第1章
管理是一種實踐

作為一種人類活動，管理可謂源遠流長，且無處不在。但對于什么是管理，至今仍難有一個廣為認可的標準定義。彼得·德魯克說，管理是一種實踐；亨利·明茨伯格則認為，管理是科學、藝術和手藝的權衡。這兩句話最為接近管理的真味。在企業組織中，管理應當承擔什么樣的職能？亨利·法約爾和德魯克有著不同的劃分，我們可以把這兩種劃分結合在一起來理解。掌握了這些經典論述的實質，我們的管理活動也就不至于走偏。

管理是一種高度情境化的活動，必須因時因地制宜。任正非的灰度理論集成了中國“執兩用中”的傳統智慧，也承載了管理實踐的真義。青年管理者血氣方剛，銳氣有余，卻往往失之于度。灰度理論無疑是青年管理者開啟職業生涯的極好啟蒙。

管理終究屬于實踐性質

人類的管理活動

美國著名管理學家戴維·赫爾茨（David Hertz）曾說過：“管理是由心智所驅使的唯一無處不在的人類活動?！贝_實，管理實踐的歷史悠久，至少可以追溯到幾千年以前。據考證，生活在幼發拉底河流域的古閃米特人早在公元前5000年就開始了最原始的記錄活動。東西方文明在各自的發展演進過程中都積累了大量的管理實踐，這一點是沒有爭議的。

管理實踐的歷史雖然悠久，但在過去幾千年中，管理始終只是一種零散的經驗和某種閃耀著智慧光芒的思想火花，并沒有系統化、結構化和理論化。工業革命以后，人們才開始普遍重視并系統研究管理。第二次世界大戰后，美國經濟迅速走上了蒸蒸日上的發展道路。那些在戰爭中受到嚴重破壞的歐洲國家以及日本都認識到，為復蘇本國經濟，本國企業應該向美國企業學習，于是興起了一股學習美國企業管理方法的浪潮。這股熱潮直到20世紀70年代初發生石油危機后才漸漸冷卻。

管理是通過他人達成目標

一個人獨自完成某件事情，這顯然不是管理。管理的最基本的一個特征即通過他人來達成目標。管理主要解決兩個問題：第一，讓一些人共同去做一件事情；第二，讓這些人在做事情的時候，都能夠發揮各自的作用，并且最終能創造價值。由此看來，管理的內涵蘊含著以下要點：

人們對管理的研究，長期以來都陷入了種種困境與誤區，以致管理學界至今也無法對“管理”給出一個讓人信服的標準定義。我們只能綜合各種管理思想和管理理論，重點參照德魯克的相關論述，嘗試著給管理下一個粗略的定義：管理是在特定情境下協調資源以有效實現組織目標的活動，是一個與他人一起，并通過他人使活動完成得更有效率、更有效益的過程。

德魯克深刻地認識到了管理的這些內涵和特點，他說：管理是一種實踐。管理既然是一種實踐，是經驗的積累，就必須針對具體情境，因時因地制宜。德魯克所說的這句話的意思是，管理還不能成為一門學科，至少算不上是科學，還有待我們進一步的實踐。

科學、藝術和手藝的權衡

如果說德魯克關于管理的論斷有些哲理化，需要我們去用心揣摩和思考，那么明茨伯格“管理三元論”的表述就要生動形象得多，更易于理解?！肮芾砣摗钡闹饕枷耄?span id="dui9api" class="bold">管理是對科學的應用，管理者在進行管理時要利用從各門學科中得到的知識；但管理更是藝術，其基礎是洞見、遠見、直覺；更重要的是，管理是手藝，意味著實踐經驗，即“從干中學”。簡而言之，藝術激發靈感，促進融合；手藝以實踐經驗為基礎，實現融會貫通；科學則對知識進行系統分析，做到有條不紊。管理是“科學”（分析、驗證和因果）、“藝術”（想象力、創造力和感動）以及“手藝”（經驗、實踐和分寸感）的權衡（見圖1-1）。

德魯克稱管理是一門“綜合藝術”。明茨伯格對此的解讀是：“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；而“藝術”則是因為管理是實踐和應用。高效管理更依賴藝術，尤其仰仗手藝。藝術是在“直覺”的基礎上產生“洞察力”和“想象力”；手藝則強調從經驗中學習，管理者要在實踐中摸索和解決問題。組織中大多數程式化的工作可以交由專業人士來做，不應過多占用管理者的時間，管理實踐也由此出現變“軟”的趨勢，“藝術”和“手藝”的成分越來越重。管理者需要做的事情是把大量的手藝、恰到好處的藝術和一定的科學運用結合起來。只有當藝術、手藝和科學這3個維度較好地結合起來，處于調適狀態時，才會出現有效的管理（見圖1-2）。我們也由此可以看出，管理終究屬于實踐性質。明茨伯格的“管理三元論”與德魯克的“管理是一種實踐”的論斷，其實質是高度一致的。

情境化與灰度理論

管理是一種高度情境化的活動。我們在前文討論過，管理的確需要應用科學，管理者必須運用所獲得的一切知識，還要運用科學的方法進行分析；但同時我們也要看到，管理包含著大量的隱性知識，而“隱性”意味著不可輕易獲得，很大程度上是管理者在具體情境下所習得的一種體會。我們可以這么認為，管理的情境特征與實踐屬性在本質上具有同一性。這也解釋了為什么有人說管理不是一門科學，甚至不能說是一門專業，管理必須在實踐中悟得。

在資源有限的情況下，管理者必須做出選擇與權衡。要做到這點，管理者必須清楚地了解互補或矛盾雙方的各自特點，以及優勢與不足，如此才能做到“執兩用中”?？鬃诱f，“過猶不及”，過度與不足同樣不好。老子說，“反者，道之動”，道的運動是循環往復的，超過一定范圍，事物會有其內在力量使其回返。亞里士多德也認為，現實中存在“過度、不及和適度”，過度和不及這兩種情形都不好，“適度”才是最好的，并把它定義為“德性”，即“德性是一種適度”。在基督教教義中，仁慈和公平就是相互對立又相互補充的一對矛盾。任何一種理念都不能單獨存在。沒有仁慈的公平是復仇，沒有公平的仁慈是放縱。亨利·法約爾也這樣說：“在管理方面，沒有什么死板和絕對的東西，這里全部是尺度問題。我們在同樣的條件下，幾乎從不兩次使用同一原則，因為應當注意到各種可變的條件，同樣也注意到人的不同和許多其他可變的因素。”舉一個例子，協調活動需要清楚認識各種互補和矛盾。探索性活動注重未來，強調突破性創新；而利用性活動注重當下，強調漸進式創新。這兩種活動既互補又相互矛盾。在技術和“人”、科學與人文這對相互矛盾的理念之間權衡，并不意味著妥協，而是要在具體情境下做出合適的選擇。

任正非所贊賞的“灰度”理論，以及“開放”“妥協”“自我批判”等管理哲學，這些源于中國文化和精神的智慧已有機地融入了華為公司的管理體系之中，放在這里也是一個極恰當的解釋。任正非說：“灰度是常態，黑與白是哲學上的假設。所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統性思維?！?span id="7rt3ufx" class="bold">管理并不是非黑即白，非此即彼，而是介于黑白之間，呈現出不同譜系的灰色。灰度即理解人性，既有黑又有白，要融合“黑”和“白”這兩種思想，形成合力?；叶龋瑢嶋H上是一種制度化管理與領導者權變相結合的管理藝術。管理者的一項重要素質，便是方向感和節奏感，他的水平就是“合適的灰度”。管理者常常會面對各種意想不到的情形，這就需要平時讀書要多，所學要博雜，文化背景要深厚，這樣心態才能平和，看問題的角度才能夠多元化，思維方式才能跳出簡單的固化和機械模式，擺脫形而上的黑白分明。

在灰度理論的實踐上，任正非要求，“我們各級干部要真正領悟妥協的藝術，學會寬容，保持開放的心態，就會達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上，走得更遠，走得更扎實?！?/span>對于這句話，我有3點理解。其一，妥協是雙方或多方在某種條件下達成的共識。明智的妥協既是一種讓步的藝術，也是一種美德。妥協，集中了大家的智慧，達成共識。寬容才會團結大多數人，進一步明晰認知方向。消除分歧的最好辦法，就是將爭論的雙方引入黑白之間的灰色地帶。只有妥協，才能實現“雙贏”和“多贏”。掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。堅持正確的方向與妥協并不矛盾，妥協并不意味著放棄原則；相反，妥協是對既定方向的一種堅定不移。方向和原則是不能用來妥協的，但是實現目標的過程中的具體步驟和方式方法則是可以妥協的。只要有利于目標的實現，妥協一下也沒什么不可以，不必非得不撞南墻不回頭。妥協其實是一種非常務實、通權達變的叢林智慧。其二，華為在制度與流程上堅持黑白分明，但同時又強調“對事不對人”；在對人的管理上，要寬容，允許下屬犯錯誤，對人要有包容心，不能過于嚴苛。任正非曾說過：“哪里搞臟了一點，洗掉就行了。沒啥了不起，不要那么純潔?！逼淙?span id="8klrwd3" class="bold">開放是公司生存下來的基礎，開放要以自己的成長為基礎，加強對外合作。公司的運作是耗散結構，應該讓公司的發展在穩定與不穩定、平衡與不平衡之間交替進行，這樣才能保持活力。要不斷消耗能量又有新的補充，使自己獲得新生。如果不開放，就沒有能量交換，就會缺乏活力。一個不開放的文化，不會主動吸收別人的優點，就容易陷入僵化狀態，長期下來就會被逐漸邊緣化。

管理的職能

法約爾的劃分

管理是企業的一項專門職能。既然如此，人們很自然地就會想到確定這項職能的內涵，并以此明確它的具體形態，從而最終落到實際行動中去。但長期以來，人們對管理職能特殊性的認識，并不容易達成共識，直到亨利·法約爾的成名作《工業管理與一般管理》的推出。法約爾將管理活動最基本的職能概括為計劃、組織、指揮、協調、控制。在此基礎上，人們根據企業組織的變化和管理理論的發展，將法約爾提出的管理活動的基本職能進一步演進為決策、組織、領導、控制、創新。這種古典意義的劃分隨即成了一個經典論斷，在全世界范圍內通用并一直沿用至今。各職能的簡要含義如下。

第一，決策。計劃即制定目標并確定達成這些目標所必需的行動。企業必須有總體戰略目標，還要有支配和協調相關資源的計劃；管理者在執行計劃的過程中需要進行決策。決策是計劃和修正計劃的前提，而計劃又是實施決策的保證，計劃與決策密不可分。

第二，組織。組織工作源自人類對合作的需要。管理者要根據工作要求與人員特點，設計崗位，通過授權和分工，將適當的人員配置到適當的崗位上，用制度規定各個成員的職責和上下左右的依存關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織有序協調地運轉。戰略決定著組織結構的具體形式和特點。在每項管理活動中，都少不了大量的組織工作。組織工作的優劣，在很大程度上決定著計劃和管理活動的成敗，組織能力因而也是企業極為重要的一項核心能力。

第三，領導。企業組織中處于各崗位的員工，在個人目標、需求、偏好、性格、素質、價值觀、工作職責以及所掌握的信息等方面存在很大差異，因此在相互協作中出現一些矛盾和沖突再正常不過。在這種情況下，需要管理者發揮領導職能，以權威和影響力來指導和管理員工行為，在充分溝通的基礎上提高員工認識和行動的一致性，激勵員工為實現共同目標而齊心協力。

第四，控制。控制的實質就是使實踐活動符合計劃，使之趨向于計劃目標而不能出現實質性偏離。計劃就是控制的標準。處于基層的管理者，控制的時效性要求較強，控制的量化程度也較高；而處于高層的管理者，控制的時效性要求就變弱了，控制的綜合性也相應變強了。原則上，管理者要把所有的管理活動和管理對象納入管理控制體系進行控制。管理中可能有不信任的控制，但絕不存在沒有控制的信任，這跟一些國有企事業單位經常講的“信任不能代替監督”的道理一樣。

第五，創新。創新是一項越來越重要的管理職能。創新代表著企業家精神，管理者需要培養創業型思考能力。創新是一種行動，通過改變資源的產出，為客戶創造價值和提升滿意度?！捌髽I家精神”的本質就是有目的、有組織的系統創新。創新是唯一可以創造長期價值的可持續戰略，是保護企業并使企業長青的最好方法。

德魯克的主張

在德魯克看來，管理的職能很簡單：管理企業、管理管理者、管理員工和工作。管理具有突出的綜合性特質。在日常管理活動中，我們往往無法清楚區分這3種管理職能，也無法將今天的決策和關乎未來的決策完全分開，但我們須明白，任何管理決策都會影響這3種職能，而且必須將這3者同時納入思考范疇。

管理的第一種職能是管理企業。這意味著管理層和管理活動存在嚴格的范圍限制，也意味著創新和創造性活動是管理者的重要職責。這一論斷也隱含著兩個否定性結論：第一，表明企業管理的技巧、能力和經驗不能簡單照搬其他企業的管理手冊，也不能隨便運用到其他機構中；第二，管理絕不能成為一門精確的科學，最終檢驗管理成敗的標準只能是企業績效。

如何管理企業？德魯克從哲學和戰略高度提出了“經典三問”。第一個問題是：我們的事業是什么？這是決定企業成敗的最重要的問題。我們只能從外向內看，從客戶和市場的角度來觀察我們所經營的事業。第二個問題是：我們的事業將是什么？這涉及4個問題：其一，市場潛力和市場趨勢；其二，經濟發展、流行趨勢和品位的變化，或者競爭對手的策略會導致市場結構發生哪些變化；其三，哪些創新將改變客戶需求、創造新需求或淘汰舊需求；其四，還有哪些客戶需求無法從我們的現有產品或服務中得到充分滿足。第三個問題是：我們的事業應該是什么？這個問題實際上在問：我們是否在從事正確的事業，還是我們應該改變我們的事業？

企業是什么？這得從理解企業的目的開始。企業的目的必須存在于企業本身之外，必須存在于社會之中。因為企業是社會的一個器官，而器官不會離開它所依附的機體單獨存活。同樣，一個健康的企業不可能在一個病態的社會中生存和發展。這也由此衍生出企業和管理者的社會責任問題。

企業是實現經濟成長、擴張和改變的器官。企業是由人創造和管理的。有效利用一切創造財富的資源，經濟學上稱之為“生產力”。利潤是績效的一種結果。企業的首要任務是求生存，換言之，企業經濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是避免虧損。在阿拉伯文中，“風險”意指“賺取自己每天的面包”。從這一點來看，足可以理解企業避免虧損的重要意義。是否應該把“追求最大利潤”作為企業的經營動機，從不同的角度來看，這確實值得討論；但企業絕對需要賺取足夠的利潤，以承擔未來的風險。如果不能獲取必要的利潤，企業便無法保存生財資源并繼續在現有行業中求得生存。

對于企業的目的，只有一個適當的定義，那就是創造客戶。企業只有兩項基本職能，那就是營銷和創新，因為企業是通過營銷和創新來創造客戶，從而產生經濟成果，其余的一切都是“成本”。因此，管理者必須具備企業家精神，而不能沾染官僚作風、行政作風。管理企業是一項創造性而非適應性任務。經濟力量限制了管理者所能做的事情。管理者越能創造經濟條件或改變經濟條件，而不是被動地適應這些經濟條件，便越能把企業管理好。

企業應該在市場營銷、創新、人力資源、財務資源、實物資源、生產力、社會責任、利潤需求這8個領域設定績效和成果目標。“企業的社會責任”這一概念由德魯克率先提出，并在1997年成為一項新的國際標準，即SA8000。我國《公司法》也從2006年1月1日開始，增加了“公司的社會責任”相關內容。關鍵領域的目標是引導企業發展方向的必要“儀表盤”。沒有目標的管理，就好像飛行時只憑直覺碰運氣一樣。這樣的管理，安全是偶然的，出現風險則是必然的。管理者要努力做到以下5點：其一，用簡潔易懂的語言說明所有的企業活動；其二，在實踐中不斷接受檢驗；其三，行為可以預測而且可控；其四，在決策制定的過程中，就能加以評估；其五，能讓實際經營者分析自己的實踐，并因此改善經營績效。此外，目標設定須有時間維度，管理者必須在“最近的將來”與5年以上的“長遠未來”之間找到平衡，各領域目標之間也應該保持平衡而不是相互矛盾。

管理的第二種職能是管理管理者。管理管理者就是運用資源來組成一個企業，使資源能充分發揮生產力。企業必須是一個真正的整體，要大于而不能等于、更不能小于它的所有部分的總和，它的產出必須大于所有投入的總和。能夠承擔價值創造責任的資源只能是人力資源，因為其他資源都受到機械法則的制約，本身并不具備自動創造價值的功效。

管理如此復雜而多面，管理管理者更是如此。即使在小企業中，如何管理管理者也是一項重要且復雜的任務，不可能輕輕松松就做好。管理層的功能和責任因其任務而決定，而不是通過雇主的授權來決定。企業必須有管理者，才能建立起有組織的整合性團隊。管理者是最昂貴的資源，也是折舊最快、需要及時更新的資源。雖然企業對管理者的投資不會全面體現在會計賬面上，但遠比其他經濟資源的投資來得重要。企業對管理者能力的要求在不斷提高，管理者的數量和每位管理者所代表的資本支出也相應會穩定地增加。這是一個趨勢，也是科層制組織所難以克服的一個弊端。

每位管理者必須把重心放到追求企業的整體成功上來。過度追求本部門和本人的成功而忽視企業的整體成功，這種帶有本位主義或個人主義色彩的做法非常有害。管理者不會自動追求共同目標，相反，企業天然存在3種有礙于管理者追求共同目標的潛在因素：其一，管理者的專業工作；其二，管理的層級結構；其三，因價值觀和職能差異所導致的管理者之間的隔閡。為此，德魯克創造性地提出“目標管理和自我控制”，并把這項管理原則視為“管理哲學”。在這一管理原則下，個人可以充分發揮特長，能凝聚共同的愿景并形成一致的努力方向，建立有效的團隊合作，保持個人目標和共同目標的有效融合。同時，更嚴格、更精確、更有效的內部控制取代了外部控制，使得管理者的工作動機出于管理者必須達成的目標，成為一種內在的激發，而不再是他人的命令或說服。

每位管理者需要有明確的目標，而且必須在目標中列明所管理單位應該達到的績效，以說明自己和自己管理的單位應該有什么貢獻，這樣才能協助其他單位達成目標。管理者的目標由誰確定，又如何確定呢？總的要求是自行發展并設定單位目標，同時高層管理者保留調整和同意的權力。每位管理者應各司其職，協助高層管理者發展出更高層級的目標，并通過測評來實現自我控制。目標管理的最大好處是，管理者能夠控制自己的績效，這本身就是一種很好的激勵機制。自我控制意味著更強烈的工作動機，管理者會努力爭取最好的表現，而不僅僅滿足于實現門檻目標。相反，靠壓力和危機進行管理是非常不可取的。這會導致片面強調一個方面而損害其他方面，破壞了均衡發展的局面，等壓力和危機消失后又會老調重彈，回到原先的無序狀態。

管理的第三種職能是管理員工和工作。人具有理想性、價值觀及判斷力，這些正是決定組織績效表現的關鍵資源。人力資源是所有經濟資源中最有生產力，也最為豐富的資源，同時又是使用效率最低的資源。管理者須認識到，人不同于其他經濟資源，需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領導，管理的復雜性也因此全然不同。管理者不只是通過知識、能力和技巧來管理員工，同時也要通過愿景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導員工。因此，必須重視“企業的人性面”，強調人是有道德感和社會性的，設法讓工作的設計安排符合人的特質。不能只是雇用“人手”，而必須連同這雙手的主人一同雇用。這也說明了為何提升企業經營績效的最佳方法在于改善員工工作成效。

管理者唯有找對人，將人擺在正確的位置，從旁協助，才可能有“對”的結果。德魯克給我們帶來了一縷思想的清風?！肮静荒茏苑Q是員工的家，也不可以干預員工的私生活或者員工的公民權。將員工與公司連在一起的，只是一份自愿的、隨時可以被取消的聘用合同，并不是一條神秘的、不可撤銷的紐帶?！钡卖斂丝偸菑娬{，對人要正面評價（用人所長），對事則要負面評估（高標準要求），這是各類組織唯一最高的指導原則。關于用人所長的話題，實在太重要，我們在后面的章節中還會從不同角度進行討論。

兩組重要概念辨析

管理與經營

經營是先于管理出現的，管理則是經營發展到一定階段后的產物，但隨著現代實踐的發展，二者又呈現出逐漸融合的趨勢。從本義上辨析，“經營”和“管理”在內涵和運作機理上存在著顯而易見的差異。經營的目的是效益最大化，管理的目的是效率最大化。經營的特征：以客戶為中心，具有擴張性，必須通過民主決策，注重整體性，通行規則是競爭和優勝劣汰，必須保證公司有發展能力。管理的特征：以工作績效為核心，具有控制性，必須權威執行，注重細節，通行規則是合作與適者生存，必須保證工作有效率。但在現實場景下，管理通常囊括了經營，我們所講的“管理活動”，事實上不僅包括了“經營活動”，更強調以價值創造為導向。

在華為公司的企業文化中，經營和管理的關系猶如太極八卦圖（見圖1-3），兩者如陰陽兩極，實現了圓融的結合。按照任正非的說法，這就是一種均衡，代表了一種“灰度”的美。經濟學意義上的“均衡”，即在相互作用的關系中，每一方都同時達到了約束條件下可能實現的利益最大化目標，因而這種狀態可以長期持續存在。經營管理的均衡狀態意味著，依靠“管理上的高效率”來實現“經營上的高效益”。企業的高績效文化根本上是由企業經營與管理的本質決定的，其基礎都來自一個共同的價值鏈。這也深刻體現了德魯克的思想：“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構能夠產生外部績效的工具?！?/span>

外部績效是企業效益的前提。在經營模式上，華為的宏觀商業模式是客戶導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。而在管理模式方面，華為的微觀商業模式是流程化的組織能力建設，企業諸元素由此完成了端對端、高質量、快捷而有效的管理。在核心價值觀方面，相應構建了高績效導向的企業文化。從整體上看，華為模式將客戶價值、企業效益、管理效率與高績效工作有機地結合在了一起，達到了一種有效、動態的平衡。任正非提出的宏觀商業模式與微觀商業模式是建立在理性思考的基礎之上的。其實質是，經營管理的太極圖變成了有實踐意義的華為模式。

管理與領導

我們在前文討論過，管理是指與他人一起以及通過他人使活動完成得更有效率、更有效益的過程。那么，什么是領導呢？領導是一種影響人們為實現團隊目標而共同努力的行為，是一個認識自己、傳達愿景、在團隊中建立信任并通過采取有效行動來實現愿景的影響過程。

我們試著描述一下領導與管理的不同職責（見圖1-4）。領導的主要職責包括：明確方向，建團隊、帶班子，鼓勵、啟發并激勵員工，改變、改善和改革，強調價值觀和理念，強調發展和長遠目標，具有全局性、超脫性。與此相對應，管理的主要職責為：計劃與預算，任務分派與考核，控制與解決問題，保持穩定性和一致性，制度化管理，注重經營和短期目標，具有局部性、操作性。因此，我們可以得出一個淺顯的結論：領導≠管理，領導者≠管理者，領導力≠權力。

正是深深根植于管理和團隊精神中的領導力，將領導者與管理者區分開來。一個比較通行的說法是：領導者做正確的事，應對莫測的變化；管理者正確地做事，處理煩瑣的事務。但這種說法是否科學呢？也有不少人提出質疑，認為這話聽起來很有道理，但等到“努力去做正確的事”，而不是“正確地做事”時，就會明白現實遠不是如此。

實際上，在管理者的日常工作中，這種區分意義不大。將領導與管理分離，并認為領導高于管理，這不僅對管理有害，而且對管理者發展領導力也是有百害而無一利。領導與管理，實際上是同一項工作的兩個方面，很難將它們嚴格地割裂開來。說得通俗一點，再大的格局也要腳踏實地從小處著手，一筆一筆地去描繪，才能逐步逼近所預設的目標。因此，優秀的領導者總是能身體力行地參與管理工作。然而，現實情況恰恰是，領導者領導過度，管理者卻管理不足。斯坦福大學商學院教授詹姆斯·馬奇（James March）說過一句很俏皮的話：“領導既要疏通水管，又要寫詩歌?！币虼?，把管理放在前面，把管理和領導力一并視為團隊精神的根深蒂固的要素，才能更好地做好管理，也才能更好地發展并體現領導力。