二、建設(shè)“鐵三角”作戰(zhàn)單元，讓一線指揮后方

華為公司將“以客戶為中心”作為主要戰(zhàn)略，這意味著華為必須確保能夠讓客戶快速獲得其產(chǎn)品和服務(wù)。為了實現(xiàn)這一點，華為特別設(shè)計了一種運作靈活的組織結(jié)構(gòu)——以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元，并將其形象地命名為“鐵三角”組織。

1．權(quán)力下沉，讓聽得見炮聲的人來決策

任正非在會見埃森哲董事長時說：“我們變革要把一部分權(quán)力的指揮中心放到一線需要的地方去，讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，避免公司機構(gòu)過于龐大、官僚。隨著流程的貫通，我們已逐漸聽到了炮聲。后方將具備更強的專業(yè)服務(wù)與支持能力。”2009年新年伊始，任正非向華為全體員工發(fā)出了吶喊：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”

華為自引入集成產(chǎn)品開發(fā)模式之后，抓住了短期的機會窗口，使得公司獲得了快速成長，保持了較高的盈利能力。而后在很長一段時間里，華為的銷售任務(wù)主要是由銷售部門來承擔，而企業(yè)初期建立的是垂直管理模式，企業(yè)運作的靈活度欠佳，對一線客戶需求的響應(yīng)能力不足，其決策反應(yīng)和資源支持的速度相對滯后。

基于上述原因，任正非提出了“把指揮所建在聽得到炮聲的地方，讓聽得到炮聲的人呼喚炮聲”的指示。他指出：第一個“炮聲”是指市場競爭中客戶的需求、對方的情報和資源、市場環(huán)境等；第二個“炮聲”則是指公司賦予的各類資源，包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設(shè)備等。所以這句話應(yīng)該是“讓聽得見炮聲的人有權(quán)呼叫炮火，在資源有限的情況下，優(yōu)先、科學(xué)、快速地發(fā)射炮火，以獲得最大收益”。任正非還強調(diào)要實現(xiàn)這個目標，我們就要構(gòu)建4個方面的體系：“能聽到炮聲”“能聽懂炮聲”“能呼喚炮火”“炮聲能呼之即來”。可見“讓聽得見炮聲的人呼喚炮聲”，不是簡單的一句口號，而是對公司從上到下的權(quán)力分配、資源流轉(zhuǎn)、支撐服務(wù)、考核評價等一系列機制體制的重新構(gòu)建，是對每一個功能節(jié)點職能的重新定位和賦予責任。

能聽得到炮聲的團隊既包括市場一線團隊，也包括支撐服務(wù)團隊。因為，只有全公司里聽到的炮聲是一致的，才能做到所有人的理解是一致的，才能保證所有的呼叫是準確的、資源流轉(zhuǎn)是恰當?shù)摹⑿袆又问羌皶r的。華為之所以把指揮所建到聽得到炮聲的地方，目的在于更好地為客戶提供服務(wù)、響應(yīng)客戶需求和更快速地抓住市場機會。而“讓聽得見炮聲的人來決策”，則強調(diào)“前線指揮后方，而不是后方指揮前線”。

任正非很清楚：長時間脫離一線戰(zhàn)場的管理者，基本上已經(jīng)失去了對“戰(zhàn)爭”的敏銳感和對“戰(zhàn)況”的判斷力。所以，要想快速有效地解決戰(zhàn)場上的問題，就必須把決策權(quán)交給那些聽得見“炮聲”的人——要讓在一線組織的主要負責人通過IT平臺來調(diào)配后方資源，而不是由擁有資源的管理人員去指揮一線做事。

為此，華為還把計劃預(yù)算核算權(quán)力、銷售決策權(quán)力都下放至一線。比如，2011年華為開始急速進軍終端消費市場，成立企業(yè)BG和消費者BG，將決策權(quán)進一步前移。華為終端業(yè)務(wù)為了搶占互聯(lián)網(wǎng)渠道，大力推出“榮耀”品牌，并給予榮耀團隊獨立設(shè)計和運營的權(quán)力，以便于該團隊更好地響應(yīng)和把握市場。后來，榮耀團隊圍繞互聯(lián)網(wǎng)渠道的特點發(fā)行手機，不負眾望地創(chuàng)造了銷量井噴之象。

2．建立鐵三角，打造單元作戰(zhàn)模式

華為“鐵三角”模式的構(gòu)成體系包含兩個層次：項目“鐵三角”團隊和系統(tǒng)部“鐵三角”組織。基于項目的“鐵三角”團隊是作為華為的代表直接面向客戶的一線作戰(zhàn)單元；而系統(tǒng)部“鐵三角”組織是項目“鐵三角”各角色資源的來源以及項目“鐵三角”業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺。人們通常提到的華為“鐵三角”是指項目“鐵三角”。

所謂項目“鐵三角”，即在一個項目中，真正直接面向客戶端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家。這三者在面向客戶時往往能最快速地發(fā)現(xiàn)問題，并制訂出最準確的客戶解決方案，而這個方案的落地則交由后端的專業(yè)化團隊來執(zhí)行。這樣，前、后方之間相互協(xié)作，極大地確保了單元作戰(zhàn)的成功。

華為“鐵三角”模式的雛形，誕生于華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處。

2006年8月，業(yè)務(wù)快速增長的蘇丹代表處在一個移動通信網(wǎng)絡(luò)項目上卻未能中標。在問題分析會上，人們總結(jié)了造成此次投標失敗的原因：各部門溝通不暢、信息不共享、客戶承諾不一致；與客戶對接的人員涉及多個部門，關(guān)系相對復(fù)雜；而對于客戶需求，又多是被動響應(yīng)狀態(tài)，難以有效把握客戶的深層需求。

基于上述問題，蘇丹代表處決定：打破內(nèi)部邊界，以客戶為中心，協(xié)同多個部門（包括客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)、商務(wù)合同、融資回款等），組建面向特定客戶（群）項目的核心管理團隊，實現(xiàn)客戶接口歸一化，以更好地為客戶提供商業(yè)服務(wù)。

具體來說，蘇丹辦事處以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心，建立起面向客戶的、以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從“點對點被動響應(yīng)客戶”變成“面對面主動對接客戶”，從而更深入、更準確地全面掌握客戶需求。蘇丹辦事處將這種項目管理團隊模式命名為“鐵三角”。

“鐵三角”模式剛剛施行，便創(chuàng)造了非常好的效果。2007年，蘇丹辦事處取得了蘇丹電信在塞內(nèi)加爾的移動通信網(wǎng)絡(luò)項目。

隨著企業(yè)規(guī)模的快速壯大，華為在全球電信市場取得的大型項目數(shù)量日益增多，客戶需求也日益復(fù)雜，這就要求企業(yè)全方位地滿足客戶需求，提供更全面的解決方案。同時，華為內(nèi)部組織部門也在不斷壯大，部門壁壘逐漸提高，競爭更加激烈，這就需要華為能夠以客戶為中心，去打通相關(guān)業(yè)務(wù)和部門之間的運作流程，使企業(yè)簡化管理，提高溝通與運作效率。在這樣的情況下，“鐵三角”這種精簡高效的作戰(zhàn)單元模式，便在華為世界各地的代表處得以廣泛推廣開來。

2009年，華為利用LTC（線索至回款）的流程變革之機，進一步完善了“鐵三角”運作模式，構(gòu)建了立體化的鐵三角運作體系，以支持前端市場的全面開拓，優(yōu)化客戶全生命周期的體驗感，提升企業(yè)運營的高效性。最初始于蘇丹的“鐵三角”，此時在華為業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域也得到了更為廣泛的應(yīng)用。

3．激活一線，讓一線指揮后方戰(zhàn)斗

為了提升企業(yè)運營管理效率，企業(yè)管理者會采取逐級向下授權(quán)的管理形式，因此，最終執(zhí)行最艱巨任務(wù)的人往往是一線“作戰(zhàn)”人員。在企業(yè)中，一線人員的狀態(tài)直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營效益的高低。通常而言，一線人員的活力越大，其創(chuàng)造力便越強，所創(chuàng)造的企業(yè)盈利也越多。

為了培養(yǎng)出一支“能打勝仗”的隊伍，華為奉行“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)、一切為了勝利”的準則，給予干部和員工能夠“上前線”的機會，并且在權(quán)限、制度等多方面為一線人員提供充分的支持，力求最大限度地激發(fā)一線人員的活力。任正非認為，給一線員工賦予部分決策的權(quán)力，是關(guān)系到企業(yè)服務(wù)能力水平的大事。

為此，任正非還專門研究過“紅遍全國”的海底撈。他發(fā)現(xiàn)，海底撈之所以會得到消費者的喜愛，其中極大原因在于它能夠為人們提供體貼入微的服務(wù)，而服務(wù)人員之所以能夠提供這種水平的服務(wù)，其根源并不在于服務(wù)人員的態(tài)度，而在于企業(yè)賦予了一線人員相應(yīng)的權(quán)力，使之能夠在第一時間里對客戶需求做出最精準的反應(yīng)。在海底撈的一線，每一家店長均有簽3萬元項目單的權(quán)力，連海底撈的普通服務(wù)人員都有一定的自主權(quán)力，他們不僅可以按需求靈活地免費送菜，甚至可以免費贈送一桌的菜。

任正非從海底撈得出一條寶貴的經(jīng)驗：一線要有話語權(quán)。這一認識很快反映到華為的管理實踐中，任正非進一步提出，“對于前線已經(jīng)存在的作戰(zhàn)方法，我們要承認它的合理性，不要急于推翻它，應(yīng)該允許各地適當?shù)仂`活機動，以及有優(yōu)先、推后秩序的自主權(quán)”。

與此同時，任正非更是強調(diào)：“我們（華為）進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。同時，后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方給予支持與服務(wù)，不能頤指氣使。”

如今，在“一線指揮后方”的理念指導(dǎo)下，華為前端隨著客戶需求而動，后方的每個部門則按照既定的流程逐一對接，直接聽命于前端，隨之展開動作。這種模式使華為少走了許多彎路，減少了成本浪費；最重要的是，享有一定決策權(quán)的一線人員在發(fā)掘客戶需求和維系客戶方面，業(yè)務(wù)開展得更加順利，企業(yè)整體運作效率也顯著提高。

4．依靠重裝旅優(yōu)勢資源，為前方提供支持

為了配合一線作戰(zhàn)單元，華為以區(qū)域部為依托建立了重裝旅。2014年3月7日，任正非在關(guān)于“重裝旅組織匯報會議上講話”，這標志著解決方案重裝旅籌備成立。2014年7月17日，華為正式宣布成立重裝旅組織，該組織下設(shè)HRBP部和亞太分部、歐洲分部、美洲分部。

從組織結(jié)構(gòu)來說，華為的“鐵三角”相當于位于前沿的精兵組織，當其發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點時，重裝旅會集中全球優(yōu)質(zhì)力量，幫助其快速機動響應(yīng)戰(zhàn)場呼喚，搶占“上甘嶺”。

從運作模式來說，解決方案重裝旅采用的是循環(huán)賦能與循環(huán)作戰(zhàn)的模式，也就是集中各類優(yōu)秀人才，按照全球市場項目的實際需求，確定人才的服務(wù)位置，待服務(wù)完畢之后再回到重裝旅學(xué)習、待命。

一般而言，重裝旅訓(xùn)戰(zhàn)的標準周期為：2周+6個月。在入營階段，學(xué)員需自帶案例，簽署任務(wù)作戰(zhàn)書，在華為總部進行為期2周的集訓(xùn)、賦能。集訓(xùn)過程中，主要進行技能標準化訓(xùn)練、實戰(zhàn)演練、業(yè)務(wù)流程循環(huán)，教學(xué)方式以“案例式”為主，有2/3的時間是用于實戰(zhàn)案例研討的。在集訓(xùn)中，學(xué)員會在模擬場景中反復(fù)開展強化訓(xùn)練，提升模擬作戰(zhàn)能力。

隨后，進入為期6個月的“實戰(zhàn)賦能”階段。經(jīng)過集訓(xùn)營的實戰(zhàn)演練后，學(xué)員需要到前方作戰(zhàn)營進行實際作戰(zhàn)，對理論進行具體化應(yīng)用，進一步強化集訓(xùn)效果。在此期間，學(xué)員會遵照預(yù)先制訂的作戰(zhàn)計劃來實施具體行動，作戰(zhàn)營的營長負責指導(dǎo)，一線主管給予必要的輔導(dǎo)。按照實戰(zhàn)要求，每位學(xué)員要在6個月內(nèi)至少完成一個實戰(zhàn)項目，并在6個月實戰(zhàn)結(jié)束后進行答辯。賦能結(jié)束之后，華為重裝旅的人員開始進入循環(huán)作戰(zhàn)階段。

在重裝旅，所有作戰(zhàn)崗位都不是依據(jù)個人和資歷進行配置的，而是根據(jù)項目難易度和未來戰(zhàn)略進行配置，即“因事設(shè)崗”。重裝旅沒有指揮權(quán)，其輸出去的專家人才主要負責對前線業(yè)務(wù)的支持。任正非說：“當代表處遇到戰(zhàn)略機會點時，需要重裝旅來填補合適的戰(zhàn)爭組合，這個組合應(yīng)該是前方說了算，而不是后方塞進去。作戰(zhàn)指揮權(quán)應(yīng)該還是在代表處，重裝旅是個資源池，更多是在技術(shù)上助攻，根據(jù)代表處的需求提供作戰(zhàn)資源。”他要求重裝旅充分發(fā)揮“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神，而不是與代表處爭權(quán)奪利。華為重裝旅管理還有一個鮮明特色就是，作為獨立經(jīng)營單位的代表處需要為呼叫重裝旅的服務(wù)付費。

總之，華為的重裝旅是一個人才循環(huán)基地，負責向前方輸送解決問題的專家，并保持獨立的運營。這種組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置模式，有利于充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的專業(yè)能力。