訓戰1.0：搭建基本框架

從2005年成立一直到2013年，華大一直在實踐和摸索，到底怎樣才能支撐華為這樣一艘“航空母艦”的業務的發展。

2013年，戰略預備隊興起，各種需求如潮水一般涌上門來，照理說這應該是一件大好事，但其實它首先給華大帶來的是巨大的沖擊和挑戰。

挑戰表現在以下幾個方面。

（1）涌進來的受訓人員又多又密集。集訓量從開始的每年1萬多人，到高峰期達到每年3萬多人。同時由于業務存在淡旺季特征，因此很多時候培訓都扎堆出現，在高峰期同一時間華大要在全球各地支持上百個班的集訓開展。而且由于華大做的都是深度定制化項目，因此設計開發的流程很長。這邊項目的設計開發還未完備，那邊授課交付的新需求又冒出來了，從而造成了擠壓。這些都給學習項目運營的統一性和效率帶來了很大的挑戰。

（2）業務主題艱深復雜，消化理解不容易。華為涉足的運營商業務屬于典型的高風險、長周期、資金密集型的復雜業務，每一塊都有很多難啃的專業知識和技術原理。雖然課程的開發和講授主要依靠業務專家，但華大過往在這一塊涉獵不多。如何更快地讀懂業務，更有效地跟業務專家合作，甚至主導訪談和引導課程的設計和開發，這里面有實實在在的硬骨頭和角色轉變。

（3）業務賦能如何真正落地見實效。現在的培訓要想支持戰略預備隊員成功轉型，或者為區域的重要項目和業務拓展做好沖鋒準備，必須進行實戰并深度貼近業務。在教學方面，要怎樣才能對準業務需求，以此作為起點，科學、高效地完成全過程的設計、交付、評估呢？華大原有積累的偏通用學習項目的專業方法這時就顯得比較浮泛，不夠扎實和深入，亟待升級。

在這種背景下，華大基于過往的內部培訓積累，結合業界的一些方法論，比如最初著力研究了哈佛商學院及毅偉商學院的案例教學法，以及不斷總結戰略預備隊賦能培訓的實踐和經驗教訓，提煉了訓戰1.0。它的核心思想是三個詞：標準化、場景化、案例化，如圖1-1所示。

首先，標準化。每年幾萬人的培訓要在全球各地進行，還要保質保量，這給華大開展教學帶來的沖擊和混亂可想而知。如何確保培訓不折不扣地被消化理解與對準業務需求，長周期學習項目要如何設計和開發，師資如何選拔及認證培養，在線學習又該如何設計和轉化，甚至連班主任帶班時如何激勵學員，比如是用蘋果貼還是小紅花這樣的細節問題都需要統一下來。所以，圍繞這些問題，華大設計了訓戰學習項目管理規范，并且由質量運營部搭建了在線平臺。按照標準項目管理的規范程序，訓戰每一步都需要上傳相應的里程碑交付件，并得到干系人批準，然后才能順利往下進行。由于系統剛剛搭建，流程又煩瑣不適應，因此在短時間內，華大內部怨聲載道。然而，大原則仍是華為老辦法——“先僵化，再固化，后優化”。從大學到業務側，華大逐漸學會跟著指揮棒，戴著流程的“鐐銬”跳舞，先保證不踩腳，再追求舞姿輕盈優美。

其次，場景化。因為華大主要支持業務培訓，而且一開始的重點是華為復雜的運營商業務，所以課堂集訓要能保證貼近實際，還原真實的業務挑戰，確保所教的內容對準實戰，其中任務場景的還原是一個很大的難點。顆粒度既不能太大，又不能過于細碎。顆粒度太大，培訓就會非常籠統；顆粒度太細，又會導致培訓牽扯的內容和知識點過于龐雜，學員學起來就會覺得雞零狗碎。在這方面，圍繞任務場景的各種打法提煉（經驗萃取）工具和復盤的初步框架思路都需要建設起來。

最后，案例化。有人可能會問，案例化和場景化難道不是一回事嗎？實際上，它與場景化還是有明顯區別的。場景化主要談的是對準業務場景的大的指導原則，以及教學內容和方式如何盡量貼近業務實戰；而案例化則更多是從教學手段的角度來談的。我們都知道，案例教學不是萬能的，有些實操性的技能和業務，如研發和供應鏈，上機實操和現場實操演練才是最重要的。當然，案例在大量涉及解決問題、人際溝通的業務技能培養上還是比較重要的一類載體。另外，考慮到一線和業務部門的溝通習慣，大家一聽案例化會覺得容易理解，也更貼近實戰，所以華大也把案例化單獨拿出來作為一個部分。圍繞這個部分，華大總結開發了大案例開發六步法、中小案例的STAR2方法論。

靠著這“三板斧”，訓戰1.0搭起了一個基本的框架，總算扛起了戰略預備隊初期海量人員密集受訓的業務。然而，隨著戰略預備隊的訓練進入深水區，受訓人數提升的同時，場景也日益復雜多樣，一系列新問題冒出頭來，催生了訓戰1.0的迭代和升級。