訓戰2.0：走向業務實戰訓練深水區

訓戰1.0解決了大規模跨領域業務訓練從無到有的問題，時間一長，更多的矛盾暴露出來。

（1）理念上強調“訓”對準“戰”，但教學實踐中老師的習慣動作還是更多時間講原理，研討和演練不充分。一方面，學員的知識基礎參差不齊；另一方面，研討和演練的設計更加復雜和耗時，這些問題在一開始未得到足夠的重視，導致華大欠缺專門的指導思想以及方法論支持。在集訓中經常出現這樣的現場：原來期望50%～60%的時間用于研討和演練，但實際上恰恰相反，60%以上的時間用于講授原理和概念。

（2）業務側的兼職內訓師習慣于干講，學員反饋不一。有內訓師的企業應該都有同感，專家最擅長的還是現身說法，講自己的經驗，講自己的理解，偶爾提些問題，但更多的時候是講抽象的原理、方法。有些天生自帶魅力、思路清晰的老師可以連續講好幾個小時，學員在下面掌聲不斷，但更多老師的課堂則平淡枯燥。更重要的是這嚴重擠占了學員寶貴的課堂學習時間，這些時間本來不該花費在對理論和原理的過度拆解上，而應該花在做針對性的研討和演練，以及業務專家做高質量的點評和反饋上。

（3）內容細碎，師資調用多，彼此缺乏協同。因為業務繁忙，加上跨國、跨地區差旅成本高企，戰略預備隊進行訓戰時自然希望集中一次能夠覆蓋更多的知識內容，所以訓戰1.0時期華大做了大量長時間但知識點相對細小的樂高插件組合式培訓，內容特別多、特別碎，一門課要安排好幾位老師來講授引導。這就導致師資之間難以協同和配合。比如針對同一個知識點，內容由A老師講，案例由B老師講，因為B老師更了解案例的背景和具體過程。甚至出現過后面講案例的老師完全不同意前面講理論的老師的觀點的情況，雙方互相拆臺，班主任和臺下學員面面相覷、不知所措。當然，這背后也有業務較復雜等原因。

（4）1.0階段還是以專業崗位訓練為主，缺乏團隊協同作戰的訓練。比如，終端業務在一個低份額國家快速破局上量，往往需要市場、GTM^[1]、銷售、零售、生態及合作伙伴聯合推演及緊密協作。但訓練卻是基于單個崗位如GTM設計開發的，其他崗位缺席或最多旁聽。這樣無法真正模擬和還原團隊協同的作戰場景，真正助推團隊作戰、協同演練。越往后就越發現基于崗位專業能力的訓練不能支撐團隊方式的協同作戰，尤其對一些重要項目的聯合推進及新業務、新市場的攻堅爆破而言，更是如此。

如果說第一階段的挑戰是“多”“急”“糙”的話，第二階段就是“粗”“碎”“空”，華大必須有的放矢地解決這些問題，訓戰才能穩步邁上新臺階。于是華大在內部集結精兵強將，并聘請了外部頂尖的專家指導，聯合提煉開發了訓戰2.0的方法。它的特征概括起來是五個詞：賦能點、翻轉學習、場景化、對抗演練、復盤（見圖1-2）。

賦能點

賦能點源于依據公司業務戰略和人才地圖而提出的賦能訴求，是用簡短的語言講清楚項目賦的是什么能。比如，解決方案重裝旅的賦能點是“提升面向客戶的綜合解決方案銷售能力”。在一個賦能點下可能有一個或多個學習方案以支撐落實組織的賦能訴求。

學習方案則是對賦能點的承接，將賦能點場景化，明確學習主題；課程是將賦能點、學習方案目標拆解為具體的知識和技能。

學習方案目標和課程目標需要從兩個層面進行描述：一是從組織層面描述該項目、方案或課程解決了什么問題，二是從個體層面描述需要學員建立什么意識或態度、掌握什么知識技能方法或工具（ASK）。這幾者的關系如圖1-3所示。

翻轉學習

翻轉學習是為了使課堂學習的效率最高和效果最大化，將基礎內容制作成在線課程并前移到訓前進行學習或考試的一種方式。前置學習是課堂學習的重要組成部分，也是課堂集訓更加實戰高效的必要前提。因為前置學習如雨后春筍般地涌現和覆蓋，訓戰項目組開始強制貫徹實施集訓課堂學習70%以上的時間用于實戰演練或研討的規定。在沒有高效的學習平臺和充分的前置在線學習內容之前，提出這樣的要求是無法想象的。

場景化

場景化是在深刻理解業務背景和訴求的基礎上，勾勒學員的核心工作任務和完成任務中遇到的典型雷區和挑戰，以此作為梳理賦能點和教學內容的核心輸入和靶子。

對抗演練

演練是貼近和還原業務場景下的實戰模擬練習和操演。訓戰學習項目中常見的演練形式包括模擬制訂方案或標書等、角色扮演、仿真游戲、實地調研任務及沙盤推演等。

強調演練的核心原因是演練能夠更好地還原作戰場景、貼近戰場、激發學員參與，達到練時多流汗、戰時少流血的目的，而且技能的習得需要刻意練習，課堂上通過實戰演練和及時反饋，可以訓練學員解決問題的思路，讓他們學會正確的做事方法。

訓戰的演練強調通過紅藍對抗、觀點碰撞、小組競賽等方式增加壓力和挑戰，盡可能模擬還原真實作戰過程中的時間和情感壓力。對抗演練的思路可以參見針對華為交付項目核心八大員（C8）的賦能設計思路（見圖1-4）。

復盤

在華為戰略預備隊，復盤主要是指在作戰過程中或者結束后，圍繞戰略預備隊的賦能點，回顧作戰目標、結果與過程，總結經驗與得失的一種活動。

復盤的形式包括個人學以致用的小復盤和以作戰團隊為單位的成建制團隊大復盤。復盤強調結合訓戰賦能點與賦能內容，同時緊密圍繞作戰任務。復盤應按照結構化的方法（如復盤四步驟）展開。團隊復盤應該由懂得復盤方法的業務專家進行引導、指導和反饋，特別注意復盤應有輸出。輸出形式可以是案例、報告等。

可以看出，以上五點的提出，總體上回應了訓戰1.0階段涌現出來的典型問題。厘清賦能點要求在一開始就精準地定位賦能范圍和內容，避免課堂集訓知識內容過于細碎的問題。前置學習是為了將基礎知識前移，更多地通過自學和考試完成驗收，從而勻出更多的時間進行實戰演練。相應地，對抗演練專門總結了演練五步設計法，幫助華大和戰略預備隊把集訓演練做得更加扎實有效。復盤則區分了大小兩種復盤，以匹配適應更加靈活多變的訓戰項目需要。值得一提的是，場景化在其中起到了前后貫通的作用，既是賦能點明晰的關鍵成果，也是后續開展演練和復盤的核心輸入。沒有精準的場景任務還原，訓戰將成為空中樓閣。這一點我們在第2章和第3章還要重點闡述，這里不再展開。

所以，華為訓戰結合的方法是在任正非的思想指引下，基于戰略預備隊的訓戰實踐總結開發出來的。它解決的是當面臨新的戰略業務高地需要攻克或者業務轉型時，業務人員大規模角色轉型和能力轉型的問題，并不過度追求所謂的培訓效果精細化度量。在我看來，華大的做法雖然遠遠稱不上完美，卻是我看到的國內外企業大學中做得最扎實、最有章法的，充分展現了華為這家企業務求實效，同時帶有一定科學教育情懷和追求的特點。

[1] 全稱為go to market，意為市場進入。