員、專業人士）討論碰撞出來的——戰略應該是集體智慧的結晶。管理團隊成員是戰略制定的主角，戰略規劃人員應該成為戰略澄清會的引導師而不是講解員。

第二，戰略不應該是充滿神秘色彩、高深莫測的機密，而應該是能讓每一位員工都知曉和理解的。戰略也不能成為“同一個語句、不同種解釋”那樣的含糊表達。越是簡潔直白的表述，越能為人們所理解，越能落到實處——這就像白居易寫詩一樣，如果連河邊洗衣服的老婆婆都能聽得明白，詩就容易被理解和傳播。集體討論有助于將“文言文”轉化為“大白話”，有助于戰略的落地生根。

第三，召開戰略澄清會，有助于形成“同一個愿景、同一個聲音”的局面。在會上，大家相互質疑、相互解答，把事情攤開了、揉碎了，暢所欲言，集體研討，群策群力，并能在最終的成果中看到自己的價值，這會大大地增強團隊的集體擁有感和個人成就感。

第四，高層戰略澄清會是確定公司戰略方向、形成重要決策、決定戰局的關鍵會議，通過共創，高層能夠統一認知、增強凝聚力，從而促進變革。若回顧一家基業長青的公司在歷史上的重要時刻，我們總能發現某次集體會議決定了公司的路線與命運——戰略澄清會和戰略解碼會常常具有這種作用。

一次會議促成了一項重要的決定，一次會議發起了一次重要的變革，一次會議開啟了一項新的業務，進而決定了一家公司的命運——戰略澄清會就是具有這樣重要意義的會議。

澄清使命、愿景和共同的長期價值追求，定位市場、產品和客戶，明確核心競爭力及競爭策略，討論核心能力，等等，這些都是戰略澄清會上要做的。這樣的會議，往往在關鍵時刻能夠決定公司的生死存亡或發展方向。

|案例2-1|

阿里巴巴的“遵義會議”[1]

每一家成功的公司都會召開幾次重要的會議，阿里巴巴也不例外。

阿里巴巴在成立之初就確定了“讓天下沒有難做的生意”的使命，在剛成立一年之時，阿里巴巴就踏上了國際化征途：英國倫敦有了阿里巴巴的辦事處，美國硅谷成立了阿里巴巴的研發中心，日本、韓國也都有了阿里巴巴的合資公司。后來，阿里巴巴干脆把名義上的總部從杭州搬到了香港。但是，危險往往就在最高潮前迫近。

阿里巴巴第一屆“西湖論劍”于2000年9月10日召開，熱鬧過后僅僅10天，馬云就宣布阿里巴巴進入緊急狀態，至暗時刻到來：瘋狂的國際化擴張將使阿里巴巴的資金鏈很快斷裂，而最糟糕的是公司的發展方向和主打產品還沒有明確下來，而且收入為零！不僅如此，阿里巴巴內部管理的混亂程度，以及團隊成員間的矛盾和猜忌愈發嚴重。

在一次堪稱阿里最早的裸心會上，所有創始人坐在了一起，馬云對大家說：“有那么多怨言和委屈，現在當事人都在，都說出來，一個個罵過來，想哭就哭，所有的都攤在桌面上，不攤完別走！”這次裸心會，從晚上9點開到次日凌晨5點多，所有人的想法和建議都一一拋了出來。

緊接著，2000年10月1～3日，在阿里巴巴歷史上具有轉折意義的“遵義會議”在杭州西湖國賓館召開。在會議上，決策層統一了思想，認為當務之急是開源節流，全面收縮。馬云在會議上做出了3個“B2C”的戰略決定：Back to China（回到中國）、Back to Coast（回到沿海）、Back to Center（回到中心）。會議同時明確，要把“中國供應商”作為主打產品。相應地，阿里巴巴確定了組織戰略調整的三個方向：第一，開源節流，縮編花錢團隊，擴大創收團隊；第二，文化梳理，提煉使命、愿景和價值觀；第三，管理升級，主抓領導力培養，建立制度和體系。

可以說，在阿里巴巴歷史上第一個至暗時刻到來之時，“遵義會議”的召開澄清了未來的戰略主攻方向，消除了核心管理層成員之間的猜忌，增強了團隊成員之間的信任，使大家意識到了使命、愿景、價值觀的重要性，扭轉了時局，讓阿里巴巴中供鐵軍得以誕生，為阿里巴巴未來的2C戰略奠定了現金流根基，為阿里巴巴構建戰略護城河奠定了基礎。

|案例2-2|

京東的戰略澄清與戰略解碼會

京東在每年年底的三天“戰略會”上會確定第二年的戰略，其事關第二年最重要的三個戰略目標。京東創始人說：“在確定這三個戰略目標的時候，我們要求必須群策群力，發揮集體的智慧，在會上要讓大家充分發言，甚至讓大家吵、爭執，形式不限，目的就是讓大家把所有的觀點、意見都講出來，經過仔細權衡，最后做一個決定。”

在高管戰略解碼會上，京東高層會對公司的使命、愿景和價值觀進行回顧檢核，并形成集團的“戰略屋”，同時對各個板塊（子集團和職能系統）的“戰略屋”進行研討和確認。“戰略屋”看起來就像一所房子，房頂是該組織的使命和愿景（分別用一句簡練的話來陳述）；房頂下面是房屋的框架和支柱，從上往下依次是未來三年的經營目標（涉及收入、利潤、現金流）、主要戰場（對產品和業務類別進行區分并進行概要描述）、制勝策略（涉及核心優勢與核心能力），然后是新一年的必贏之戰（硬仗）；“戰略屋”最下面是落地保障，涉及在組織、機制、人才等方面如何保障，說明以上制勝策略和年度硬仗得以實現所需要的資源和支持。

京東每個核心高管的辦公室里，都會張貼著幾張“戰略屋”的示意圖，它們作為集團和部門戰略澄清與戰略解碼的成果，時刻提醒著高管：思考問題的出發點和行動計劃都不要偏離集團的戰略方向和主戰場。

[1] 宋金波，韓福東. 阿里鐵軍：阿里巴巴銷售鐵軍的進化、裂變與復制[M]. 北京：中信出版集團，2017.