一、主動(dòng)開(kāi)放，資源整合，以集成實(shí)現(xiàn)高能效

為了更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，華為認(rèn)為有必要以開(kāi)放合作的姿態(tài)去設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)企業(yè)。2012年7月，任正非在與“2012諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”專(zhuān)家的座談會(huì)上提出：“華為不能建立封閉系統(tǒng)，不開(kāi)放就要死亡。”此后，華為努力尋求開(kāi)放，科學(xué)整合各類(lèi)資源，以多方集成的優(yōu)勢(shì)來(lái)助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)高能效狀態(tài)。

1．建立開(kāi)放式組織，以廣泛合作謀求發(fā)展

在技術(shù)創(chuàng)新型領(lǐng)域，很多企業(yè)為了確保技術(shù)保密性而選擇封閉式組織模式。但華為認(rèn)為，企業(yè)的確需要避免技術(shù)泄露，并為此每年投入10億元，建立了全球最大的專(zhuān)線(xiàn)網(wǎng)。但是，企業(yè)追求技術(shù)保密，并不等于自我封閉。在實(shí)踐中，企業(yè)可以在趨于成熟的技術(shù)方面與其他企業(yè)合作（即便是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），讓相對(duì)有限的企業(yè)資源能夠創(chuàng)造出最大的價(jià)值。這便是華為主動(dòng)開(kāi)放與廣泛合作原則在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的應(yīng)用。

在華為創(chuàng)立伊始，華為在通信行業(yè)中談不上競(jìng)爭(zhēng)力。任正非曾言：“華為既無(wú)技術(shù)，又無(wú)管理。”他說(shuō)這句話(huà)時(shí)是在1993年。當(dāng)時(shí)，任正非正走在北京中關(guān)村的大街上，有人請(qǐng)他評(píng)價(jià)一下方正公司。任正非回答“有技術(shù)，無(wú)管理”；然后又請(qǐng)他評(píng)價(jià)聯(lián)想，任正非回答“有管理，無(wú)技術(shù)”；最后，請(qǐng)他評(píng)價(jià)華為，他說(shuō)“既無(wú)技術(shù)，又無(wú)管理”。

這段問(wèn)答看起來(lái)如戲謔之言，但卻讓任正非認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)技術(shù)與社會(huì)快速變化的社會(huì)里，如果華為長(zhǎng)期處于封閉管理狀態(tài)，那么華為很難實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，甚至可能自取死亡。唯有主動(dòng)開(kāi)放與廣泛合作，華為才有可能走出中國(guó)，與世界級(jí)企業(yè)站在同樣的舞臺(tái)上。

1999年，任正非在“答新員工問(wèn)”中說(shuō)道：“華為要活下去就要學(xué)習(xí)，要開(kāi)放，不能關(guān)起門(mén)來(lái)趕超世界。我們所有的拳頭產(chǎn)品都是在開(kāi)放合作中研制出來(lái)的。”基于這一思想，任正非要求華為人學(xué)習(xí)這種開(kāi)放精神，能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)y手開(kāi)發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)。

2005年7月，任正非在《華為與對(duì)手做朋友，海外不打價(jià)格戰(zhàn)》一文中再次說(shuō)道：“華為現(xiàn)在還是很弱小，還不足以和‘國(guó)際友商’直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與‘友商’合作，成為伙伴，和‘友商’共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與‘友商’合作起來(lái)，經(jīng)過(guò)五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國(guó)際大公司認(rèn)為我們?cè)絹?lái)越趨向于朋友，不斷加強(qiáng)合作會(huì)談。如果都認(rèn)為我們是敵人的話(huà)，我們的處境是很困難的。”

這種開(kāi)放合作的經(jīng)營(yíng)理念賦予了華為人敢于直面世界，“敢于以一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想”，敢于“開(kāi)放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏”。在這種意識(shí)下，華為的組織結(jié)構(gòu)與管理模式也開(kāi)始發(fā)生了變化。

2．有效整合內(nèi)外部資源，創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

任何一個(gè)企業(yè)，如果意圖謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之利，那么必須考慮系統(tǒng)整合問(wèn)題。系統(tǒng)整合是指讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)涉及的各類(lèi)資源加以銜接，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的共享和協(xié)同。有人甚至以“整合者得天下”來(lái)形容系統(tǒng)整合之于企業(yè)組織管理的重要影響力。一般而言，系統(tǒng)整合可以從外部整合和內(nèi)部整合兩個(gè)方向進(jìn)行。

（1）外部整合。華為非常重視外部整合。外部整合是指對(duì)企業(yè)外部的各類(lèi)資源進(jìn)行整合，使其發(fā)揮各自長(zhǎng)處。外部整合有一種常見(jiàn)模式，叫作垂直整合，即企業(yè)與其自身所在產(chǎn)業(yè)鏈條上下游的關(guān)系節(jié)點(diǎn)進(jìn)行資源整合。整合的對(duì)象既可包括供應(yīng)商，也可包括自己的用戶(hù)群。

自2013年開(kāi)始，華為高端智能手機(jī)主要采用的是海思平臺(tái)，推出了多款采用海思平臺(tái)的高端智能手機(jī)；華為平板電腦也開(kāi)始采用海思平臺(tái)，其首款四核芯片平板電腦Media Pad采用了海思的1.5GHz四核處理器。華為之所以與海思平臺(tái)進(jìn)行資源整合，主要是看中了海思的處理速度——該平臺(tái)的反應(yīng)快速，能夠?yàn)槿A為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)差異化競(jìng)爭(zhēng)提供極大的助力。

（2）內(nèi)部整合。華為特別重視內(nèi)部整合。每隔一段時(shí)間，華為就會(huì)根據(jù)優(yōu)化組合的原則，將其內(nèi)部產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)、資源等進(jìn)行重新調(diào)整和配置。

1996年，華為發(fā)生了一次企業(yè)歷史上的里程碑式事件——市場(chǎng)部集體大辭職。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)部，上至市場(chǎng)部總裁、下至各區(qū)域辦事處主任，每一位正職干部都提交了兩份報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，另一份是述職報(bào)告。在隨后的競(jìng)聘考核中，包括市場(chǎng)部代總裁在內(nèi)約有30%的干部都被替換下來(lái)。至2007年，華為再次出現(xiàn)集體大辭職，外界稱(chēng)為“萬(wàn)人大辭職”。

企業(yè)要發(fā)展往往離不開(kāi)變革，在變革過(guò)程中難免會(huì)遇到阻力，而這些阻力的最大源頭在于企業(yè)內(nèi)部人員的思維慣性。為此，華為必須在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)、人力資源進(jìn)行大力度整合，讓最有能力的人來(lái)更好地承擔(dān)責(zé)任，這也是華為資源整合的終極目的之一。

3．面向全球的資源應(yīng)用，全面提升組織能效

華為的資源整合涉及很多方面，比如技術(shù)、人力、物資等。而這些資源整合動(dòng)作也不僅是面向國(guó)內(nèi)工作的開(kāi)展，它也是面向全球范圍的。

2012年，華為副董事長(zhǎng)兼輪值CEO胡厚崑在亞太經(jīng)合組織（APEC）工商界主題論壇上提出一個(gè)觀點(diǎn)：在當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境中，資本、物資、信息等資源必須在全球范圍內(nèi)更方便地流動(dòng)——這使得“全球化公司”和“本地化公司”這兩個(gè)概念日益趨于統(tǒng)一。而華為在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的實(shí)踐，便是努力實(shí)現(xiàn)“全球化”與“本地化”的有機(jī)結(jié)合，讓全球最優(yōu)資源得以最優(yōu)整合，提升全球價(jià)值鏈水平。

事實(shí)上，每一家全球化企業(yè)都必須對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的本地化需求予以足夠關(guān)注，并提供具有高度適應(yīng)性的、差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣才能促使企業(yè)本地市場(chǎng)再現(xiàn)全球其他市場(chǎng)上曾經(jīng)創(chuàng)造的成功。同時(shí)，在如今這個(gè)信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的全球化市場(chǎng)環(huán)境中，那些本地化屬性突出的產(chǎn)品和服務(wù)，可以在非常短的時(shí)間內(nèi)被推送到地球的另一端，這意味著本地化公司亦具備全球化運(yùn)營(yíng)的基因。

對(duì)于全球化，胡厚崑表示：“全球化不僅僅意味著運(yùn)營(yíng)的全球化、投資的全球化，更需要建立一種新的商業(yè)理念。這種理念是將全球市場(chǎng)視為一個(gè)單一市場(chǎng)，在單一市場(chǎng)里構(gòu)建全球價(jià)值鏈，并將全球的優(yōu)質(zhì)資源都整合到這個(gè)價(jià)值鏈里，使每一個(gè)單一節(jié)點(diǎn)上創(chuàng)造的價(jià)值都有可能在全球范圍內(nèi)被分享。”目前，華為在全球各地建立了17個(gè)大型研究所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心和40多個(gè)專(zhuān)業(yè)能力中心。通過(guò)設(shè)置這些機(jī)構(gòu)，華為與全球數(shù)百家合作伙伴建立了合作關(guān)系，將自己的全球價(jià)值鏈打造成一個(gè)全球化的研究創(chuàng)新平臺(tái)。

而對(duì)于本地化，胡厚崑則表示：“本地化不僅僅意味著本地雇傭、本地納稅和提供適合本地需求的產(chǎn)品。更高層次的本地化應(yīng)該是通過(guò)與本地優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分工合作，將他們的創(chuàng)新能力整合到華為的全球價(jià)值鏈，并通過(guò)這個(gè)價(jià)值鏈將本地的創(chuàng)新成果推廣到全球，使本地創(chuàng)造真正發(fā)揮出全球價(jià)值。”

華為在與全球范圍的優(yōu)秀企業(yè)展開(kāi)合作的過(guò)程中，還對(duì)全球合作伙伴的能力進(jìn)行了高度整合。所以，在華為的全球業(yè)務(wù)得到發(fā)展的同時(shí)，其合作伙伴的業(yè)務(wù)也得到了極具廣度與深度的拓展。

可以說(shuō)，華為在全球化與本土化的實(shí)踐結(jié)合，使之能夠更好地利用自身和其他的優(yōu)勢(shì)資源，創(chuàng)造獨(dú)特的合作優(yōu)勢(shì)特質(zhì)，從而在全球價(jià)值鏈中實(shí)現(xiàn)多方獲益的目的。而華為以全球化企業(yè)公民的角色擔(dān)當(dāng)，全力促進(jìn)著其與在全球范圍內(nèi)“本地伙伴”之間的合作多贏關(guān)系，這無(wú)疑是華為價(jià)值觀念所呈現(xiàn)出的特別之處。