第2章
管理者：戰略素質與共同特質

管理者是承擔管理職能的人，是聚合經濟資源真正創造價值的特殊資本，更是源源不斷地賦予企業活力并在文化上使此企業迥異于彼企業的關鍵要素。由管理者組成的管理層，是專門賦予資源以生產力的社會機構，也是負責有組織地發展經濟的機構，體現著商業和現代社會的基本精神。

青年管理者在開啟管理旅程時，要想在管理中實現充實的人生價值，就必須明白培育戰略素質的重要性。關于管理者的戰略素質，西點軍校的10大原則很有啟示作用；而杰克·韋爾奇更注重本質，他只給出了“真實”和“信任”這兩個關鍵詞，管理者要“不斷地探求真實，不懈地建立信任”。高層管理者的特質既與個人的先天稟賦，以及原生家庭、教育背景相關，也與在后天工作中發展的人脈資源有關。先天稟賦和原生家庭是天生的，強求不來，但青年管理者可以通過后天努力做出一些主動的創造和有效的彌補，也能由此成長為一名優秀的管理者，甚至是卓越的領導者。

管理者及其角色

管理者與管理層

簡單地說，管理者就是企業管理職能的承擔者。管理者是通過協調和監管他人的活動以達到組織目標的人。在每個企業中，管理者都是為企業賦予生命、注入活力的關鍵要素。

一般認為，經理人員就是管理者。但這里有一個特定內涵，即管理者在從事價值創造的具體工作過程中，同時也為企業處于有效的計劃、組織、指揮、協調和控制等管理狀態而做出貢獻。我們由此可以得出兩點結論：第一，管理者首先是創造價值的，無論是通過直接方式還是間接方式，他們并不是人們通常所認為的單純從事行政工作的人員；第二，在企業組織中滿足這一界定的，不限于有頭銜的經理人員，只要承擔管理職能、從事管理活動的員工都是管理者。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的管理權力不是來自管理者的授權，而是來自所承擔的責任。

管理層是由管理者組成的。其中，那些處于企業組織戰略頂點的管理者構成高級管理層。管理層是專門賦予資源以生產力的社會機構，也是負責有組織地發展經濟的機構，體現著商業和現代社會的基本精神。管理層的首要職責是經濟績效。管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值以及在組織中的權威。如果不能創造經濟成果，就只能意味著成本的消耗或資源的浪費，那就是無效的管理和失敗的管理層。

在德魯克的筆下，“責任”是一個著墨甚多的關鍵詞，包括管理者的“責任”、員工的“責任”，以及企業的“責任”。德魯克曾寫道：“首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是享有‘權力’。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的成果來界定。CEO要對組織使命、價值觀、行動以及結果負責。最重要的就是結果。”因此，管理就是管理使命、承擔責任、勇于實踐。

管理者的角色

為了考察管理者在一個簡化的組織中履責時承擔著哪些角色，明茨伯格將管理者的工作場景進行了高度抽象化，抽除里面的結構，將組織高度簡化為一個“單細胞”。在這個模型中，管理者處于組織的中心位置，從信息、人員和行動這3個層面來展開管理活動（見圖2-1）。

作為“全面”的實踐活動，管理者要保持管理工作的連貫性，即保持一種動態平衡，使組織始終有一個明確的方向，并處于正常運轉的軌道上。在信息、人員和行動這3個不同層次的平臺上，管理者對內和對外都同時扮演著不同的角色：其一，在信息平臺上，管理者向外傳播信息并對內控制信息范圍；其二，在人員平臺上，管理者在內部領導并保持對外聯絡；其三，在行動平臺上，管理者在內部行動并處理組織涉及外部的各種事務。接下來我們對此進行具體分析。

第一類角色：信息管理。管理者要確保與所管理的員工擁有充分的信息，這是順利完成工作的必要條件。組織內部的所有人均需要依賴管理結構和管理者來獲取或傳遞必要的信息，以便完成各自的工作（見圖2-2）。信息角色又分為：監督者角色（持續關注內外部環境變化以獲取與組織相關的有用信息，從下屬或人脈關系網中得到信息，根據所獲取的信息來識別組織或所在單元的潛在機會和威脅）、傳播者角色（傳播以監督者角色掌握的信息，保證員工獲取必要的信息，以便有效地完成工作）、發言人角色（把篩選過的信息發布給單位或組織以外的利益相關者，讓他們了解組織情況并提高對組織的滿意度）。具體來說：第一，組織外部的全方位交流溝通。管理者通過大量的傾聽、觀察和交談來傳播信息，這種溝通大大促進了管理者周圍的信息流動與交換。管理者在組織內外部所承擔的監控、神經中樞、傳播、發言人等角色，在很大程度上就是一種信息處理。第二，組織內部的管控。管理者使用信息的直接作用之一就是“掌控”，利用所獲得的這些信息，克服信息不對稱狀況，在對各種情況了然于胸的基礎上，促進內部運轉。因此，運用正式權力，掌控組織運行，是管理工作的重要組成部分。管理需要掌控，但是要注意掌控適度，避免為之受累，過強的控制欲會引起員工的反感和排斥，從而有損組織文化和管理的有效性。

第二類角色：人際關系管理。人際關系角色直接源于管理者的正式權力基礎。在這個平臺上，管理者通過人而不是信息來管理，意味著已經進入“領導力”的范疇了，朝行動又邁進了一步。人際關系角色可分為：代表人角色（作為負責人必須行使一些具有禮儀性質的角色）、領導者角色（管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現）、聯絡者角色（與組織內個人、小組一起工作，與外部利益關聯者建立良好的關系）。由此可以看出，管理者是組織的能量中心，對外是聯系，對內則是領導，居于二者之間還有一個臨界點管理問題。領導力本身就是管理的重要組成部分。對內領導意味著激發個人活力，構建和維護團隊。不僅要將員工凝聚起來，組成相互協作的團隊，還要及時解決團隊內部和團隊之間的各種摩擦和沖突，以便保持順暢的團隊合作狀態。管理者還必須具備處理外部關系的能力，投入足夠精力建立外部關系網絡，形成有深厚基礎的人脈關系。如果一味眼光向內，把大量時間、精力和能量都花在處理內部問題上，組織就會像黑洞一樣吞噬管理者的精力和管理成效。管理者須明白，任何一個企業，其績效都是源于并體現在外部。所以，管理者在組織外部要投入足夠的精力，不能顧此失彼，造成企業沒有伙伴、自己沒有朋友的孤僻局面。此外，還有一個臨界點管理問題，也即組織與其環境的分界線的管理，這是一片容易被忽視的領域。就像一個國家的邊疆一樣，它對組織的長期安全非常重要。根據自身與所處環境的關系，管理者應采取自我保護、及時反應或主動進攻等組織行為，來履行邊界線管理職責。

第三類角色：行動管理。在遠距離地管理信息、近距離地管理人之外，管理者還必須直接、積極且具體地管理行動，包括做出決策，讓團隊或員工按既定路徑工作，分配必要的資源以促進各項計劃的實施。行動角色又可分為：企業家角色（把握作為監督者發現的機會并充分利用這種機會）、干擾對付者角色（處理組織運行過程中發生的各種沖突、矛盾或問題）、資源分配者角色（在各項目中分配財力、設備、時間、信息等組織資源）、談判者角色（與員工、供應商、客戶和其他團隊進行協商和協調，聚焦組織目標而不偏離）。這也同時意味著，在關鍵事件和必要時刻，管理者要親力親為，成為行動規劃的一部分，甚至成為行動的焦點。管理者的直接參與，對于員工士氣來說，必然會比領導形成的拉力或控制形成的推力都更管用。管理者要成為實干家，其真正意義是“能把事情做成功”。為此，必須前瞻性地管理項目和敏銳性地處理危機。很多問題正是因為被人忽略或者遺忘，才最終釀成不可收拾的局面，給組織帶來巨大損失。有效的管理活動不僅可以避免出現危機，而且在確有意外發生時，管理者也能及時進行處置。管理者在與供應商、客戶等企業外部人士交往上，或是圍繞具體問題構建聯盟，或是依托已有合作關系和關系網進行談判，都應當積極承擔行動管理角色。作為公司代表，高層管理者出面談判可以增加合作的可信度和成功概率。客觀來說，管理者擁有更大的決策權力，有利于在關鍵時刻根據情勢做變通處理并最終拍板，這種作用是其他人替代不了的。

因此，管理者須認識到自身在企業內外部所承擔的信息管理、人際關系管理和行動管理這3種不同角色，將它們恰當地結合起來，并在不同情境下進行自由切換，這樣更有利于提高管理的有效性。表2-1列出了管理者基于信息管理、人際關系管理和行動管理，在企業內部和外部所承擔的不同角色。

無論是信息管理、人際關系管理，還是行動管理，管理者必須親力親為的具體職責至少有2項：制訂計劃和時間安排。管理者要胸有成竹，確認自己想做的事情，為組織內部其他成員營造一個特定的工作環境（相比之下，如果不是最高職級的管理者，在安排自己的工作日程時，必須優先考慮上司的日程安排并予以適當調整）。安排日程的重要性體現在，確定了大部分待辦工作后，管理者可以充分利用空閑時間，使自己獲得一定的自由度。凡是進入管理者議事日程的工作，一般都可以被解讀為組織最重要的事情。關于時間管理的問題，我們會在本書第32章“堅定的效率主義者”中展開討論。

管理者的戰略素質

基本素質要求

管理者應該具備哪些能力素質？明茨伯格在深入研究并系統梳理前人研究成果的基礎上，將管理者應具備的能力素質劃分為個人能力、人際能力、信息能力和行動能力（見表2-2）。這一分類雖然也只是一家之說，但可以說是較全面地涵蓋了管理工作對管理者能力素質的核心要求。

西點軍校的“10大原則”

基本能力素質只代表了從事管理工作的門檻要求。青年管理者要想走得更遠，實現更宏大的抱負，培養相應的戰略素質極其重要。除了軍事、學術、體育，美國西點軍校非常重視學員的領導力培養。他們的領導力模型很簡單：Be-Know-Do。Be代表價值觀，Know代表知識，Do代表行動。他們認為，一個人的價值觀、品格和定位才是最重要的。如果一個人不知道自己是誰，不知道自己從哪里來又要到哪里去，找不到自己人生的使命、宗旨和方向，知識和行動再多也無濟于事，甚至會適得其反。

基于這個模型，西點軍校有一個著名的“10大原則”：責任感、完美主義、激情、毅力、策劃力、團隊合作、忠誠、靈活性、無私奉獻和正直。西點軍校視這10大原則為培養學員領導才能的基礎。這10大原則也完全可以作為一名青年管理者培養戰略素質的相應要求。這些原則看上去很簡單，但要始終如一地在日常生活中踐行，卻是一種很高的道德和實踐標準。相信在這些原則的指引下，生活會給青年管理者打開無數道成長之門。結合管理者的具體情境，我們對這10大原則做一些簡單的詮釋。

第一，責任感：該做的時候就應該去做。責任的一個關鍵方面就是履行義務。未盡責任就好比沒有償還的債務，它會一直延續下去，并會損害一個人的信用。一個人要為自己的行動負責，只要能夠將這個觀念植根于內心，就能夠促使自己在處理問題時考慮周全，確保自己所做的事情能獲得成功。

第二，完美主義：既然做就一定要做好。要確定給他人的第一印象和最終印象都是最佳的。自己所傳達的內容以及傳達的方式就代表著真正的自己，所以務必要盡力做好，要努力在所有的工作中保持近乎完美的標準。完美主義意味著沒有錯誤或責備，也就是沒有瑕疵。要做到這一點，就必須培養對細節的注意力，缺乏細節注意力往往會導致嚴重的后果。管理者還必須做到精于吸收、記憶，并能夠在承受高壓的情況下迅速準確地傳遞大量的信息；在了解事實時，也要做到準確無誤。行家里手就是那種極少犯錯誤的人。

第三，激情：讓自己充滿激情地做事。管理者在工作中要充滿激情。當管理者真正對所做的事情富有激情時，這一激情會從不同的方面影響著最終的成功。通常情況下，管理者都忙于做一些緊迫但不重要的事情，而無暇顧及那些重要但不緊迫的事情，諸如制定可行戰略、提高組織能力、培養長期關系以及營造企業文化等。大部分人都有安于現狀、按部就班的天性，因為這樣更舒適。“順流游泳”會讓人覺得舒適，但難以獲得成長，“逆流游泳”得投入激情，但更能讓人堅忍地擔責扛事。管理者必須有逆流而上的勇氣，做一個激情滿滿的人，勇往直前，積極主動地為公司承擔挑戰性任務。這種令人振奮的精神是具備感染力的，能夠正向地影響團隊成員。

第四，毅力：曙光往往出現在堅持到最后的時刻。管理者還得具有咬定青山不放松、頑強堅持下去的毅力；心理上的堅忍不拔，對磨煉毅力來說不可或缺。成功是需要努力才能獲得的，在很多時候還需要付出巨大的努力。如果毅力不夠，中途而廢，肯定什么都做不成。托馬斯·愛迪生說過，“很多人的失敗，是由于他們在放棄的時刻沒有意識到，其實自己離成功已經不遠了。”因此，管理者絕不能輕言放棄，也絕不能止步不前。

第五，策劃力：若沒有計劃好，就會注定失敗。凡事預則立，不預則廢。我們在生活和工作中，每完成一項挑戰性任務，都需要制訂一份詳盡周密的計劃。沒有哪個人能擁有無限的資源，管理者必須學會如何通過計劃來合理分配資源。企業如果沒有一個好的戰略規劃，就等于航行失去方向。管理者具有較強的計劃能力，也相當于善于安排每件事的優先次序。策劃能力和區分優先次序的能力越強，管理者做事的效率也就越高，最終所能累積的人生成就也就越突出。

第六，團隊合作：舍小我，為大我。團隊走到一起只是開始，將團結協作貫穿于全過程，善于合作才會取得最終成功。管理者必須學會融入不同風格的團隊，通過實際行動和誠以待人來贏得大家的尊重。實施任何一個想法，都需要得到很多人的支持。一旦“我”變得比“我們”更重要，個人凌駕于團隊之上，企業、團隊以及依存關系便會受到損害。管理者要注重發揮團隊的力量。制定戰略或做其他決策時，如果不吸收員工的智慧，就相當于浪費了最寶貴的資源。更何況，組織中的每個人都有權了解戰略，有權充分參與其中。良好的溝通不是簡單地傳達和接受，也不是簡單的數據交流，而是虛懷若谷，虛心聆聽和從諫如流。

第七，忠誠：要時刻記住自己是誰，從哪里來。就像軍隊一樣，企業組織也要強調忠誠感，管理者要學會將忠誠融入團隊之中。管理者要意識到，單靠個人的力量難以成就現在的自己。在忠誠的感召下，員工在一起相處的時間越長，就越能為彼此、為組織著想，并竭盡全力。他們知道怎樣運作每件事情，并且熟悉自己所處的環境，管理者用不著費心費力地花時間來輔導他們。員工為公司工作的時間越長，能貢獻給公司的寶貴知識與經驗也就越多。一名管理者需要激勵下屬忠誠，這是最起碼的底線，也是一種需要巧勁的管理方式。管理者要善于將團隊以及各種依存關系變得更加緊密。團隊中的每位成員對整個團隊的忠誠度越高，成員們共同達到團隊目標的動力也就越強，團隊達到目標的可能性也就越大。

第八，靈活性：具備多種反應能力的人才能最終取勝。訂立計劃需要留有必要的靈活性。德國軍事家赫爾穆特·馮·毛奇（Helmuth von Moltke）曾說過：“通往目標的道路從來都不是事先確定好的。在戰斗過程中，一切都要依靠揭開事件不確定性的面紗，對實際情況進行判斷，辨析未知情況，迅速決斷，并堅決有力地執行。”美國哲學家瑪莎·納斯鮑姆（Martha Nussbaum）把系統的平衡描述為“脆弱的統一性”，建議管理者要適應這些不確定因素，培養自身“靈活的應對能力”。不管目前處于何種職位，都要持續地學習，適時地重新調整自己的能力，保持靈活性，這樣才能不斷地成長。任何一個行事固執呆板的人，只以一種方式做事做人，都不可能取得太好的效果。

第九，無私奉獻：回報社會。不要忽視自己內心的呼喚，要從自己的個人世界中走出來，去幫助他人。人性中最美好的一面就是與他人接觸，幫助他人實現成長。回報社會的方式是多種多樣的。這種無私付出會激勵身邊的人，這樣做，大家都能生活得更好。

第十，正直：寧愿艱難地維護正確的事，也絕不輕易包庇錯誤。真正的誠實是做正確的事情，而不在乎是否有人理解。誠實與正直是管理者在生活中應該做到的事情。正直意味著誠實、忠誠、勤奮的價值觀，是做人的根本。反映在商業生活中，它能讓投資者獲得回報，讓客戶得到充分滿足他們需求的產品或服務。不管怎樣，管理者必須言而有信，言出必行。一旦失去誠實與正直的品格，就幾乎再難以重新獲得人們的認可，影響力和領導權威也會毀于一旦。

韋爾奇的教誨：真實與信任

2020年3月1日，一代商業傳奇人物、美國通用電氣前董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇與世長辭，享年84歲。杰克·韋爾奇曾執掌通用電氣公司長達20年，被譽為“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美國當代最成功、最偉大的企業家”。在他的領導下，通用電氣公司這個老牌工業巨頭將業務擴展到金融及咨詢服務領域，市值從120億美元躍升至超過4 000億美元，成為全球市值最高的公司之一，當時僅次于微軟。

韋爾奇認為，管理者的戰略素質沒有那么復雜，可以歸結為兩句話：不斷地探求真實，不懈地建立信任。這也是決定一名優秀管理者是否具備強大領導力的關鍵所在。在每項決策和每個行動中，管理者既要不斷地探求真實的一面，更要不斷地與人們建立互信，要在這個基礎上開展自己的管理活動并領導自己的團隊。肌肉需要鍛煉，才能更加強壯，人們之間的信任也是如此。將探求真實與建立信任結合起來，代表著管理者卓越的戰略素質，將會從根本上打破那些陳舊的管理程式和領導規則。要做到這些，管理者必須培養堅忍而強大的心理、穩定的情緒和巨大的能量，必須能承受得起挫折與磨難，也能夠從錯誤中吸取教訓，從而不斷調整自我，避免再犯同樣的錯誤。優秀管理者的權威與影響力，不能僅僅是因為他的頭銜，更應來自員工發自內心的認可、愛戴與擁護。一名真正關心公司、關心員工的管理者，才能獲得職級之外的擁戴、口碑和聲譽，這遠比職級和權力更為寶貴。黑石聯合創始人蘇世民也這樣說，對于40歲以上的人而言，個人聲譽就代表著他們的能力。如果認識你的人在背后都說你很了不起，那你就真的很了不起。這對于在大型機構長期任職的管理者來說，尤其如此，口碑和聲望就是你的無形資產，代表著一種絕對能力和真正的影響力。

一方面，掌握企業的真實面。所謂“探求真實”，就是直面公司的具體實際及面臨的挑戰。管理不談對錯，但管理者要面對事實，并最終解決問題。這與明茨伯格所主張的“厚重管理”如出一轍。業務結構、組織結構和人的行為都呈現出高度的復雜性，這使得管理者想要了解真實的一面，掌握第一手真實的材料，變得殊為不易。盡管真實沒有絕對標準，但探求真實是一個無限逼近真相的過程。重要情況和關鍵信息絕不能被蒙蔽，這是管理者的底線。永遠不要滿足于假定和承諾，也要丟開先入為主的主觀判斷和傾向性匯報，由此及彼、由表及里，努力地探求真相，這會大大減少決策失誤的概率。無論自己是否喜歡，也要讓真相展現在自己面前，這樣才能夠提高公司的運作效率，以及公司的公平性、靈活性和創新性。

另一方面，建立口碑和聲望。這實際上與“探求真實”密切相關。如果管理者與下屬之間沒有信任，那么就永遠得不到真相，就可能籠罩在一片巨大的風險中而渾然不知，甚至自我感覺良好。信任從何而來？圖2-3做了較為清晰的揭示。

商業的本質是一項團隊運動。管理者要以培養團隊、讓下屬成功為己任，要有一種提攜后進、培育人才的意識和胸懷。黑石聯合創始人蘇世民曾說過，“如果你認為一個人的本質是好的，就要隨時為這個人提供幫助，即使其他人都離他而去。任何人都可能陷入困境。在別人需要的時候，一個偶然的善意行為就會改變他的生命軌跡，造就意想不到的友誼或忠誠”。“每個人都有夢想。盡你所能幫助別人實現他們的目標”。換一種更為形象的說法，我們要做“榕樹型”管理者，而非“桉樹型”管理者。榕樹最顯著的特點即“獨木成林”。榕樹枝條上的氣生根，可以向下伸入土壤形成新的樹干，支柱根和枝干交織在一起，可向四面無限展開，形成稠密的叢林。而桉樹的習性卻恰恰相反。它是“抽水機”，會吸干根系土壤的所有水分導致土地沙化；它是“抽肥機”，吸走土壤中所有的肥料和養分，導致土地貧瘠，使周邊其他植物根本無法存活；它是“霸王樹”，對周邊土地上的物種有著極大的抑制性，不讓其他物種生長，桉樹林的地表都是光禿禿的，幾乎寸草不生。對比之下，“榕樹型”管理者與“桉樹型”管理者的境界差距何其大也。令人遺憾的是，現實中利己主義的“桉樹型”管理者往往大行其道。在他們的多年“管理”和壓制之下，組織幾乎成了“人才荒漠”。組織的員工默默奉獻所創造的績效，反而成了這種“桉樹型”管理者一步步拾級而上的墊腳石，演繹了一曲“一將功成萬骨枯”的現實圖景。

韋爾奇特別強調一點：在成為管理者之前，成功的全部就是自我成長；一旦成了管理者之后，成功的全部便成了幫助他人實現成長。管理者要有這種格局，就必須注重做好以下幾點工作：第一，要真正關心下屬和他們的工作。當員工犯錯誤的時候，要注重把握好批評的分寸；在他們需要支持的時候，要成為他們的堅強后盾。第二，要將自己視為“命題老師”，創造一個集思廣益的環境，讓每個員工感覺自己的聲音得到了傾聽，自己的意見和態度得到了尊重，從而讓每個員工參與企業發展過程。第三，要學會做“班主任老師”，為下屬的前進道路掃除障礙，要慷慨，舍得表揚，必要時也舍得給下屬物質獎勵。不要規避責任，明哲保身，更不要口頭上說“功成不必在我”，私底下卻毫不客氣地搶走下屬的功勞。第四，不要過于嚴苛，學會體諒下屬，多創造與下屬坦誠交流的機會，包括定期、坦率和務實地向下屬反饋考核結果。第五，要努力學會“傾聽”，特別是在員工處于困難時，管理者更要耐心誠懇地傾聽。在會議場合，不要壓制他人發表意見，哪怕是一些反對意見。要跳出自身思維的局限，站在對方的立場看待問題，需要有同理心。第六，要穩妥處理員工的離職行為，沒有必要認為員工離職是有傷自己或公司的“面子”，了解員工離職的真實原因遠比“面子”更為重要，在經濟賬上寧可算得寬松一些，讓已提出辭呈的員工能夠平靜地離開。

約翰·科特的重要研究

針對高層管理者的研究

不同于一般的管理者，高層管理者的個人特質要和他們工作環境的特定要求高度匹配。高層管理者需要專注于商業經營，專注于組織管理，專注于某一特定行業，專注于某一特定公司，專注于綜合管理職能本身，因此，他們的能力素質、經驗履歷以及所承擔工作的挑戰性要求，要遠勝于中低層管理者。在金字塔式的科層制結構里，一個人跨入職場后，從基層操作工作做起，逐級晉升，最終到達金字塔頂端，這樣的人無疑屬于鳳毛麟角的佼佼者，自有他們的過人之處。

領導理論學派的代表人物、哈佛商學院終身教授約翰·科特（John Kotter）選取了15名總經理級的高層管理人員，就他們的共同特質以及成因進行了系統研究。這些高層管理者在他們所在的行業中，被公認為相當出色，有著廣泛的影響力。科特研究發現，這些取得突出成就的高層管理者擁有很多共同特質，包括品性的、人格的、與生俱來的、基因里根植的那些元素，都極受人們關注。尤其是那些深孚眾望的CEO級的人物，他們自身散發的、沒有任何修飾的個性特質，會以各種方式深遠地影響著他們領導和管理的企業。

約翰·科特的主要研究結論有以下幾點：第一，成功的高層管理者具有10余種共同特質，這些共同特質在很大程度上與他們的基本個性特征有關，與他們成年期所形成并發展的知識和人脈等資源積累也直接相關。第二，與工作相關的共同點是成功的高層管理者形成共同特質的重要原因，這也說明了人與職位的匹配度，跟最終的工作績效有著很強的關聯性。第三，成功的高層管理者具有不少共同的背景，他們有著相似的家庭環境、教育背景和早期的工作經歷，也由此自然形成了超出普羅大眾的戰略素質和個人特質。第四，成功的管理者既可能在原生家庭、教育背景等因素上被“先天賦予”了某些稟賦，也可以在此后數十年的艱苦歷練中被“后天塑造”。這些環境因素和個人努力的共同作用和高度綜合，培養了他們與高層管理崗位相適應的個人特質。

高層管理者的共同個人特質

約翰·科特發現，這些高層管理者身上所體現出的共同特質達10余項，其中絕大部分都與他們的基本個性特征有關，涵蓋需求/動機、性情、認知以及人際關系傾向等4個方面。其余的共同特質則與他們成年期所形成并發展的知識和人脈關系等資源積累相關。高層管理者的基本個人特征通常包括權力、成就、抱負、情緒穩定性、樂觀精神、智力水平、分析能力、直覺、個人風格以及與各種類型的業務專家融洽相處的能力等（見表2-3）。在需求/動機上，他們大多熱衷于權力和地位，自信、極為進取而且雄心勃勃，有遠大抱負。盡管他們已經取得了平常人所無法企及的非凡成就，但大多數人并不愿就此停步，仍然希望可以承擔更多責任，在更大的平臺上做出一番新的作為。在性情上，他們的情緒都十分穩定，而且非常樂觀。在平常人比較悲觀時，他們總能發現一些機會或者某些積極正向的信號。自信是一項重要的領導才能。管理者的一項職責就是要不斷給人注入自信，幫助員工建立自信。在認知上，所有人的智力水平似乎都超過了平均水平（但也未必達到超群、絕頂聰明的水準），也都顯示出較強的分析能力和直覺判斷能力。在人際關系傾向上，他們非常有活力，懂得如何與不同的人交流，具有個人魅力并善于處理人際關系。

除了共同的個人特質，這些高層管理者在知識和人脈關系等資源積累方面也很相似。他們對所在行業的業務知識掌握得非常全面而且通透，對所在組織的情況了解得相當具體透徹。同時，他們在公司上下乃至整個行業內，都擁有廣泛的人脈關系。這些關系可以幫助他們調動那些不在自身權力范圍內的人員和其他資源，這對他們履行高層管理活動、實現組織戰略目標或者幫助組織渡過危機來說，十分重要。

個人與職位的匹配度

約翰·科特進一步研究了高層管理者具有的與工作相關的共同點的形成原因。研究所涉及的高層管理者具有10余項共同個人特質，在動機、性情、認知、知識及人際關系方面，都有驚人的相似之處，這也說明了人與職位的匹配度，與最終的工作績效具有很強的相關性（見表2-4）。

如果具有較好的培養潛質，管理者在職業生涯中嶄露頭角時，便能體現出匹配該項工作各種特定需求的個人特質。他們擁有與本公司和本行業相關的知識，以及幾乎與生俱來的高情商，而這些特質能夠使他們更好地處理該項工作所對應的各項復雜任務和活動。同時，他們還擁有出色的人際交往能力以及廣泛的人脈關系，這使得他們能更加自如地應對各種復雜的工作關系。

原生家庭與成長經歷

約翰·科特還發現，高層管理者具有不少共同的背景，尤其在家庭環境、教育背景和早期的工作經歷上有不少相似之處（見表2-5）。他們的原生家庭一般處于中產階層，并且家庭關系和諧而緊密。他們大多擁有名校教育背景，在校時表現都較為活躍，在體育、文藝、社團、公益和學生會工作中都有著光鮮的記錄。他們早期供職的公司一般也都是有影響力、具有廣闊發展空間的大公司，也都或多或少接觸過知名的商業精英和企業領袖，并受到這些人的影響。在相似的家庭氛圍、教育背景和早期的職業經歷下，這些高層管理者很自然地就會形成遠大抱負、超出一般人的智力水平、樂觀向上的態度、情緒穩定的性情、對權力和成就的渴望、獨特的人格魅力、善于建立關系網絡的能力，以及對商業的興趣等共同的個人特質。

原生家庭、教育背景及早期的工作經歷，對于個人內在品質的養成與塑造影響程度極大。富有感召力、人際關系良好、個人氣場強大、能夠得到認可，這些因素在管理者的事業成功中會起到重要作用。要成長為一名優秀的管理者，最關鍵的是個人的內在品質。很難定義這種品質，但它們對于成功非常重要。特別強調的是，管理者要保持較高的道德水準。如果缺乏道德素養，那管理還有什么意義呢？因此，管理者必須首先確定自己的道德底線。對于管理者而言，有人品而缺乏能力是一種軟弱，但有能力而沒有人品則意味著危險。

“先天論”還是“后天論”

當然，約翰·科特也發現，高層管理者在個人特質與背景特征上的差異也是客觀存在的。這些差異是由年齡、工作等多種因素所導致，崗位關鍵要求與管理者的個人特質的差異及匹配相當重要（見圖2-4）。

關于高層管理者的個人特質、背景與他們所取得成就之間的關系，存在一個“先天論”與“后天論”的爭議。前者斷定管理者的成功取決于他所出生的環境，而后者則認為取決于他所經歷的事情。嚴格地說，這兩個觀點都不成立。成功的管理者可能出生時便擁有一些家庭優勢，并被“先天賦予”了某些優秀的個人特質，但同樣也可以在此后數十年的艱苦歷練中被“后天塑造”。在這個過程中，我們沒法判斷某一個因素能起到獨立的、主導性的關鍵作用，更現實的可能性是環境因素和個人努力的共同作用和高度綜合，使這些管理者得以最終養成了與高層管理工作相適應的個人特質。

人的稟賦屬于先天生成，不可多得，原生家庭也是強求不來。然而，管理者通過后天努力，可以做出許多主動的創造，在人的稟賦和其他先天條件之外，是一種有效的彌補。社會分層和玻璃天花板效應或許也是一種現實，但無論如何，青年管理者要持一種樂觀正向的人生態度，怨天尤人不如反求諸己。