三、“深淘灘，低作堰”，共同建設行業生態繁榮

任正非有一套著名的戰略原則，叫作“深淘灘，低作堰”。這一戰略原則也是兩千多年前都江堰水利工程的修建原則。任正非認為，這一治堰原則中所蘊含的智慧遠遠超出了治水本身。華為公司若想獲得生存與發展，那么這一原則是非常適用的。

1．關于“深淘灘，低作堰”的實踐內涵

任正非認為，“深淘灘，低作堰”是華為所在行業繼續生存下去的法則。

所謂“深淘灘”，是指持續深挖企業內部的潛力，降低企業經營成本，為客戶提供更高價值的服務。從主觀上來看，“深淘灘”戰略是為了滿足客戶的需求——畢竟華為的一切工作都以“為客戶服務”為出發點。但從客觀上來看，最終收益主體是華為，客戶為華為提供了生存的機會。一般而言，當一家企業竭盡全力地幫助客戶創造更大價值，而不是短視地只關注企業自身的盈利問題時，客戶反而會樂于付費，愿意與企業建立更長久的合作關系。

所謂“低作堰”，是指控制貪婪之心，只為自己留存相對較低的利潤額，即所謂“賺小錢”。對此，任正非是這樣解釋的：“我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。我們就把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大。”這條戰略原則指導著全體華為人以“讓”的心態去管理客戶關系，去改善企業內部關系，去優化商業生態環境。通過這種方式，華為搶占了市場制高點。

當然了，任正非提出的這種“賺小錢”的戰略原則，在華為公司內部也曾發生過一些抱怨、質疑與探討。有人抱怨：“數年如一日地努力奮斗，但收入卻不及買賣一套房產獲得的收益多。”也有人慨嘆：“做芯片的不如做半導體的賺錢。”

為什么任正非在全球經濟不景氣的時候仍然堅持這種利潤微薄的戰略呢？

對此，任正非解釋得非常清楚：“第一，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費；第二，我們的盈利能力不如餐館的毛利率高，更不如房地產公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。”“在超穩定的情況下，所有產品都是薄利，靠規模來取勝。很多員工會問薄利怎么能養活高工資？我們的交換機就賣得很便宜，賣得多、量大，利潤就起來了。”

他還補充道：“當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人亂惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得還很厲害。我們為什么能穩定？就是我們長期掙小錢。”

可見，在任正非眼里，“賺小錢”是一種足以支持企業長期、穩定發展的策略，華為將取得豐碩利潤回報的根源歸結于“賺小錢”的理念及對該理念的有效踐行，這是值得所有企業經營者思考的一點。

2．永不犧牲質量，持續為客戶提供更好的服務

在市場上有一種常見的現象：很多企業在向客戶報出低售價的同時會降低產品或服務質量，但是如果要讓企業提高產品或服務的質量，它們又會提高價格。但是，華為的做法卻是：讓降低價格和提高產品與服務質量同時實現，實打實地踐行“深淘灘”戰略原則。

（1）優化內控流程與機制，封閉問題，降本增質。綜觀大部分以低價取勝的企業，其成功往往是不但為客戶提供了低廉的價格，而且并未犧牲產品和服務的質量。為此，它們無一例外地選擇了向內控制成本，挖掘內部管理的潛力空間和員工能力的未知區。

華為有三大業務流程，分別是：IPD（集成產品開發）、LTC（從線索到現金的企業連營管理思想，也是機會到收款）、ITR（售后）。其中，IPD主要強調以客戶需求作為產品開發的起點，組織跨職能團隊承接任務，通過市場規劃、產品開發和技術開發三大流程滿足客戶需求，包含概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期6個階段；LTC是對線索至回款進行管理的端到端流程，包含線索管理、項目立項、標書準備、投標、談判、合同評審、合同簽訂、交接8個節點；ITR是針對客戶反饋來解決問題，對產品改造升級是ITR流程的根本。

在華為，人們把3個業務流（IPD/LTC/ITR）緊密地聯系在一起，形成一套良性運作系統，并達到了一種持續優化的運作境界。華為認為，如果在企業運營管理過程中，將LTC、IPD流程進行持續優化，按IPD流程輸出產品，按LTC流程實施交付，再用ITR流程把相關問題予以高效關閉，那么實現客戶滿意便不會是個難題。

（2）探索新方法，提高產品或服務輸出的價值含量。滿足客戶需求的手段有很多種，比如，提供“超出客戶預期的產品和服務”，“全面滿足”客戶需求，“優先滿足”客戶需求，滿足客戶“特殊需求”。

1998年，華為公司和AIS公司展開合作，當時的AIS公司僅僅是泰國一家小型電信服務運營商。當時，華為公司極為快速地響應了AIS公司的需求，使AIS公司一躍成為泰國最大的運營商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS公司和DATC公司同步推出預付費業務。華為公司為AIS公司提供了產品解決方案及關聯服務，并先后八次為其進行設備建設與擴容，幫助AIS公司把其競爭對手遠遠地甩在身后。而且，華為對設備的系統安裝和周密測試僅用時60天——這個時間周期遠遠短于業界平均周期。這種快速響應動作幫助了AIS公司以超快的速度領先于對手，搶占了市場先機；其專門為AIS公司開發的高達80項的業務特性（AIS在發展過程的新需求），有效地提升了AIS公司的盈利能力和市場競爭能力。

此外，華為還曾著力審查工作細節方面的完美度，目的僅僅是讓客戶看著感到“賞心悅目”。

在生產部交換機配線過程中，華為有很多明確規定。例如，必須將彩色線扎在外面，而且不能交叉。很多人疑惑道：“線扎得再好看、再整齊，機門一關，不是什么都看不到了嗎，有必要嗎？”華為人對此做出了這樣的解釋：“如果客戶打開機門，看到箱子里滿是零亂的電線和看到整齊漂亮的電線，他會有什么樣的表現？哪種狀態會讓客戶判斷其‘更好’？”他們認為，這些工作細節雖然微小，但卻會不同程度地影響著客戶們的各方面感受，甚至影響客戶們對華為產品質量與服務態度的評價。

可以說，華為在面向客戶展開“深淘灘，低作堰”時，它并不是以單純追求利潤最大化為目標，而是站在客戶的角度去觀察各種細節，用心體會客戶真實需求，優化產品與服務的質量和細節，提高客戶在產品與服務的性價比方面的評價。

3．堅決不做“黑寡婦”，協力共建行業繁榮

2010年8月6日，任正非在華為PSST體系干部大會上強化了“共建行業繁榮”的理念，并指出“華為堅決不做黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲當地的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，雌性蜘蛛就會吃掉雄性蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養品。

早年，華為與其他企業合作一兩年后，便會將這些小公司吞并（出于更大利益考慮）或甩開（合作企業跟不上華為的腳步）。但是華為逐漸意識到，這絕非一個有遠見的企業應該選擇的戰略模式，而且這些小企業既然當下能夠給華為提供幫助，那么它們同時也具備日后能夠發展得更好的可能性。

后來，華為設計了一種特別戰略——建立同盟軍（如通信代理商、分銷商、競爭對手等），做大蛋糕，協同為客戶提供服務。比如，在2014年初，華為與世界軟件巨頭SAP簽署了全球戰略合作伙伴協議；次年，共同宣布擴展全球合作業務，合作擴展范圍至工業4.0等領域，并在華為總部成立聯合創新中心——雙方通過優勢互補，幫助企業客戶應對轉型挑戰。

再比如，2016年，華為與世界奢侈品品牌施華洛世奇在拉斯維加斯的消費類電子產品展上，聯合推出全球首款女性Android Wear智能手表：HUAWEI WATCH Jewel and Elegant，并實現規模發貨。可以說，華為將技術、時尚和生活方式完美融合了。

這些協力共建的戰略舉措為華為打開國際市場提供了極大的幫助，并幫助華為實現了快速的業績增長。而在利益分配上，華為始終遵循“低作堰”戰略原則，對同盟軍們給予最優的讓利與關照。

任正非在談到歐洲市場時曾說：“把價格提到和愛立信一樣高……”其意是讓利于友商，不打價格戰，不擾亂市場秩序，把市場也留給友商一部分。華為通過與友商的戰略合作，抵抗著國際上的不確定因素帶來的壓力和風險。對此，任正非用了一個形象的比喻：“有時候我汽車沒油了，我就蹭他的車坐一坐，總比我走路好，總比我騎毛驢好。”“我們有薄薄的利潤，多余的水留給客戶與供應商。多余的‘水’留給客戶，客戶和供應商就可以養更多的‘魚’，從而賺取更多的利潤。客戶的利益鏈保證了，華為就有賺不完的錢。”可以說，華為的“低作堰”戰略原則，既保護了同盟軍，也保護了自己。

華為通過與同盟軍聯合服務，讓客戶得到更低價格、更高質量的產品與服務，企業由此實現了更快速的客戶增量，得到更多的服務機會，并創造更多的利潤來維持運營。這才是真正的“深淘灘，低作堰”，也是讓華為與各方之間共建行業繁榮、實現多贏局面的秘訣所在。